|
|
Главная \ Методичні вказівки \ Теоретичні та організаційні основи вартісно-орієнтованого управління фінансами компаній
Теоретичні та організаційні основи вартісно-орієнтованого управління фінансами компаній« Назад
Теоретичні та організаційні основи вартісно-орієнтованого управління фінансами компаній 30.08.2016 14:34
План лекції 1.Теоретичні та організаційні основи вартісно-орієнтованого управління фінансами компаній Проблемна лекція з питань впливу вартісно-орієнтованого управління на стійкій розвиток компанії. Тема1.Теоретичні та організаційні основи вартісно-орієнтованого управління фінансами компаній 1. Сутність, еволюція та концепції вартісно-орієнтованого управління компаніями. 2. Інтереси зацікавлених осіб у вартісно-орієнтованому управлінні 3. Зв'язок вартісно-орієнтованого підходу до управління зі стратегією розвитку компанії. 4. Організаційні основи управління вартістю компанії
Однією з найновіших та популярних теорій з управління вартістю компанії є концепція вартісно-орієнтованого управління (Value Based Management – VBM), яка з'явилася на початку 80-х років ХХ ст. та успішно застосовується більшістю закордонних компаній, а нині починає активно впроваджуватися і на великих вітчизняних підприємствах. Для чого необхідне вартісне орієнтоване управління?
Хто повинен вміти управляти вартістю?
Світовий досвідсвідчить, що компанії, які використовують принципи VBM-управління, сформульовані в рамках цієї концепції, мають перевагу над компаніями аналогічних галузей бізнесу (табл. 1) через використання більш ефективної системи організації бізнесу. Таблиця 1 Світовий досвід впровадження VBM-управління
Найбільш яскравий приклад - компанія Coca-Cola. З 1981 року, коли вона вперше розрахувала EVA, акції виросли в ціні з 3 дол. за акцію до приблизно 60 дол. натепер. Відомими компаніями, які також успішно запровадили систему VBM, є SPX, Herman Miller, Equifax, Hasco. Основні передумови переходу до вартісної моделі управління в Україні:
Термін вартісно-орієнтоване управління є відносно новим не тільки для вітчизняної, але й зарубіжної науки та практики. Вже в 1986 р. окремі компанії США та Великої Британії оголосили про свою спрямованість на максимізацію вартості для акціонерів. А. Раппорт, автор роботи «Створення вартості для акціонерів», та Б. Стюарт «В пошуках вартості» є засновниками концепції вартісно-орієнтованого управління. Автори переосмислили роль менеджерів у діяльності підприємства, яка полягає в підвищенні вартості підприємства для акціонерів. Схвалення цього погляду призводить до необхідності зміни стратегічних та оперативних цілей, методів оцінки діяльності підприємства. Вперше термін «Value Based Management» був використаний лише в 1994 р. американським вченим Дж. Таггартом. Еволюція систем вартісно-орієнтованого управління фінансами компаній наведено у таблиці 2. Основи його впровадження прийшлися на початок індустріальної революції в США, оскільки саме в даний період виникли передумови, які стали поштовхом до вдосконалення управління діяльністю підприємств. Таблиця 2 Еволюція систем вартісно-орієнтованого управління фінансами компаній
Передумовами формування та практичного впровадження концепції вартісно-орієнтованого управління в Україні стали трансформаційні перетворення у відносинах власності та становлення ринкової економіки. Загалом еволюція власності і цілей власності в Україні складається з чотирьох етапів.(рис 1.)
Рис 1. Еволюція власності і цілей власності в Україні
Одне з перших експертних досліджень щодо використання VBM в корпоративному секторі України було проведено в 2011 р. інститутом контролінгу КНЕУ ім. В. Гетьмана. Результат опитування наступний:
Ці дані свідчать про низький рівень впровадження концепції VBM на українських підприємствах. В українській економіці існує низка перешкод:
Дослідження змісту концепцій вартісно-орієнтованого управління показує, що основне розходження між ними полягає в особливостях методик оцінки вартості. Концепція Раппапорта А. базується на доданій акціонерній вартості SVA (різниця між оцінкою вартості у разі впровадження аналізованої стратегії розвитку компанії і базовою величиною вартості, яка враховує поточну ринкову оцінку акцій компанії). Концепція А. Дамодарана основана на застосуванні методу дисконтованих грошових потоків. Тому в основі концепції Дамодарана лежать чотири фактори, що впливають на вартість: грошові потоки, генеровані наявними активами; очікуваний темп зростання грошових потоків; зміна тривалості періоду; зміна вартості майна. Концепція Коупленда - Коллера – Мурріна базується на на аналізі пентаграми структурної перебудови підприємства. Акценти: цілепокладання і мотивація, система ключових показників діяльності, адаптація організаційної культури підприємства. Концепція акцентує увагу на одночасному застосуванні моделей дисконтованого грошового потоку та економічного прибутку. Концепція Стерна — Стюард – це система управління на основі показника EVA. Головна ідея EVA полягає в наступному: інвестор повинен заробляти віддачу, яка б компенсувала прийнятий ним ризик, відображеним у вартості задіяного капіталу. Сьогодні управління вартістю підприємства є однією з найбільш популярних концепцій фінансового менеджменту. Особливості організації бізнесу, орієнтованої на зростання вартості (VBM) наведено у табл.3. Основними перевагами управління, орієнтованого на зростання вартості у порівнянні з класичний фінансовий менеджмент є: спостереження та прогноз зміни вартості у довгостроковій перспективі; забезпечення зв’язку між вартістю та стратегією підприємства; сприяння розробці мотиваційних схем. Таблиця 3 Особливості організації бізнесу, орієнтованої на зростання вартості (VBM)
Таким чином, на сьогоднішній день, концепція вартісного управління відображає чітке стратегічне позиціонування підприємства на досягнення головної мети – максимізації добробуту власників підприємства, яка забезпечується шляхом максимізації його ринкової вартості. Вартість відображає потенційну здатність підприємства, як суб'єкта і об'єкта економічних відносин, забезпечувати створення і приріст вартості. Вартість є не фактом, а оціночним судженням, що виноситься на основі доступних фактів і застосованих методів оцінки. Теоретично максимізувати вартість можна до безкінечності, але практично межі максимізації створюються чинниками внутрішнього і зовнішнього зростання підприємства:
Рис. 1. Концепція максимізації вартості
Value-Based Management - це концепція вимірювання та управління бізнесом, що створює довгострокову вартість для акціонерів, яка задовольнятиме потреби користувачів з ринку капіталів та товарного ринку Провідною передумовою підтримки процесу управління вартістю підприємства є наступне правило: діяльність менеджерів слід вимірювати й винагороджувати за допомогою показників, що мають безпосереднє відношення до створення акціонерної вартості.Таким чином, особливістю системи управління вартістю підприємства є поєднання критеріїв ефективності, заснованих на вартості, і заохочувальної винагороди (рис. 2).
Система оцінки й винагород повинна бути сфокусована на ринку капіталу. Тобто ключем до успішного перетворення менеджера, що мислить як співробітник, у менеджера, що мислить як власник підприємства, є оцінка його діяльності й призначення винагороди з використанням методів, які аналогічні методам оцінки винагород. Для цього потрібно, щоб внутрішня система оцінки й винагород підприємства максимально точно відображала зовнішню систему (ринок капіталу). Система оцінки базуватиметься на чинниках вартості для відповідного рівня управління. Таким чином, впровадження управління, орієнтованого на створення вартості, передбачає створення вартісного мислення у співробітників підприємства за такими аспектами: 1) повна й всебічна підтримка вищого керівництва підприємства. Щодо впровадження системи управління вартістю підприємства може бути ініційована групою планування або фінансовим директором, повинна одержати підтримку генерального директора; 2) встановлення зв'язку між діями менеджерів й винагородою; 3) навчання співробітників підприємства для розуміння основних положень системи управління вартістю підприємства і відповідної зміни їх поведінки. Вартість підприємства має низку переваг у порівнянні з традиційними критеріями оцінки ефективності діяльності компанії, такими як «чистий прибуток» (табл. 4) Таблиця 4 Порівняння критеріїв оцінки ефективності діяльності компанії
Показник вартості усуває недоліки, властиві показнику чистого прибутку, і, більше того, дозволяє врахувати в розрахунках більшу кількість чинників, що впливають на результат діяльності компанії. Управління вартістю компанії, як процес, полягає в розробці та реалізації управлінських рішень, в результаті яких оптимізується структура існуючої вартості компанії і створюється нова вартість (рис. 3). Відповідно з цією тезою, мета управління - це максимізація ринкової вартості компанії.
Рис. 3. Модель концепції побудови механізму управління вартістю підприємства
Об’єктами управління є фактори вартості підприємства: фінанси, виробництво, організаційна структура, імідж,персонал, інноваційний капітал підприємства тощо. Суб'єкти вартісно-орієнтованого управління (СУВ) — особи, що приймають рішення (топ‑менеджмент компанії (власники, менеджери), персонал) і які завдяки своєму місцю у системі економічних, управлінських, організаційних, фінансових, соціальних відносин здатні впливати на процес формування вартості підприємства. Під інструментами механізму управління вартістю підприємства, як правило, прийнято розуміти способи впливу на фактори вартості, що призводять до її зростання. Зокрема, до них можна віднести: інструменти організаційного управління; інструменти маркетингу: інформація, страхові послуги, торгівельна марка, діло ва репутація тощо; фінансові інструменти: капітал, резерви, інвестиції, обсяги продаж, чистий грошовий дохід, ставка дисконтування тощо. Вартість підприємства є комплексним показником, яка характеризує внутрішній стан підприємства. З цієї позиції метою управління є забезпечення реалізації стратегічних цілей компанії за допомогою збільшення фінансового потенціалу організації. Завдання управління вартістю компанії: 1) підвищити інвестиційну привабливість компанії; 2) забезпечити успішний вихід компанії на IPO; 3) забезпечити в подальшому стабільне зростання курсової вартості акцій. Вихідними принципами, на основі яких повинна будуватися система управління вартістю компанії, є: 1. На реальному ринку ви створюєте вартість, якщо заробляєте на інвестованому капіталі більше альтернативних витрат залучення капіталу. 2. Чим більше коштів ви інвестуєте з дохідністю, більшою, ніж витрати на капітал, тим більше вартості ви створюєте (тобто зростання додає вартість, якщо рентабельність капіталу перевищує витрати на капітал). 3. Слід вибирати такі стратегії, які максимізують наведену вартість очікуваних грошових потоків або економічного прибутку (в обох випадках результат буде один). 4. Ринкова ціна акцій дорівнює їх справжньої вартості, яка визначається ринковими очікуваннями майбутніх результатів компанії, але самі ринкові очікування можуть не співпадати з об'єктивними (незміщеними) прогнозами майбутніх результатів. 5. Дохідність для акціонерів більше залежить від зміни очікувань, ніж від фактичних результатів діяльності компанії
Для створення вартості необхідно:
Застосування моделі системи управління вартістю компанії (рис. 4)до процесу прийняття управлінських рішень дозволяє визначити структуру проблем, систему їх рішень, взаємозв’язок компонентів системи та порядок їх удосконалення.
Рис. 4. Цільова модель системи управління вартістю компанії
«Вхід» системи характеризується параметрами проблеми, яку необхідно вирішити на конкретних ринках (вимоги споживачів, результати сегментації, якість об'єкта, обсяги реалізації, терміни постачань, ціни і т.п.). На «виході» системи - рішення, що виражено кількісно або якісно та має певну ступінь адекватності і вірогідність реалізації, ступінь ризику досягнення запланованого результату. «Зворотній зв'язок» характеризує різну інформацію, що надходить від споживачів до особи, яка прийняла рішення (до «процесу»), або до особи, від якого надійшла інформація щодо вирішення проблеми («вхід»). Надходження інформації зворотного зв'язку може бути пов'язано з неякісним рішенням, додатковими вимогами споживачів про уточнення або доробки рішення, появою нововведень, ноу-хау та іншими факторами. До основних умов забезпечення високої якості і ефективності управлінського рішення відносяться: - застосування до розробки управлінського рішення наукових підходів; - вивчення впливу економічних законів на ефективність управлінського рішення; - забезпечення особи, яка ухвалює рішення, якісною інформацією, що характеризує параметри "виходу", "входу", "зовнішнього середовища" і "процесу" системи розробки рішення; - застосування методів функціонально-вартісного аналізу, прогнозування, моделювання і економічного обґрунтовування кожного рішення; - структуризація проблеми і побудова дерева мети; - забезпечення співставності (порівнянності) варіантів рішень; - забезпечення багатоваріантності рішень; - правова обґрунтованість рішення, що схвалюється; - автоматизація процесу збору та обробки інформації, процесу розробки і реалізації рішень; - розробка і функціонування системи відповідальності та мотивації якісного і ефективного рішення; - наявність механізму реалізації рішення.
2. Інтереси зацікавлених осіб у вартісно-орієнтованому управлінні
В економічній літературі розглядається декілька моделей корпоративного управління. Ці системи корпоративного управління відрізняються підходами до визначення кількості акціонерів та їх складом, формуванням органів управління, можливістю участі держави та банківських установ у створенні акціонерних товариств тощо. Англо-американська модель( рис. 5.). Для англо-американської моделі характерна однорівнева рада директорів, в яку входять, зокрема, виконавчі директори — безпосередні управлінці. Щоб відокремити функції нагляду при раді директорів створюються контрольні комітети, в які виконавчі директори не входять. Власність при такій моделі, як правило, сильно розпорошена серед безлічі дрібних акціонерів (пакет акцій в 10 % може вважатися домінуючим). Ці акції звертаються на фондовому ринку, де компанія залучає фінансові ресурси, випускаючи нові акції. При цьому вплив індивідуального акціонера на діяльність компанії істотно обмежена; сильний менеджмент врівноважується незалежними директорами. Англо-американська модель орієнтована на переважне задоволення фінансових інтересів акціонерів. Іще однією особливістю моделі корпоративного управління США можна вважати те, що банки в цій країні не приймають активної участі у створенні корпорацій. Основний недолік цієї моделі - фондовий ринок не відображає справжньої вартості активів оскільки схильний моді і примхи окремих крупних гравців.
Рис. 5 Англо-американська модель корпоративного управління
Японська модель корпоративного управління. Японська модель корпоративного управління є багатобічною і припускає наявність ключового банку та фінансово-промислової мережі (кейрецу). Ключовий банк і кейрецу - два різні елементи японської моделі, які одночасно дублюють і доповнюють один одного. Особливістю японської моделі є високий ступінь концентрації акціонерного капіталу в руках середніх і великих акціонерів і широка практика перехресного володіння акціями між компаніями, які входять до однієї групи (кейрецу). Ради директорів японської корпорації складаються переважно з внутрішніх директорів. Недоліками цієї моделі є складність здійснення інвестицій; недостатня увага до прибутковості інвестицій і абсолютне домінування банківського фінансування; слабка інформаційна прозорість компаній. Німецька модель корпоративного управління (рис 6). Особливістю німецької моделі є двоступенева система управління: наявність спостережної ради і виконавчої ради. Спостережна рада повністю складається з незалежних директорів, а виконавча – це менеджмент компанії. Функції спостережної ради полягають у захисті інтересів усіх груп акціонерів і вирішенні протиріч між різноманітними пайовиками (функція нагляду і контролю); функції виконавчої ради полягають у формуванні та реалізації корпоративної політики, яка відповідає інтересам усіх груп акціонерів (функція управління і адміністрування). Таке розмежування функцій підвищує свободу дій, владу і силу керівної ради: у більшості випадків спостережна рада просто затверджує рішення керівної команди. Значною часткою в структурі власності компаній володіють банки, та інші промислові компанії, пов'язані з компаніями, акціями яких вони володіють, не тільки відносинами власності, а й діловими інтересами.
Рис. 6. Німецька модель корпоративного управління
Українська модель корпоративного управління є комбінованим варіантом англо-американської та німецької моделей, що цілком закономірно, зважаючи на складне становлення акціонерних товариств в Україні. Запорукою сталого розвитку підприємства є збалансованість інтересів різних груп учасників ринкових відносин:
Стійкість фірми і успіх її стратегії ґрунтується на здатності генерувати організаційне багатство в довгостроковій перспективі, спираючись на взаємовигідні відносини з системою зацікавлених сторін. Матриця класифікації зацікавлених сторін Менделова за ступенем їх влади та інтересу зображена на рис 7. По горизонтальній осі відкладається ступінь інтересу ЗС до проекту - чим правіше на осі, тим вище зацікавленість у проекті. По вертикальній осі відкладається ступінь влади - чим вище по осі, тим більше влади у зацікавленої сторони по відношенню до проекту. З аналізу зацікавлених сторін можна зрозуміти: - у яких ЗС варто збирати вимоги до результатів проекту (праві квадранти матриці точно варто включати в збір вимог, лівий верхній - потрібно аналізувати); - які ЗС варто розглядати як джерела ризиків для проекту; - які ЗС врахувати в плані комунікацій на проект. У плані комунікацій потрібно описати, яку інформацію, в якому вигляді і як часто потрібно вислати кожної з ЗС; - Які додаткові роботи слід включити в список робіт за проектом для управління зацікавленими сторонами проекту. Дуже важливо періодично повторювати аналіз зацікавлених сторін у ході реалізації проекту, оскільки інтереси і влада у ЗО можуть мінятися по ходу проекту. Крім того, у міру отримання проміжних результатів проекту можуть додаватися нові зацікавлені сторони, яких на старті проекту не вдалося ідентифікувати.
Рис. 7. Матрица класифікації зацікавлених осіб Менделова за ступенем їх влади та інтересу
Корпоративні інтереси, з одного боку, є рушійною силою розвитку корпоративної системи в цілому і кожного її учасника зокрема, а з іншого – у випадку їх незадоволення, вони можуть набувати форми загроз. Еволюція конфликту корпоративних інтересів зображено на рис. 8.
Рис. 8. Еволюція конфлікту корпоративних інтересів
Вирішення проблеми конфлікту інтересів потрібно розглядати: 1)з позиції теорії фінансових відносин; 2) з позиції інформаційного аспекту, тобто задоволення користувачів якісною і достовірною інформацією про фінансовий стан і перспективи зміни вартості підприємства; 3) з погляду забезпечення стійкого розвитку підприємства.
Вартість підприємства є інтегральним показником, що характеризує всі сторони діяльності підприємства. Однак, різних учасників економічних відносин будуть цікавити різні сторони оцінки вартості підприємства. Власника цікавить цінність капіталу, а не відповідність зростанню вартості підприємства. Звідси, мета максимізації доходів власників не завжди збігається з цілями інших груп інтересів підприємства (великі власники, дрібні власники, менеджери, працівники, клієнти, партнери). Проблема складається саме в тому, що різні власники мають різні преференції щодо окремих складових доходів, які вони можуть одержати: одні прагнуть отримати максимальний прибуток у вигляді дивідендів, інші віддають перевагу реінвестуванню доходів для того, щоб досягти збільшення вартості корпоративних прав у майбутньому. При цьому варто враховувати, що цінність власного капіталу підприємства мінлива, тому що вона залежить від фінансових витрат, тобто вартості позикового капіталу. Виходячи з цього, запорукою росту власного капіталу є ефективне використання фінансових ресурсів.
Рис. 9. Модель інтересів СПД (фрагмент)
Згідно з рис. 9 до інтереси СПД поділяються на:
3. Інтереси держави. У будь-якій сфері господарської діяльності власник грає основні ролі в організації бізнесу (рис. 10): 1) підприємеця - завдання всякого підприємця, яка полягає в отриманні доходу на вкладений працю й капітал; 2) менеджера- управління, що включає планування, організацію, мотивацію і контроль; 3) стратега - концептуально формує бізнес, використовуючи належні йому та / або доступні ресурси (потенціал партнерів, знання регіональних ринків, кваліфікована команда топ-менеджерів та ін.); 4) інвестора - вкладаючи в активи певний обсяг коштів, він сподівається щомісяця отримувати прибуток; Суміщення всіх чотирьох ролей власника зазвичай характерно для малого бізнесу, оскільки його засновником є власник. У великих компаніях це призводить до надмірного розширення кола завдань і, як наслідок, зниження ефективності бізнесу, а тому змушує власника передати функції управління найманим менеджерам, залишивши за собою право приймати ключові рішення.
Рис. 10. Зміни цілей власника в процесі розвитку бізнесу
3. Зв'язок вартісно-орієнтованого підходу до управління зі стратегією розвитку компанії
Стратегічне та вартісно-орієнтоване управління взаємозв’язані між собою, адже в першому встановлюється основна стратегічна цільова функція діяльності підприємства, якій підпорядковуються всі цілі нижчого порядку, а в другому – такою цільовою функцією є приріст вартості підприємства. Вартість сама по собі є довгостроковим, «стратегічним» показником, адже відображає майбутні грошові потоки, що генеруються існуючими або створеними на підприємстві активами. Однією з найважливіших переваг вартісного підходу до управління є можливість одночасного узгодження фінансових і нефінансових цілей, а також налагодження взаємозв’язків між фінансовим і операційним управлінням бізнесом. Фінансових цілі: 1) зростання випуску товарів, робіт, послуг; 2) зростання прибутку (за мінусом податків); 3) зростання (або зниження) витрат виробництва та обігу; 4) ступінь повноти сплати податків і відсутності податкової заборгованості; 5) позитивна динаміка і абсолютні значення показників фінансових коефіцієнтів роботи підприємства; 6) позитивна динаміка і абсолютні показники рентабельності поточних і чистих активів, рентабельності продажів, а також економічна рентабельність, рентабельність власного капіталу, фондорентабельность і т. д.; 7) показники, що характеризують ефективність та результативність роботи підприємства і його привабливість для інвесторів та акціонерів (за МСФЗ), зокрема, ARR, DPP, EBIT, EBITDA, EBT, EPS, EVA, IRR, NOPLAT, NPV, PI, PP, ROA, ROE, ROI та ін. Нефінансові цілі: 1) створення на підприємстві вартості і цінність для споживача 2) задоволення споживача наданими товарами, роботами або послугами підприємства 3) позитивна характеристики (якість) товарів, робіт, послуг 4) асортимент товарів, робіт, послуг 5) частка ринку підприємства на локальному ринку 6) імідж підприємства 7) нові клієнти 8) соціальна відповідальність бізнесу 9) система впровадженні науково-технічних, технологічних, організаційних, фінансових, інформаційних і т. п. інновацій і інвестицій.
Суть сучасного вартісно-орієнтованого підходу полягає в комплексному використанні організаційних та управлінських заходів, орієнтованих на зростання вартості компанії. У зв'язку з цим було встановлено мету - розробити та впровадити концептуально-теоретичні та методичні основи формування системи управління вартістю компанії (рис. 11), що забезпечує досягнення стратегічних цілей (зайняти лідируючі позиції серед країн Європи в конкретному сегменті ринку.). Впровадження вартісно-орієнтованого підходу до управління на підприємстві буде сприяти збільшенню ринкової вартості бізнесу і тим самим підвищити інвестиційну привабливість організації. Фінансове забезпечення економічного зростання передбачається за рахунок розширення спектра джерел фінансування, зокрема виходу компанії на первинне публічну пропозицію (IPO).
Рис. 11 Зв'язок вартісно-орієнтованого підходу до управління зі стратегією розвитку компанії
Реалізація стратегії розвитку пов'язане з усіма видами діяльності компанії: операційної, інвестиційної, фінансової (рис. 12). Збільшення вартості організації базується на управлінні активами (або до інвестованим капіталом), операційної ефективності і фінансової політики, яка визначає структуру і середньозважену вартість капіталу. Відповідно, величина і структура інвестованого капіталу (IC), індикатора зростання, - це область прийняття інвестиційних рішень; рентабельність інвестованого капіталу (ROIC), яка характеризує ефективність використання інвестиційних ресурсів, задає сферу операційних рішень та операційної ефективності; середньозважена вартість капіталу (WАCC), показник вартості та структури інвестиційних ресурсів, визначає контур прийняття фінансових рішень. Використання методології збалансованої системи показників (Balansed Scorecard (BSC)) обумовлена необхідністю упорядкувати формування стратегічних цілей і збалансувати їх структуру з урахуванням інтересів зацікавлених сторін, які надають компанії необхідні для її діяльності ресурси тому, що її діяльність дозволяє задовольняти їх запити і потреби. Система BSC переводить бачення в стратегію, місію і загальну стратегію компанії в систему чітко поставлених цілей, завдань і показників. Стратегія компанії розглядається в рамках чотирьох взаємно інтегрованих проекцій: фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес-процесів, навчання і зростання. Обгрунтованість вибору цієї системи як способу реалізації стратегії розвитку визначається тим, що вона: - має чітку логічну орієнтацію: цілі нефінансового характеру досягаються для того, щоб забезпечити реалізацію головних фінансових цілей; - дозволяє ідентифікувати і цілеспрямовано управляти ключовими фінансовими і нефінансовими чинниками, що визначають динаміку ринкової вартості компанії; - концентруючи увагу на бізнес-процесах, BSC сприяє підвищенню ефективності процесно-орієнтованого бюджетування і виступає інструментом контролю рівня досягнення цільових нормативів; - дозволяє усунути міжфункціональні протиріччя між виробничими і фінансовими службами компанії, підвищуючи ефективність управління її ресурсами.
Рис. 12 Ідея проекту EV – вартість компанії, IС – інвестованний капітал, EVA – додана економічна вартість, WACC – середньозважена вартість капіталу, NOPAT – прибуток за вирахуванням податків, до виплати %
Вигоди від впровадження управління вартістю проявляються в зростанні економічної ефективності та збільшенні потенційної вартості компанії (табл. 5). Застосування концепції управління вартістю не тільки здатне дати результати, пов'язані з поліпшенням фінансового стану підприємства, але й одночасно підтримує його надійний імідж в очах акціонерів і потенційних інвесторів. Таблиця 5 Вплив управління вартістю на результати діяльності
Основні засоби зростання вартості:
Втілення комплексу VBM вимагає перебудови багатьох управлінських процесів, і в цьому сенсі необхідно говорити про організацію процесу переходу до цієї концепції. Її впровадження — досить тривалий процес, західні фахівці оцінюють його тривалість у два-три роки. На рис. 13 представлена модель поетапності впровадження системи управління вартістю на підприємстві.
Рис. 13. Етапи впровадження системи управління вартістю на підприємстві
Аналіз вартості компанії на найближчу минулу звітну дату є точкою відліку, першим етапом на шляху до створення системи управління вартістю компанії. Мета даного етапу полягає у виявленні активів, вартість яких є значним потенціалом зростання, має ключове значення для компанії та активів, які вигідніше реалізувати. На другому етапі виявляються і формалізуються причинно-наслідкові зв'язки між факторами вартості та перспективами стратегії розвитку компанії (побудова стратегічної карти). Вибір ключових факторів вартості має особливу значимість для практичної реалізації стратегії управління вартістю підприємства. Це ті параметри діяльності підприємства, які сприяють максимізації вартості бізнесу. Основна увага в процесі прийняття рішень повинна приділятися тим чинникам, які істотно впливають на досягнення цієї мети. На третьому етапі створення системи управлінських рішень визначається орієнтація менеджменту на створення вартості, передбачають уточнення об'єктів і функцій системи управління вартістю і переліку організаційних ланок; закріплення відповідних функцій за елементами організаційної структури; визначення строків й відповідальних за підтримку й актуалізацію інформації; створення «центрів вартості» (центрів капіталізації); трансформацію корпоративної культури. Адаптація структури управління (етап 4) здійснюється на підставі виявлення бізнес-одиниць, які «створюють» і «руйнують» вартість. Якщо бізнес-одиниця руйнує вартість підприємства, необхідно прийняти рішення або про розробку системи заходів, що дозволяють зробити підрозділ дохідним, або про продаж підрозділу іншій компанії, або про закриття підрозділу й розпродаж активів. Але навіть якщо підрозділ забезпечує для підприємства приріст вартості, важливо визначити, наскільки істотна ця вартість у рамках підприємства, наскільки серйозний потенціал подальшого приросту вартості. У ситуації, коли бізнес-одиниця, забезпечуючи приріст вартості компанії, не є основною (профільною), і тим більше якщо в складі іншого підприємства вона може забезпечувати істотно більшу вартість, - вона підлягає продажу. Наступні кроки ведуть до систематичного відбору релевантних величин виміру, що відповідають названим вище вимогам: виведення фінансових показників з фінансової моделі підприємства – аналіз чутливості фільтрує показники, які найбільшою мірою впливають на вартість (для акціонерів/власників); визначення подальших показників для стратегічних цілей в окремих сегментах BSC; систематичний аналіз «зверху вниз» показників до першопричин них визначальних факторів; аналіз чутливості ідентифікованих показників; відбір показників і факторів впливу з найбільшим впливом на зміну вартості; остаточне співвіднесення відібраних показників зі стратегічними цілями BSC (рис. 14).
Рис. 14. Організація управління вартістю компанії
Фактори, що забезпечують ефективність управлінських рішень управління вартістю компанії зображено на рис.15.
Рис. 15. Фактори, що забезпечують ефективність управлінських рішень управління вартістю компанії
Визначення критичних чинників успіху (рис. 16):
Стратегічна карта
Створення стратегічної карти - необхідний крок для визначення перспектив, цілей і показників, а також причинно-наслідкових зв'язків між ними.
Приклад постановки корпоративних цілей
Структура стратегічної карти, що відображає стратегію компанії, направлену на підвищення акціонерної вартості (добавить с СУФ)
Карта збалансованої системи показників
Показники стратегічних фінансових напрямків
Управління вартістю в умовах невизначеності:
Основні висновки:
ГЛОСАРІЙ
Стратегічне фінансове управління – сукупність взаємозалежних процесів розробки і реалізації системи довгострокових фінансових цілей підприємства та фінансової стратегії досягнення цих цілей. Концепція вартісного управління – концепція, яка відображає чітке стратегічне позиціонування підприємства на досягнення головної мети – максимізації добробуту власників підприємства, яка забезпечується шляхом максимізації його ринкової вартості. Функція управління – це спосіб виконання, здійснення, досягнення поставлених цілей шляхом розробки і реалізації суб'єктом управління управлінських рішень. Організація стратегічного фінансового управління – визначає організаційну структуру системи управління, в якій виникають горизонтальні і вертикальні зв'язки з приводу прийняття і реалізації управлінських рішень на різних рівнях управління, встановлює права і обов'язки виконавців, визначає професійну поведінку персоналу і стиль стратегічного управління фінансами. Координація – це впорядковане формування ієрархічної системи розподілу завдань за центрами відповідальності, зокрема регулювання повноважень і відповідальності при їх виконанні, з метою досягнення узгодженості в роботі всіх рівнів стратегічного управління фінансами шляхом встановлення раціональних зв'язків між ними. Методи вартісно-орієнтованого управління – спосіб дії фінансових відносин на господарський процес, господарську діяльність структурних підрозділів і окремі бізнес-процеси на підприємстві. Вартість підприємства – потенційна здатність підприємства, як суб'єкта і об'єкта економічних відносин, забезпечувати створення і приріст вартості. Вартісно орієнтоване управління (VBM – Value-Based Management) - це концепція вимірювання та управління підприємством, що створює довгострокову вартість для акціонерів, яка задовольнятиме потреби користувачів з ринку капіталів та товарного ринку. Концепція економічної доданої вартості – концепція, якапередбачає підпорядкування всіх процесів, які відбуваються в підприємстві, єдиній меті — створення доданої вартості для інвесторів. Стратегічна карта - це графічне відображення причинно-наслідкових зв’язків між окремими елементами стратегії організації. Вона подає універсальний і послідовний спосіб описування стратегії таким чином, що можна не лише встановлювати цілі та показники, а й управляти ними. Стейкхолдери (stakeholders) - зацікавлені сторони (акціонери, власники, споживачі, клієнти, менеджери, робітники), які надають компанії необхідні для її діяльності ресурси тому, що її діяльність дозволяє задовольняти їх запити і потреби. Концепція збалансованої системи показників (Balansed Scorecard (BSC)) являє собою механізм досягнення стратегічних цілей компанії через ключові показники результативності (Key Performance Indicator (KPT)) в рамках чотирьох взаємно інтегрованих проекцій: фінансів, маркетингу, внутрішніх бізнес-процесів, навчання і зростання.
Питання для самоконтролю
Тести для контролю знань студентів
1. Вартісно-орієнтоване управління фінансами компанії – це: А) модель управлінської діяльності, яка спрямована на досягнення фінансових цілей, які поставлені перед підприємством, його структурними підрозділами, працівниками Б) процес формулювання організаційних цілей, ухвалення рішень, направлених на створення і утримання конкурентних переваг, здатних забезпечити бізнесу прибуток в довгостроковій перспективі В) підхід щодо ухвалення фінансово-економічних рішень, заснований на пріоритетності фінансових інтересів акціонерів і необхідності максимізації вартості компанії з урахуванням цілей зацікавлених осіб як додаткової умови. 2. Вартісне орієнтоване управління необхідно для: А) застосування методів управління на основі вартості для аналізу і вироблення цільових нормативів ефективності компанії та її підрозділів Б) застосування методів управління на основі максимізації прибутку В) застосування методів управління фінансовими інвестиціями 3. Основними перевагами управління, орієнтованого на зростання вартості у порівнянні з класичний фінансовий менеджмент є: А) розподіл ресурсів за проектами, річне планування бюджету, ресурси обмежані, безкоштовні Б) спостереження та прогноз зміни вартості у довгостроковій перспективі; забезпечення зв’язку між вартістю та стратегією підприємства; сприяння розробці мотиваційних схем В) компенсаційні моделі винагороди персоналу безпосередньо не прив'язані до процесу створення вартості, розподіл ресурсів за проектами, річне планування бюджету 4. Основними цілями вартісно-орієнтованого управління фінансами є A) збільшення частки підприємства на ринку, утримання клієнтів, залучення нових клієнтів Б) забезпечення платоспроможності та фінансової стійкості, рентабельне використання капіталу, забезпечення прибутковості, зростання ринкової вартості підприємства B) підвищення ефективності, конкурентоспроможності й стабільності функціонування підприємства 5. Які принципи складають методологічну основу управління вартістю компанії? A) Слід вибирати такі стратегії, які максимізують фінансові ризики компанії Б) Чим менше коштів ви інвестуєте з дохідністю, більшою, ніж витрати на капітал, тим більше вартості ви створюєте B) На реальному ринку ви створюєте вартість, якщо заробляєте на інвестованому капіталі більше альтернативних витрат залучення капіталу Г) Дохідність для акціонерів більше залежить від зміни очікувань, ніж від фактичних результатів діяльності компанії 6. Суб'єктами управління в системі стратегічного управління вартістю є A) фінансова дирекція, фінансовий директор, фінансові менеджери Б) власники, інвестори, кредитори, менеджери B) фінансові ресурси, фінансові відносини, майно підприємства 7. Об'єктами в системі управління вартістю підприємства є: A) фінансовий стан, майно і вартість підприємства, джерела формування фінансових ресурсів, фінансові відносини Б) фінанси, виробництво, організаційна структура, імідж,персонал B) фінансовий стан, активи, капітал, вартість підприємства, фінансові відносини 8. Загальними функціями управління вартістю підприємства є A) забезпечення підприємства фінансовими ресурсами, аналіз ринку капіталу й інвестиційних пропозицій, формування основного й оборотного капіталу підприємства, організація управлінського обліку й бюджетування, організація фінансової роботи на підприємстві Б) планування, організаційна, координаційна, інформаційна, облікова B) управління грошовими потоками, контроль розрахунків з дебіторами і кредиторами, внутрішній аудит, оцінка ефективності поточної діяльності 9. Які завдання управління вартістю компанії? A) підвищення виручки від реалізації, оптимізація обороту капіталу, підвищення інвестиційної привабливості компанії Б) забезпечення успішного виходу компанії на IPO та подальшого зростання курсової вартості акцій B) аналіз інвестиційного потенціалу, підвищення, оптимізація обороту капіталу 10. Основними положеннями концепції вартісного управління (VBM) є A) стратегічне позиціонування підприємства на максимізацію його ринкової вартості Б) управління оперативними чинниками для забезпечення ефективності й стабільності підприємства B) розподіл ресурсів за проектами Г) джерела зменшення вартості не відомі та ігноруються Д) переважання стратегічного планування ресурсів Е) інтегрована звітність і збалансована система показників відображають цілі та стратегії 11. До принципів забезпечення зростання вартості підприємства А. Раппапорта відносяться A) компенсаційні моделі винагороди персоналу, безпосередньо не прив'язані до процесу створення вартості Б) утримання лише тих активів, які здатні максимізувати вартість підприємства B) управління оперативними чинниками для забезпечення ефективності й стабільності підприємства Г) повернення власникам інвестованих в підприємство коштів тільки, якщо відсутні можливості нарощення вартості Д) підпорядкування всіх процесів, які відбуваються в підприємстві, єдиній меті максимізації прибутку 12. Поставте у відповідність концепцію вартісно-орієнтованого управління і методів оцінки вартості компанії:
13. Ключовими елементами механізму управління вартістю підприємства є A) методи оцінки вартості підприємства (дохідний, витратний, майновий) Б) спеціальні моделі оцінки, що характеризують діяльність підприємства в рамках концепції управління вартістю B) оцінка внеску окремих інвестиційних та інноваційних проектів у вартість підприємства Г) система мотивації і винагороди, пов'язані з вартістю підприємства 14. Які вигоди надає впровадження системи управління вартістю в діяльність підприємства? A) дозволяє побудувати інтегровану систему управління, засновану на чіткій ієрархічній структурі ключових чинників вартості підприємства Б) створення системи управління фінансами на основі таких фінансових показників, як прибуток і рентабельність B) можливість налагодження взаємозв’язків між фінансовим і операційним управлінням Г) забезпечує зростання економічної ефективності та збільшення потенційної вартості підприємства 15. Оберіть основні ролі власника в організації бізнесу: А) роль стратега Б) роль контролюючого В) роль менеджера Г) роль керуючого Д) роль інвестора Е) роль інноватора 16. Інтереси зацікавлених осіб поділяються на: А) Інтереси інвесторів Б) Інтереси менеджерів В) Інтереси власників Г) Інтереси споживачів Д) Інтереси держави 17. Які з наданих варіантів є моделями корпоративного управління: А) англо-американська Б) канадська В) китайська Г) японська Д) німецька Е) французька 18. Ключовими учасниками англо-американської моделі корпоративного управління є: A) банки; Б) рада директорів; В) акціонери; Г) держава. 19. Японська модель корпоративного управління орієнтована на: A) індивідуалізм і конкуренцію всередині компаній; Б) залучення міжнародних експертів до вдосконалення діяльності компаній; В) соціальну єдність усіх учасників акціонерного товариства; Г) усі відповіді правильні. 20. Основна відмінність німецької моделі корпоративного управління від інших є такою: А) німецької моделі є двоступенева система управління: наявність Б) спостережної ради і виконавчої ради; В) спостережна рада і виконавча рада управляють корпораціями різних країн; Г) закон встановлює розмір спостережної ради, що не підлягає зміні; Д) в спостережну раду не входять представники менеджерів/службовців компанії. 21. Матриця зацікавлених осіб Менделова це: А) класифікація зацікавлених осіб за ступенем їх влади та інтересу Б) фінансові інтереси персоналу компанії В) схема мотивації менеджерів, орієнтованої на вартість компанії
Література
Ronte H. Value based management / H. Ronte // Management Accounting. - 1998, January. - Vol. 76.-No: 1.-P.38.
КомментарииКомментариев пока нет Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||