Сутнісна характеристика, функції та механізм розробки бізнес-моделі підприємства

Сутнісна характеристика, функції та механізм розробки бізнес-моделі підприємства 10.09.2016 20:20

Тема 1. Сутнісна характеристика, функції та механізм розробки бізнес-моделі підприємства

1.1. Розвиток поглядів і підходів на процес стратегічного управління компанією.

1.2. Визначення,, функції та механізм формування бізнес-моделі підприємства.

1.3. Основні підходи до формування бізнес-моделі компанії.

 

1.1.         Розвиток поглядів і підходів на процес стратегічного управління компанією.

Не вступайте в конкурентную борьбу –

 просто сделайте ее неактуальной

У. Чан Ким, Рене Моборн

Не намагайтесь зробити свою компанію першою. Просто зробіть її унікальною.

М.Портер

 

Сучасна концепція формування бізнес-моделі компанії лежить у площині популярної науки - стратегічного менеджменту. Основні етапи її розвитку відрізняються тим, яке джерело формування конкурентних переваг (зовнішнє чи внутрішнє) домінувало в тій чи іншій концепції стратегічного управління.  Пояснюється це тим, що кожен етап розвитку бізнесу в світі характеризувався певними особливостями при розробці та реалізації на практиці конкурентних стратегій.

Еволюцію концепції формування бізнес-моделі підприємства розглядають крізь призму основних періодів розвитку теорії стратегічного управління. Можна виділити три основні етапи її розвитку, кожен із яких характеризується популярністю поглядві певної школи наукової думки:

-          перший етап (1960-ті - перша половина 1970-их років) – поширеність школи планування;

-          другий етап (середина 1970-их – кінець 1980-их років) – домінування школи позиціонування;

-          третій етап (початок 1990-их років – до теперішнього часу) – формування концепції бізнес-моделі компанії та розвиток школи компетенцій.

Зокрема, в 60-х роках (перший етап) управління було зосереджене на вирішенні задач ефективного використання матеріальних ресурсів і здійсненні аналізу зовнішнього середовища в умовах обмеженої інформації. В цей період широко використовувались доступні для менеджерів схеми розподілу ресурсів (методи лінійного програмування, теорія масового обслуговування та інші), оскільки метою діяльності компаній було досягнення максимально можливого обсягу виробництва продукції чи послуг. Так, із метою оптимальної організації виробництва було сформовано принципи управління запасами підприємства, які стали основою концепції планування матеріальних потреб (Material Resource Planning).

В кінці 60-х – на початку 70-х років отримали застосування нові інструменти управління потоками ресурсів і продукції, призначені для багатогалузевих компаній. Поширення в цей час набули методи портфельного аналізу діяльності підприємства, в основу розробки яких покладено концепцію життєвого циклу товару та функцію кривої досвіду. Базовим аналітичним прийомом була побудова двовимірних матриць, що характеризувались простотою та відповідали потребам управління розвитком бізнесу.

Одними із поширених методик портфельного аналізу стали матриця Бостонської консультаційної групи (BCG), матриця McKinsey – General Electric і розроблена в 1975 році Британсько – Голландською компанією Shell матриця “направленої політики”.

Незважаючи на доступність у використанні, ці інструменти портфельного аналізу мали і свої недоліки: параметри, що брались за основу побудови цих матриць не могли бути єдиними орієнтирами для визначення перспектив і напрямків розвитку компанії.

У 80–х роках (другий етап) з’явились роботи М. Портера, в яких визначалось, що стратегія компанії повинна базуватись на конкурентних перевагах і, виходячи з цього, виділялось три типи стратегій: стратегія найменших сукупних витрат; стратегія диференціації; стратегія зосередження.

Концепція трьох типів конкурентних стратегій, запропонована М. Портером, була досить актуальною та своєчасною, оскільки у 80–х роках основою стратегічного планування була диференціація діяльності компаній, зростання прибутковості за рахунок дії ефекту “економії на масштабах виробництва”, використання інструментів масового маркетингу.

М. Портер вважав, що в процесі бізнес-діяльності всі учасники ринку зацікавлені в ослабленні суперників і запропонував методику конкурентсного аналізу «п’яти сил конкуренції»:

ü суперництво існуючих фірм;

ü поява нових конкурентів у галузі;

ü вплив покупців;

ü вплив постачальників;

ü загроза з боку товарів–замінників.

Враховуючи дію цих конкурентних сил, М. Портер стверджував, що компаніям, у залежності від наявності конкурентних переваг, слід діяти в рамках однієї з трьох наведених вище стратегій, але через деякий час його підхід зазнав критики.

Причина цього - припущення про статичність ринкового середовища протягом тривалого періоду. У випадку, коли ситуація на ринку раптово змінювалась, стратегії, розроблені на базі однієї конкурентної переваги, ставали вразливими. Крім цього, на практиці японські компанії довели можливість успішного функціонування на основі поєднання стратегії низьких витрат із іншими видами стратегій.

Зміни на світовому ринку в 90–х роках (третій етап) зумовили відмову багатьох компаній від традиційних підходів до стратегічного управління. Рушійними силами розвитку бізнесу в цей період стали, в основному, впровадження нових технологій та розробка інноваційних продуктів. Водночас, у міру розвитку техніки та технологій, скоротилась тривалість виробничих процесів і життєвих циклів товарів (послуг); ринки стали надмірно насиченими, що зумовило загострення конкуренції. Це призвело до ініціювання процесів злиття та поглинання компаній, появи нових правових форм і видів партнерських зв’язків (стратегічні альянси, мережеві компанії, інтернет-комерція), а також зумовило необхідність поглиблення та розширення сучасного економічного трактування категорії “бізнес”.

Прискорення процесів глобалізації та становлення постіндустріального “суспільства знань” обумовили необхідність пошуку сучасними компаніями нових джерел формування та шляхів забезпечення конкурентних переваг. Аналізуючи у середині 1990-х років успішну діяльність великих компаній та характеризуючи спосіб успішної реалізації їх бізнес-стратегій, американський дослідник А. Сливоцький застосував поняття “бізнес-моделі”. Він наголосив, що сучасні, агресивні, з точки зору конкурентної боротьби, підприємства забезпечують зростання прибутків та надходження капіталу від інвесторів, насамперед, завдяки ефективним діловим (бізнес) моделям і розумінню пріоритетів споживачів. Так у західній науковій думці формується сучасна концепція управління на основі розробки та реалізації успішної бізнес-моделі компанії. Компанія може виробляти продукти та застосовувати новітні технології, але для досягнення успіху вона повинна створити ефективну бізнес-модель, яку неможливо або складно у короткостроковий пеоірод скопіювати (відтворити) конкурентам.

Вже в кінці 1990-х років у результаті розвитку Інтернету, електронного бізнесу, широкого використання в аналітичній роботі методів економіко-математичного моделювання поняття “бізнес-модель” увійшло у професійну термінологію консалтингових фірм і компаній, що займались розробкою автоматизованих систем управління та інших програмних продуктів для бізнесу. Як нова економічна категорія “бізнес – модель” компанії характеризує логіку побудови та розвитку підприємства в сучасних умовах динамічного господарського середовища. Використання концепції бізнес - моделювання передбачає здійснення економічного, аналітичного, графічного та програмного обґрунтування вибору найбільш ефективного варіанту розвитку підприємства. В цьому контексті бізнес-модель виступає сучасним інструментом реалізації стратегії компанії в умовах функціонування економіки “знань”.

У пошуках конкурентних переваг компанії сьогодні спрямовують зусилля на дослідження своїх внутрішніх можливостей, намагаючись таким чином ідентифікувати здібності і компетенції, на основі яких можна побудувати новий бізнес-простір. Наукові корені такого підходу беруть свій початок у ресурсній теорії і розвиваються сучасною школою компетенцій. Новаторський прорив у розвитку ресурсної теорії та забезпеченні домінування школи здібностей і компетенцій здійснили у 1990 – х роках публікації  Г. Хамела (Лондонська школа бізнесу) та К. К. Прахалада (Мічиганський університет). Ці автори вказують на обмеженість класичних стратегій, які зосереджуються на позиціонуванні компанії в просторі вже існуючої галузевої структури, а не орієнтуються на створення нових ринків (чи їх сегментів) у майбутньому. Дослідники обґрунтували принципи сучасної філософії “стратегічного мислення” як основи лідерства компанії в сучасному світі. Подальші самостійні публікації Г. Хамела у 2000 році поглибили інтелектуальні основи концепції бізнес-моделі компанії та забезпечили її подальший науковий і практичний розвиток. Починаючи з 2001 року у зарубіжних наукових і фахових виданнях та економічній літературі зростає кількість публікацій, присвячених проблемі формування сучасних бізнес-моделей компаній.

Зокрема, ідея забезпечення компаніями інтелектуального лідерства на основі пошуку чи створення нового ринкового простору як основи стретагічного розвитку в сучасному світі отримала розвиток в дослідженнях У. Чан Кіма та Рене Моборн. Ці автори обгрунтували “стратегію блакитного океану” – створення нових ринків або їх сегментів на основі творчого підходу менеджерів компаній до управління бізнесом та інновації цінності.

Конкуренція в усіх існуючих (традиційних) галузях образно названа авторами “багряним океаном”. Це  - ринковий простір із визначеними межами та встановленими правилами, де щодня посилюється жорстка глобальна конкуренція, що призводить до швидкого копіювання товарів і послуг конкурентами та постійних цінових війн між ними. Проблема загострюється тим, що у більшості галузей пропозиція перевищує попит, а на додачу до цього у більшості розвинених країн відбувається скорочення чисельності населення.

Вихід із цієї ситуації автори вбачають у пошуку “блакитних океанів” – вільних від конкурентів ринкових просторів, де існує перспектива для збільшення прибутку. Основою створення “блакитного океану” є інновація цінності, яка передбачає поєднання диференціації із низькими витратами.

 

1.2.         Визначення та функції бізнес-моделі підприємства

 

В літературі немає єдиного підходу до визначення поняття бізнес-модель підприємства.

Походження поняття «бізнес-модель»:

• бізнес – самостійна, здійснювана на свій ризик діяльність, спрямована на систематичне одержання прибутку від користування майном, продажу продуктів (послуг), виконання робіт або надання послуг особами, зареєстрованими в цій якості у встановленому законом порядку. Ефективність підприємницької діяльності може оцінюватися не тільки розмірами отриманого прибутку, але й зміною вартості бізнесу (ринкової вартості підприємства);
•  модель – образ, аналог (уявний або умовний: зображення, опис, схема, креслення, графік, план, карта й т.п) якого-небудь об’єкта, процесу або явища («оригіналу» даної моделі), який є спрощеним відображенням реальності.

Таким чином, синтез цих двох понять дозволяє дати таке найпростіше трактування бізнес-моделі – це схема функціонування бізнесу певної компанії.

 

 

 

 

 

Для більшості наведених визначень характерним є розуміння бізнес-моделі як схеми функціонування бізнесу певної компанії, що дає відповідь на чотири основні питання:

1)    як компанія здійснює бізнес? Це трактується як архітектура та взаємодія різних суб’єктів (споживачі, постачальники, посередники, інвестори) та об’єктів (продукти, послуги, роботи, процеси) бізнес-моделі;

2)    що компанія використовує для здійснення бізнесу? Під цим розуміється наявність у компанії специфічних “входів” – ресурсів, здібностей, компетенцій;

3)    яку цінність забезпечує компанія споживачам? Орієнтація на створення високої доданої вартості (цінності) для споживачів є однією із найважливіших характеристик бізнес-моделі.   

4)    яким є механізм отримання прибутку компанією? Ця фінансова характеристика бізнес-моделі забезпечує завершеність її економічного змісту.   

Таким чином, бізнес-модель компанії - це сукупність елементів, що характеризують принципову логіку її функціонування на основі ефективного використання у бізнес-процесах компетенцій і стратегічних ресурсів із метою створення продукту (послуги) з високою цінністю, що відповідає пріоритетам споживачів і забезпечує зростання прибутку. Основне завдання бізнес-моделі компанії – перетворити внутрішні “входи” бізнесу (ресурси, технології, здібності, компетенції) у зовнішні “виходи” (економічну цінність для покупців і фінансовий результат для компанії).

Більш глибоко сутнісна характеристика бізнес–моделі компанії, як і будь-якої економічної категорії, розкривається через її функції:

1) стратегічні функції:

• визначення місії, стратегічного бачення та можливостей розвитку компанії на існуючому і перспективних ринках;
•  забезпечення реалізації стратегії компанії;
• вивчення майбутніх пріоритетів споживачів;
• підвищення конкурентоспроможності та забезпечення унікальності компанії на ринку.

2) операційні функції:

• забезпечення оптимального розподілу існуючих та орієнтація на мобілізацію нових (потенційних) ресурсів;
• організація ефективної системи бізнес-процесів компанії;
• формування, використання та розвиток інтелектуального капіталу;
• ідентифікація та реалізація компетенцій компанії;
• перетворення інновацій у додану вартість (цінність), що відповідає пріоритетам споживачів.

3) фінансові функції:

• генерування доходів і прибутку;
• залучення капіталу інвесторів;
• збільшення ринкової вартості та прибутковості компанії.

Використання концепції бізнес–моделювання передбачає здійснення економічного, аналітичного, графічного та програмного обґрунтування вибору найбільш ефективного варіанта розвитку підприємства.

 

1.3.Основні підходи до формування бізнес-моделі компанії.

 

Теоретичні дослідження зарубіжних і вітчизняних науковців, а також практичний досвід функціонування бізнесу дозволяє виділити чотири основних підходи до формування бізнес-моделі підприємства:

z гуманітраний;

z процесний (формальний);

z управлінський.

Гуманітарний підхід. Саме у роботах представників гуманітарного підходу одним із перших з’явилось трактування суті, а також визначення елементів бізнес-моделі підприємства. У загальному бізнес-модель підприємства визначається представниками гуманітарного підходу як спосіб функціонування компанії на основі поєднання ряду параметрів: стратегія, взаємозв’язки з постачальниками і споживачами, ланцюжок створення вартості, організаційна структура, здібності, компетенції та ресурси компанії. 

Одним із засновників гуманітарного підходу у бізнес-моделюванні можна вважати А. Сливоцького, який виділив бізнес-модель як об’єкт стратегічного аналізу. Механізм формування бізнес-моделі за А. Сливоцьким наведено на рис. 1. За такою ж схемою дослідник пропонує здійснювати характеристику бізнес-моделей компаній-конкурентів. Автор визначає п’ять базових елементів бізнес-моделі, кожен із яких складається із окремих компонентів. Для характеристики компонентів окреслено коло питань, на які повинно дати відповідь керівництво компанії.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1. Механізм формування бізнес-моделі за А. Сливоцьким

Розвитком гуманітарного підходу є запропонований В. Котельніковим механізм формування бізнес-моделі, що отримав назву “6+1 компонент”. Схематично елементний склад бізнес-моделі компанії за В. Котельніковим наведено на рис. 1.2.    

 

Рис. 2. Механізм формування бізнес-модель «6+1 компонент» за В. Котельніковим

Наскільки б не був деталізований перелік елементів, важливе значення має “практична життєздатність” механізму формування бізнес-моделі. Саме цьому критерію відповідає підхід до формування бізнес-моделі підприємства дослідницько-консультаційної компанії “Альт” (Росія) (рис. 1.3).

 

Рис. 3. Бізнес –модель компанії за підходом дослідницько-консультаційної компанії «Альт»

Підсумовуючи вищесказане, можна визначити переваги гуманітарного підходу до формування бізнес-моделі:

• представлення елементного складу бізнес-моделі компанії має “зручний інтерфейс” і супроводжується вербальним поясненням, що робить його зрозумілим для керівництва компанії та інших зацікавлених сторін;

• кореспондування із складовими загальної стратегії компанії підтверджує значення і посилює роль бізнес-моделі як ефективного існтрумента  її реалізації на практиці.

До недоліків гуманітарного підходу потрібно віднести наступні:

• відсутність єдиної методології, що зумовлює невизначеність кінцевого результату;
• надмірна деталізація елементного складу та відсутність логічного взаємозв’язку ускладнює сприйняття бізнес-моделі як єдиного об’єкта;

Процесний (формальний) підхід.В останні роки поняття бізнес-модель найчастіше використовують, у контексті дослідження таких управлінських підходів як інжиніринг і реінжиніринг бізнесу і трактують як сукупність організованих певним чином бізнес-процесів. Процес бізнес-моделювання в цьому контексті визначають як технологію формального описання діяльності компанії через систему її бізнес-процесів.Таким чином, процесний (формальний) підхід формування бізнес-моделі компнаії базується на методології реінжинірингу бізнес-процесів (BPR - Business Process Reengineering), сутність якої полягає в описі бізнес-моделі як сукупності взаємозалежних процесів, що утворюють певну ієрархію. Для цього використовуються відповідні методології та стандарти моделювання бізнес-процесів (IDEF, ARIS та інші).

В найбільш загальному вигляді структуру бізнес-моделі компанії за процесним підходом можна представити у вигляді трьох основних складових (рис. 4).

 

 

Рис. 4. Структура бізнес-моделі за процесним підходом

 

Характеристика елементів бізнес-моделі за процесним підходом:

• організаційна модель — це формалізована інтерпретація структури підприємства як сукупності бізнес-одиниць (підрозділів), що містить регламент повноважень, функції і роль персоналу підприємства;
• функціональна модель — це комплексне відображення системи бізнес-процесів підприємства (операції з покупцями, постачальниками, логістика, виробництво, облік, управління фінансами, управління персоналом, управління інфраструктурою бізнесу, управління проектами тощо);
• інформаційна модель — схема інформаційних потоків підприємства (базується на функціональній моделі). Її формування передбачає ідентифікацію корпоративної інформації, створення системи інформаційних потоків і визначення каналів комунікації в компанії.  

Таким чином, перевагами формального (процесного) підходу є:

• логічний опис діяльності компанії підвищує рівень сприйняття та розуміння функціонування її бізнес-моделі;
• формалізований перелік видів бізнес-процесів;
• наявність розробленого апарата опису процесів (IDEF, ARIS);
• широкий вибір інструментарію бізнес-моделювання;
• ряд напрямків діяльності підприємства легше представляти й розуміти у процесному вигляді.

   Недоліки формального підходу:

• складність опису процесів, що мають довгостроковий характер (описують реалізацію стратегі);
• потреба залучення консультантів і менеджерів із знаннями технології процесного управління;
• необхідність здійснення витрат на консультаційні роботи із реалізації процесного підходу до формування бізнес-моделі.

Управлінський підхід. Управлінський підхід передбачає розробку механізму формування бізнес-моделі компанії на основі синтезу та модифікації базових положень гуманітарного і процесного підходів у контексті забезпечення комплексного управління компанією в сучасних умовах. Модифікована технологія формування бізнес-моделі компанії є спробою її представлення як стратегічного об’єкта аналізу в сучасному динамічному багатовимірному ринковому просторі.

Узагальнену технологію формування бізнес-модеді компанії, що втілює ідею комплексного управлінського підходу схематично наведено на рис. 5.

Одним із останніх представників управлінського підходу є схема бізнес-моделі за А. Остервальдером (рис. 6). ДЕТАЛЬНІШЕ ПРО МОДЕЛЬ А. ОСТЕРВАЛЬДЕРА У ТЕМІ 2.

 

Рис. 6. Технологія формування бізнес-моделі компанії за А. Остервальдером

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 5. Технологія формування бізнес-моделі компанії за управлінський підходом

ЛІТЕРАТУРА

1. А. Остервальдер, И. Пинье Построение бізнес-моделей. Пер. с англ. – 3-е изд.- М.: Альпина-Паблишер, 2012. – 288 с.

(http://mindcoaching.nethouse.ru/static/doc/0000/0000/0093/93748.aanph00fqn.pdf)  - електронний варіант.