Управління трудовими ресурсами  13.11.2014 15:16

МЕТА І ОСНОВНІ ЗАВДАННЯ КУРСУ

 

Курс навчальної дисципліни “ Управління трудовими ресурсами ”  призначений для вивчення політики управління людськими ресурсами в сучасній організації. Його основними задачами є:

-         вивчення об'єктивних і суб'єктивних факторів, що обумовлюють новий підхід до людського фактору і вивчення сутності цього підходу;

-         вивчення стратегії і тактики управління людськими ресурсами на рівні організації;

-         аналіз основних соціально-економічних результатів даної політики.

Використання активних методів навчання при проведенні практичних занять буде сприяти ефективному використанню отриманих теоретичних знань на практиці.

 

ПЛАНИ ЛЕКЦІЙ

 

Тема 1. Сутність і особливості управління трудовими ресурсами

в сучасних умовах

Лекція 1. Сутність і особливості управління трудовими ресурсами

в сучасних умовах

 Кадрова політика, стратегія і тактика управління персоналом на підприємстві. Устарівання знань персоналу, їх негативні наслідки для працівників і підприємства.  Функції управління трудовими ресурсами в сучасній корпорації.

 Методи управління персоналом.

 

ТЕМА 2. Основи мотивації праці

Лекція 2. Основи мотивації праці.

Поняття і роль мотивації. Мотиваційний процес і його складові. Еволюція теорій мотивації. Ранні теорії мотивації. Економічні підходи до теорії мотивації. Концепції   Х-У Макгрегора.

Лекція 3. Сучасні теорії мотивації і їх застосування в системі управління персоналом. Теорія ієрархії потреб Маслоу. Теорія потреб МакКлелленда, двохфакторна теорія Херцберга. Стан і перспектива мотивації праці на підприємстві.

 

ТЕМА 3. Тенденції розвитку центрів управління персоналу

в країнах Західної Європи,  США і Японії

Лекція 5. Тенденції розвитку центрів управління персоналу в країнах Західної Європи,  США і Японії.

 Основні принципи управління персоналом. Організація діяльності кадрових служб на прикладі сучасної корпорації. Особливості японської системи підготовки кадрів.

ТЕМА 4. Технологія управління персоналом

і його розвиток в організації

Лекція 6. Технологія управління персоналом і його розвиток в організації.

 Прийом на роботу та адаптація персоналу. Фактори вибору, пропозиції, організаційні фактори. Професійна орієнтація і соціальна адаптація персоналу.

Лекція 7. Навчання та розвиток персоналу.

Проблеми підготовки та перепідготовки персоналу в умовах ринку. Методи професійного навчання.

Лекція 8. Планування  і розвиток кар'єри в сучасній організації.

Планування і підготовка резерву керівників. Виявлення і розвиток молодих співробітників з лідерським потенціалом.

 

ТЕМА 5. Система стимулювання діяльності персоналу

Лекція 9. Система стимулювання діяльності персоналу.

 Мета системи компенсації. Традиційна система компенсації. Управління системою пільг. “Нетрадиційні” методи компенсації.

Системи перемінної заробітної плати. Системи плати за знання і компетенції. Сучасні тенденції в області компенсації.

Лекція 10. Ефективне управлiння  персоналом  організації.

Зв'язок системи управлiння персоналом з цiлями органiзацiї. Залучення спiвробiтникiв служби управлiння трудовими ресурсами до розробки  стратегiчних планiв органiзацiї. 

 

Теоретичний матеріал

 

Тема 1.Сутність і особливості управління трудовими ресурсами

в сучасних умовах

 

 

 Персонал організації як об’єкт управління

Предметом навчальної дисципліни є теоретико-методологічні  та організаційно-економічні аспекти відтворення персоналу організацій і регулювання його діяльності.

Однією з важливих задач менеджменту є раціональне використання персоналу.

Управління персоналом – це більш висока стадія роботи з людьми в порівнянні зі звичайною практикою комплектування організації кадрами.

Виходячи з цього, в процесі управління персоналом повинні вирішуватись задачі формування, направлення, мотивації, розміщення і розвиток ресурсів праці в ув’язці з іншими видами економічних ресурсів у цілях сприяння досягнення стратегічної мети.

Поведінка більшості людей визначається сполученням різних цілей. Наприклад, матеріальні блага, влада, слава, творчість. Разом із тим у кожний період життя  якась одна ціль, як правило є домінуючою, в найбільшій мірі визначною для людини.

Вважають, що в суспільстві, де панують відношення конкуренції, об’єктивно неминуче прагнення значної частини людей до влади, слави, престижу.

Потенціал людини може бути зменшений або збільшений у процесі його діяльності. На сучасних ефективно працюючих підприємствах сформовані системи аналізу й розвитку людських ресурсів.

Реалізація потенціалу людини в дуже великій мірі залежить від суспільних відносин, цілей політики держави й засобів їх досягнення.

Для країн, що досягли високого рівня добробуту народу, характерна політика, що направлена на підвищення якості людських ресурсів. Методи, якими здійснюється така політика хоч і мають свої національні особливості, в цілому спільні: відбір і заохочування талановитих людей, поліпшення освіти, диференціація оплати праці в залежності від його результату.

На основі багатьох досліджень встановлена залежність між політичними системами різних країн і добробуту їх мешканців.

 

Еволюція управління трудовими ресурсами

Управління людьми має практично таку стародавню історію як і людство, появилося одночасно з виникненням перших форм людських організацій–племена, общини, клани.

В середні віки більшість організацій використовувало працю невеликої кількості людей, на протязі багатьох років і навіть століть, які виконували одні й тіш операції.

Управління людьми було одним із напрямків діяльності керівника організації, частіше всього її власника, який приймав рішення відносно своїх робітників на основі здорового глузду й досвіду.

Основні функції перших спеціалістів по управлінню людськими ресурсами зводились до влаштування шкіл і лікарень для робітників, контролю за умовами праці, протистоянню намірам створювати профспілки.

Значні зміни в управлінні трудовими ресурсами були в промислово–розвинутих країнах в 20–30 роки нашого століття.

Три важливі фактори вплинули на внутрішні трудові ресурси:

поява “наукової організаційної праці “;

розвиток профспілкового руху;

активне втручання держави у відносини між працівниками й роботодавцями.

Теорія “наукової організації праці” або точніше “наукового управління”, основи якої були закладені на початку нинішнього століття в працях Фредеріка Тейлора, зробила “тиху революцію” в управлінні організацією в цілому і людськими ресурсами зокрема.

Ця теорія стверджувала, що існують оптимальні і універсальні для всіх підприємств методи управління й організації праці, які дозволяють значно підвищити її продуктивність.

В 20–30 роки нашого століття появилися спеціалізовані відділи по управлінню людськими ресурсами ,вони довгий час виконували рутинну роботу, пов’язану з веденням документів, розбирали конфлікти.

В дореволюційній Росії управління персоналом нагадувало ситуацію, яка існувала в Англії і США в середині минулого віку.

Керівники підприємств вирішували проблеми пов’язані з управлінням людей по мірі їх виникнення на основі життєвого досвіду, традицій, а спеціальні чиновники займались питанням робочого побуту, охорони здоров’я й освіти. Розмір грошової винагороди був значно меншим ніж у Західній Європі і США.

В радянський період відділи кадрів появились практично в усіх організаціях, однак їх функції істотно відрізнялись від того чим займались тіш самі відділи в країнах із ринковою економікою. Три фактори суспільного життя того періоду визначали цю специфіку:

– централізоване керівництво народного господарства (складають 5 річний план і на кожен рік окремо).

– політизація економіки (уряд визначав напрямки розвитку);

– тоталітарна ідеологія (генеральний секретар). Влада находилась в руках однієї особи або політбюро. Ідеологія була тільки одна–комуністична).

Підприємствам не потрібно було вести переговори з профспілками про заробітну плату, тривалість робочого тижня, про відпустки і їх оплату, медичне обслуговування і тому потрібно – усе це визначалось в масштабах держави і було обов’язковим для всіх.

 

 

 

 

Населення і трудові ресурси

Населення представляє сукупність людей, що складається і безперервно відновлюється в процесі виробництва й відтворення самого життя.

Відтворення населення проявляється в складних процесах природного, міграційного і соціального руху.

Особливості населення як суб’єкта економічних відносин складається в тому, що воно є одночасно виробником і споживачем матеріальних і духовних благ. Цією обставиною визначаються, складності взаємовідносин населення з економікою.

Однією з важливих задач менеджменту є раціональне використання людських ресурсів.

Трудові ресурси є частиною населення країни, здатного до праці, завдяки наявній сукупності фізичних і духовних здібностей, знань і практичного досвіду для участі в процесі виробництва.

Управління трудовими ресурсами – це управління різними видами діяльності людей, що дозволяє підвищити ефективність роботи організації при досягненні поставлених цілей.

Управління трудовими ресурсами спрямоване на задоволення потреб народного господарства в кваліфікованих кадрах, забезпечення раціональної зайнятості населення, ефективне використання трудового потенціалу й створення умов для розвитку трудового колективу і кожної особливості.

Сучасна демографічна ситуація України характеризується, як кризова. Має місце старіння населення (збільшується питома вага осіб старшого працездатного віку в загальній чисельності населення), однією з гострих проблем є депопуляція (перевищення рівня смертності над рівнем народжуваності). Тенденція до розвитку депопуляції відмічається практично по всій території України. Хоча статистика свідчить про істотну відмінність в рівнях народжуваності й смертності населення в територіальному розрізі.

Стан і розвиток суспільства в значній мірі визначається кількістю й складом його населення. Під населенням розуміють сукупність людей, що живуть на визначеній території, місті, регіоні, країні.

Трудові ресурси складаються з реальних і потенціальних робітників.

Населення і трудові ресурси мають кількісні і якісні характеристики, які необхідні для аналізу й оцінки демографічних процесів і вироблення стратегій в області управління трудовими ресурсами. Для характеристики відтворення населення застосовуються показники народжуваності, смертності і природного приросту.

Середньорічна чисельність населення визначається на середину року як середня арифметична з даних чисельності на початок і кінець року або шляхом добавлення до початкової чисельності населення половини її приросту.

 

 

 

 

 

Функціонування ринку праці в умовах ринкової економіки

Перш чим розглядати сутність і структуру ринку, необхідно вияснити, що продається й купляється на ринку праці: “робоча сила” чи “праця”. Прихильники марксистської теорії ринкових відносин стверджують, що на ринку праці продається робоча сила, тобто здібність до праці, яку й експлуатує роботодавець. Сучасна економічна теорія доказує, що на ринку праці продається й купляється саме праця і заробітна плата є плата за працю.

Прихильники третьої точки зору вважають ринок праці ресурсним ринком.

Ринок праці має ряд важливих особливостей, які накладають відбиток на його функціонування:

• невід’ємність прав власності на товар (працю) від його власника;
• велика тривалість контакту продавця й покупця. Угода, яку здійснюють на ринку праці, передбачає початок тривалих відносин між продавцем і покупцем;
• наявність і дія не грошових аспектів угоди. Це перш за все умови праці, мікроклімат у колективі, перспективи просування по службі і професіонального росту;
• наявність великої кількості інституційних структур особливого роду. Це система трудового законодавства, різні заклади і служби регулювання зайнятості, державні програми в області праці й зайнятості;
• висока ступінь індивідуалізації угод. Вони відрізняються великою різноманітністю, оскільки кожен робітник у своєму роді унікальний, а кожне робоче місце в тій чи іншій мірі відрізняються від другого і пред’являє до претендентів свої специфічні вимоги.

Поточний ринок праці утворюється за рахунок природного й механічного руху робочої сили і робочих місць. Він складається з окремих елементів:

відкритий ринок праці – це економічно–активне населення, яке шукає роботу і потребує підготовки, перепідготовки, а також усі вакантні місця у всіх секторах економіки,

прихований ринок праці–це особи, які формально зайняті в економіці, але в той же час у зв’язку із скороченням виробництва або із зміною його структури можуть бути звільнені.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ТЕСТИ

ТЕСТ 1.

Перевірте, який ви керівник

Існує багато посібників, які покликані допомогти керівникові знайти відповідь на хвилюючі його питання, щоб уникнути найбільш типових помилок у роботі. Але не всі поради й рекомендації зможуть реально допомогти. Спочатку потрібно вирішити питання: чи здатні ви бути керівником? «Так хіба не кожний кваліфікований працівник здатний стати керівником?» - запитаєте ви. На жаль, ні. Керівник - це не просто різновид обов'язків, а професія. І як до будь-якої професії, до неї потрібно мати певну схильність, особливі риси характеру.

Забуття цієї простої істини дорого обходиться організаціям, і рядовим співробітникам, і самим керівникам-невдахам. Але буває й так, що в принципі фахівець має всі потрібні якості для заняття керівної посади, але не знає, як узятися за діло. Він може обрати шлях, що приведе його до провалу, або, діючи методом проб і помилок, зустрінеться з безліччю невдач. Тому починаючому фахівцеві важливо знати, чи зможе він бути керівником.

Для визначення цього був би корисний спеціалізований консультативний центр, де фахівці, ретельно ознайомившись із даними претендента й із завданнями, які має бути вирішувати на новій посаді, однозначно сказали б, варто йти на цю чи посаду ні. Непогано було б спробувати свої сили, не відрізуючи шляхи назад і не ризикуючи репутацією, наприклад, попрацювати дублером керівника аналогічного підрозділу. На жаль, поки така можливість представляється рідко.

Найбільш доступним засобом у цій ситуації стає тест, складений психологами.

Відповідайте «так» або «ні» на наведені нижче питання.

1. Чи охоче ви беретеся за управлінські завдання, що не мають типових схем рішення?
2. Чи важко було вам відмовитися від тих прийомів керування, якими ви користувалися, працюючи на більш низькій посаді?
3. Чи довго ви віддавали перевагу раніше очолюваному вами підрозділу, пішовши на підвищення?
4. Чи прагнете ви до того, щоб виробити універсальний стиль керування, що підходить для більшості ситуацій?
5. Чи вмієте ви (в основному безпомилково) дати цілісну оцінку своїм   підпорядкованим   (керівникам   більше   низького   рангу), кваліфікувавши їх як сильних, середніх або слабких керівників?
6. Чи легко вам вийти за рамки особистих симпатій або антипатій, вирішуючи кадрові питання?
7. Чи вважаєте ви, що універсального стилю керування немає й потрібно вміти сполучати різні стилі залежно від специфіки управлінських ситуацій?
8. Чи легше вам уникнути конфлікту з вищестоящим керівництвом, чим з підпорядкованими?
9. Чи хочеться вам зламати стереотипи керування, що зложилися в очолюваному вами підрозділі?
10. Чи часто виявляється вірним ваше перше інтуїтивне враження про якості людини як керівника?
11. Чи часто вам доводиться пояснювати невдачі в керуванні об'єктивними несприятливими факторами?
12. Чи часто ви відчуваєте, що для ефективної роботи вам бракує часу?
13. Чи вважаєте ви, що якби мали можливість частіше бувати на об'єктах, то ефективність вашого керівництва значно підвищилася б?
14.  Чи надаєте ви підпорядкованим вам сильним керівникам значно більше повноважень і самостійності в рішенні питань, чим слабким, хоча іті й інші мають той самий посадовий статус?

 

Визначите кількість набраних вами балів по наступній таблиці:

 

 

Питання		1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13	14
	Так	1	0	0	0	2	1	1	1	1	1	1	0	0	2
	Немає	0	1	1	2	0	0	0	2	0	0	2	1	2	0

Підведемо підсумки.

 

 

РЕЗУЛЬТАТИ  ТЕСТУ № 1

 

Підведемо підсумки.

Максимально можлива кількість балів - 20.

Від 0 до 5 балів. Ви більше фахівець, чим керівник, і якщо трапиться можливість перейти на таку посаду, як, наприклад, головний фахівець, головний інженер і т.п., не треба коливатися!

Від 6 до 10 балів. Не можна сказати, що ви сильний керівник, але якщо в очолюваному вами колективі справи йдуть непогано, то краще не вживати корінних реорганізацій. Не потрібно також погоджуватися перейти в інший колектив. Вам належить більше прислухатися до думки вищестоящих керівників і до думки колективу, більше уваги приділяти кадровим і перспективним питанням, ширше використовувати колективні форми прийняття рішень, прагнути створити й встановити традиції в колективі.

Від 11 до 15 балів. Ви відноситесь до типу «керівника-організатора», умієте сконцентрувати сили на найбільш важливих проблемах. До них зараховуєте проблему ефективного підбора й розміщення кадрів, проблему розробки й узгодження оптимального (реально здійсненного) плану. Ваша сила в тім, що ви ніколи не йдете на приводу в поточних справ, відокремлюєте головне від другорядного, умієте, будь-що-будь домогтися рішення принципових проблем. Справи в очолюваному вами підрозділі, як правило, ідуть успішно. Вам можна дати одну пораду: не запускайте поточні справи. Передоручайте їх заступникам, і час від часу контролюйте виконання.

Від 16 до 20 балів. Ви можете вивести із прориву відстаючий підрозділ, але вам заважає «текучка». Ви прагнете до перебудов і перетворень, орієнтовані на ділову кар'єру. Маючи необхідні управлінські здатності, не завжди успішно адаптуєтеся, тому що вам заважають зайва категоричність в оцінках і судженнях, а також, можливо, зайва різкість у відносинах з вищестоящими керівниками.

 

 

 

 

ТЕСТ 2.

Оцінить свій стиль керівництва

 

Пропонований нижче тест допоможе вам оцінити стиль свого керівництва, а точніше - співвідношення в ньому демократичних і формально-організаційних факторів. Тест орієнтований головним чином на керівників підприємств і організацій промисловості. Перед вами 40 тверджень, які відбивають різні елементи стилю керівництва. Постарайтеся виразити своє відношення до цих тверджень відповідно до того, як ви звичайно дієте й мислите як керівник трудового колективу.

Визначивши, як ви ставитеся до того або іншого твердження, проставте поруч із порядковим номером твердження одну з наступних букв:

С - явище спостерігається систематично (в 80 - 100 % випадків);

Ч - явище спостерігається часто (в 60 - 80 % випадків);

И - явище спостерігається іноді (в 40 - 60 %);

Р - явище спостерігається рідко (в 20 - 40 %);

Н — явище не спостерігається ніколи (0 — 20 %).

1. У колективі, яким я керую, проводяться (силами власних фахівців або зовнішніх консультантів) обстеження соціально-психологічного клімату, думок, настроїв людей.
2. У роботі колективу використовуються, де це необхідно, стандартні правила, методичні вказівки, інструкції й інші управлінські документи.
3. Я обґрунтовую й відстоюю думку колективу (якщо переконаний в його справедливості) перед вищестоящим керівництвом.
4. Ретельно планую роботу апарата управління.
5. Прикладаю всі зусилля, щоб домогтися від підлеглих виконання плану.
6. Мої підлеглі чітко знають свої й загальні завдання, що стоять перед організацією.
7. Я особисто вирішую, що і як повинно робитися в колективі для досягнення виробничих цілей, а за підлеглими залишаю виконавські функції.
8. Допускаю в роботі підлеглих прояв високого рівня ініціативи й самостійності у виборі способів досягнення стоячих перед ними цілей.

9.   Допускаю це не тільки у виборі способів, але й у самому процесі вироблення цілей за умови, що підлеглі обґрунтовують їхню важливість і напруженість.

10. Мені як керівникові доводиться у відступ від установленого графіка йти на організацію в колективі робіт у вихідні дні або надурочно.

11.Для забезпечення контролю за виконанням планів  і дисципліни вимагаю, щоб підлеглі інформували мене про пророблену ними роботу.

12.Допускаю, щоб підлеглі встановлювали свій темп, режим і порядок виконання роботи, якщо це не відбивається негативно на кінцевих результатах.

13.Здійснюю керівництво, консультуючись і радячись у розумній мірі з підлеглими.

14.Намагаюся підтримувати в колективі певний діловий етикет, стиль відносин і поводження. Стежу, щоб підлеглі дотримувалися їх.

15.Планую службовий ріст підлеглих так, щоб люди знали перспективи свого просування й умови, необхідні для цього.

16.Вважаю, що в умовах НТП кращі результати у виробництві й керуванні (якість, надійність, точність і т.д.) досягаються, коли людина (або колектив) працює в примусовому режимі (по типу конвеєрного), заданому ззовні машинами, технологією або загальною організацією трудового процесу.

17.У роботі колективу, яким я керую, бувають збої, аврали.

18.Інформую колектив про події, що відбуваються в ньому, і загальному положенні справ у системі управління.

19.Підтримую на належному рівні свій зовнішній вигляд, порядок у кабінеті, манеру поводження.

20.Оплата й стимулювання праці в колективі здійснюються відповідно до реального внеску кожного в загальний результат.

21.Як керівник я проваджу в життя довгострокову кадрову політику (дотримуюся на практиці відповідних, відомих колективу принципів найму, просування, звільнення працівників).

22.Аналізуючи роботу своїх підлеглих, доходжу висновку, що вони - недостатньо знаючі й умілі працівники, у них не вистачає ініціативи, діловитості й інших необхідних якостей.

23.У керівництві використовую особистий позитивний приклад як засіб вплинути на підлеглих і створити сприятливий соціально-психологічний клімат у колективі.

24.У колективі, яким я керую, бувають конфлікти.

25. Створюю умови, при яких підлеглі мають сприятливі можливості  виражати свою думку й впливати на управлінський процес.

26.У керівництві використовую делегування повноважень (залишаю за собою рішення лише найбільш важливих питань, а другорядні передаю на нижчі рівні).

27.Читаю книги й інші публікації про керівництво колективом.

28.Як керівник дотримуюся відомих мені теоретичних і прикладних рекомендацій при роботі з людьми.

29.Вважаю, що для підвищення віддачі від людей у сфері управління провідну роль повинні відігравати організаційно-технічні фактори (технічні засоби, накази, регламенти, інструкції й т.п.), а на другому плані повинні перебувати соціально-психологічні (довіра, морально-психологічний клімат, свідомість і ін.).

30.Виробничі результати колективу, яким я керую, бувають високими.

31.Як керівник я створюю умови для забезпечення фізичного здоров'я підлеглих на роботі й у побуті, спонукаю їх зміцнювати своє здоров'я.

32.Для забезпечення високих виробничих результатів створюю в колективі умови для прояву творчості, новаторства, ініціативи.

33.Жадаю від підлеглих точних обґрунтувань при формуванні виробничих планів і заходів щодо вдосконалювання виробництва й управління.

34.Заради виробничої необхідності доводиться відсувати на другий план рішення таких питань розвитку колективу, як аналіз і поліпшення соціально-психологічного клімату, підтримка загального порядку в організації праці й т.п.

35.Докладаю зусиль, щоб домогтися від підлеглих забезпечення високої трудової дисципліни й виконання прийнятого розпорядку дня.

36.Робота колективу здійснюється на основі чіткого балансу прав, обов'язків, функцій, відповідальності і їхнього справедливого розподілу між підрозділами й членами колективу.

37. Для досягнення високих виробничих результатів у колективі здійснюється професійне навчання й заохочується самостійна робота з підвищення кваліфікації.

38. Велика увагу, як керівник, я приділяю контролю дій підлеглих, підтримці високого темпу і якості їхньої роботи.

39. Стиль керівництва, якого я дотримуюся, впливає на поводження членів колективу, їхнє відношення до роботи й загальний соціально-психологічний клімат.

40. Стиль керівництва, якого я дотримуюся, впливає на виробничі результати колективу.

Підрахуйте результати.

1. У вашому аркуші запитань повинні бути представлені відповіді на всі 40 питань.
2. Обведіть кружком порядкові номери наступних позицій вашого аркуша запитань: 7, 10, 16, 17, 22, 24, 29, 34.
3. Проставте по одиниці поруч із тими обведеними порядковими номерами тверджень, на які ви відповіли «рідко» - Р або «ніколи» - Н.
4. Проставте також по одиниці поруч із тими не обведеними кружками порядковими номерами тверджень,   на які ви відповіли «систематично» - С або «часто» - Ч.
5. Тепер обведіть кружками вже не порядкові номери, а ті одиниці, які ви проставили поруч із наступними порядковими номерами аркуша запитань: 1, 3, 7, 8, 9, 12, 13, 14, 15, 18, 19, 20, 21, 23, 24, 25, 26, 27, 31, 39.

 Якщо поруч із якимись номерами одиниці не виявиться, то нічого не обводьте.

1. Підрахуйте кількість обведених одиниць і запишіть у таблицю: Л =...

 

 

 

Кількісні результати оцінки

 

 

Л	П	Сл	Сп
		%	%

 

7.    Підрахуйте кількість не обведених одиниць і також запишіть у таблицю: П = ...

8.   Нанесіть отримані значення Л и П на відповідні осі графіка; проведіть із цих крапок перпендикуляри до осей і знайдіть точку перетинання цих перпендикулярів між собою на графіку.

9. Обчислите потім значення: С_л = Л • 5 =...; С_п = П • 5 = ... Значення С_л і С_п внесіть у таблицю.

 

Графічна інтерпретація результатів оцінки

С_л

0,20			20,20
	10,10
0,0			20,0

                                                                           С_п

 

РЕЗУЛЬТАТИ  ТЕСТУ № 2

Інтерпретація результатів оцінки

Значення Л кількісно відбиває вашу орієнтованість у процесі керівництва на формування й підтримку сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі.

Значення П кількісно відбиває вашу орієнтованість на досягнення виробничих цілей, опору на формальну організацію й владу керівника.

Та чи інша точка перетину перпендикулярів, проведених на графіку від отриманих вами значень Л и П, вказує на конкретне значення кількісної оцінки стилю вашого керівництва. Ця оцінка лежить у межах наступних чотирьох крайніх (екстремальних) стилів ближче до якогось із них.

Стиль 0,0. При цьому стилі керівник проявляє дуже мало турботи, як про досягнення цілей власного виробництва, так і про створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі. Фактично керівник усунувся від роботи, пустив усе на самоплив і просто проводить час, передаючи інформацію від своїх керівників підлеглим, і навпаки.

Стиль 20,2. Це ідеальний стиль керівництва. У керівника з таким стилем у рівній й притому максимальному ступені проявляється орієнтованість на досягнення високих виробничих результатів і на турботу про створення сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі. Такий стиль, як правило, дозволяє домогтися успішного рішення виробничих завдань у сполученні з умовами для найбільш повного розкриття творчих здатностей членів колективу.

Стиль 20,0. Даний стиль властивий найчастіше керівникам-автократам, які піклуються тільки про виконання виробничо-господарських завдань, ігнорують людський фактора, особистість працівника, думку колективу. Нерідко такий керівник перетворюється в погонича й діє за принципом «давай-давай», що згодом зживає себе настільки, що перестає приносити успіх в досягненні виробничих цілей.

Стиль 0,2. При такому стилі керівник дуже мало піклується про виробництво, якщо взагалі піклується про нього. Вся його увага спрямована на підтримку й збереження гарних відносин з підлеглими. У колективі створюється «затишний» соціально-психологічний клімат, тут усі дружні й трохи розслаблені. Цей психологічний комфорт обволікає колектив, відсуваючи на другий план рішення виробничо-господарських завдань. В остаточному підсумку така орієнтація утрудняє досягнення виробничих результатів, приводить до підриву зсередини сформованого затишного соціально-психологічного клімату, до втрати керівником авторитету лідера.

Стиль 10,1. Властивий керівникам, які проявляють рівною мірою обмежену турботу як про досягнення високих виробничих результатів, так і про потреби людини. Вони досягають деяких середніх досягнень - середніх, але не видатних.

 

Якщо Л и П відбивають орієнтованість вашого стилю по відповідних складових в абсолютних одиницях, то відносні значення представлені величинами С_л і Сп. Вони показують, який відсоток від ідеалу представляє ваш стиль керівництва. Ідеальний стиль (20,2) дорівнює 100%.

Оцінить отримані вами фактичні значення. Скільки вам не вистачає до ідеалу? По яким складової варто вдосконалюватися?

 

 

 

 

 

 

 

ТЕСТ 3.

Чи здатні ви бути «жорстким керівником»?

 

Як, знову про «жорстких керівників»? ... Так хіба з ними не все ясно? Активна пропаганда демократичних методів керування повинна була вже привести до повного зникнення цього типу керівників.

У поняття «жорсткий керівник» нерідко вкладається різний зміст. Якщо розуміти під цим догматичного самодержця, що нікого не слухає, то стиль його управління нині визнаний неефективним і таких керівників поступово стає усе менше. Якщо ж вважати жорстким керівником того, хто має заздалегідь розроблений чіткий план дій і вміє всупереч будь-яким перешкодам цей план реалізувати, то питання про перспективність твердого стилю керівництва можна буде поставити зовсім в іншій площині.

Деякі читачі заперечать: хіба такий підхід до своїх службових обов'язків не повинен бути властивий будь-якому гарному керівникові? На жаль, ми часто зіштовхуємося з керівниками, що страждають «управлінським боягузтвом». Вони схильні занадто легко уступати обставинам і миритися з ними, жертвуючи при цьому своїми принципами, особливо якщо дотримання цих принципів може зашкодити їхній популярності в очах підлеглих або вищестоящого начальства.

Необхідна твереза оцінка особливостей стилю свого керівництва й свого характеру. Щоб допомогти вам у такій самооцінці, американськими фахівцями з управління був розроблений нескладний, але корисний тест. У його основі теза про те, що кожний керівник має два види психічних ресурсів: Д - ресурсами й С-ресурсами. Д - ресурси (від слова «діяти») витрачаються нами на те, щоб впливати на навколишніх, нав'язуючи їм свої бажання, своє бачення проблем, своє прагнення до найшвидшого їх розв’язку.  С-ресурси (від слова «сприймати») слугують для того, щоб усвідомити почуття, бажання й прагнення підлеглих і інших людей, з якими доводиться зіштовхуватися в службових справах. Сам тест, випробуваний його авторами на декількох тисячах керівників організацій різного типу, досить великий. Ми приводимо лише його невеликий фрагмент.

Прочитайте наведені нижче пари тверджень і оцініть їхню справедливість для вас особисто. Чим ближче вам одне із тверджень кожної пари, тим більше високу оцінку ви повинні йому виставити, але при цьому сума оцінок по кожній з пар повинна бути дорівнює 10 (наприклад, Д - ствердження - 7 балів, С- ствердження - 3 бали).

 

 

 

 

 

Д - ствердження	С-ствердження
1. Працюючи з людьми, я витрачаю основний час на те, що говорю сам. Бали	Працюючи з людьми, я витрачаю основний час на те, що вислуховую їх. Бали
2. Я досягаю успіху за рахунок витрат головним чином власної енергії. Бали	Я досягаю успіху за рахунок використання в потрібному напрямку енергії інших. Бали
3. Я захищаю себе від нападок або критики тим, що даю відсіч негайно й рішуче. Я використаю свою енергію на те, щоб іти до мети навпростець.     Бали	Я захищаю себе від нападок або критики шляхом відволікання або розсіювання енергії моїх опонентів, дозволяючи їм витрачати свою енергію на критику доти, поки вони не утомляться. Бали
4. Я завжди намагаюся домогтися того, щоб люди зрозуміли мою точку зору.  Бали	Я завжди намагаюся домогтися того, щоб повністю зрозуміти точку зору інших. Бали
Усього Д - балів	Усього С-балів

 

Щоб зіставити ваші оцінки з результатами тестування інших менеджерів, помножте суми Д - балів і С-балів на 3.

 Результати тесту № 3

Щоб зіставити ваші оцінки з результатами тестування інших менеджерів, помножте суми Д - балів і С - балів на 3. Середні значення одержаних у такий спосіб оцінок склали для групи з 1200 американських керівників: для Д - стверджень - 54, а для С - стверджень - 66. Якщо ваші оцінки по одному з видів тверджень вище цих середніх оцінок, це можна розцінити як свідчення вашої великої схильності або до твердого стилю керівництва (у випадку більше високої суми по Д - стверджень), або до підвищеної піддатливості до впливів ззовні (у випадку більше високої суми по ствердженнях).

Варто додати, що коли із загальної групи американські дослідники виділили керівників, визнаних їхнім начальством перспективними, то виявилося, що для них характерна більш висока, чим у середньому, сума оцінок по Д - ствердженням - близько 60 балів. Це вже достовірне статистичне підтвердження того, що твердий стиль керівництва приносить кращі результати, чим прагнення бути гарним для всіх.

 

 

 

ТЕСТ 4.

«Комплекс загрозливого авторитету» - хвороба керівника

Авторитети - це люди, що грають певну соціальну роль, з ними пов'язані відповідні очікування оточуючих. Але авторитет - це й психологічний стан особистості, що складається з усвідомлення своїх можливостей і компетенції, розуміння того, що очікують від нього навколишні, з усвідомлення своїх прав, значення власної діяльності. Ріст авторитету нерідко розглядається керівником як власна перемога, а його втрата - як особиста трагедія.

«Комплекс загрозливого авторитету» можна вважати своєрідною хворобою. Чи є від неї ліки? Щоб лікувати хворобу, її треба розпізнати. На жаль, поставити собі самому діагноз «комплекс загрозливого авторитету» - справа досить важка. Характер цієї «недуги» такий, що вона погано піддається самодіагнозу, а ті, хто з боку його виявляє, або не реагують, або використають його для досягнення власних корисливих цілей. Але певні ознаки «комплексу загрозливого авторитету» можна в собі помітити. Для керівників, які хотіли б переконатися, чи не уражені вони цим «захворюванням», пропонуємо короткий тест. Однак попереджаємо, що вважати його абсолютно безпомилковим не можна.

Подумайте й відзначте ту букву, що відповідає відповіді, найбільш близьким вашим особистим переконанням:

1.      Можу сказати про себе, що я виконую свої обов'язки настільки добре, наскільки це можливо:

А - завжди; Б - звичайно; В - іноді; Г - майже ніколи.

 

2. Дотепер мені вдавалося точно передбачати важливі для мого підприємства події:

А - завжди; Б - звичайно; В - іноді; Г - майже ніколи.

 

3.      Причиною невдач, які іноді бувають у моїй роботі, є погане ставлення до мене або некомпетентність деяких моїх підлеглих:

А - завжди; Б - звичайно; В - іноді; Г - майже ніколи.

 

4. Я визнаю право на критику, але повинен відзначити, що більшість моїх критиків не мають морального права висувати проти мене обвинувачення:

А - визнаю повністю; Б - згодний частково; В - скоріше не згодний; Г - зовсім не згодний.

 

5. Багатьом співробітникам байдужні мої невдачі:

А - цілком правильно; Б - частково вірно; В - скоріше невірно; Г - зовсім невірно.

6. Люди, які хочуть мене повчати, повинні самі спочатку багато чому навчитися:

А - згодний повністю; Б - згодний частково; В - скоріше не згодний; Г - зовсім не згодний.

 

7. Згода з думкою підлеглих є ознакою слабості керівника:

А - згодний повністю; Б - згодний частково; В - скоріше не згодний; Г - зовсім не згодний.

 

8. Я тверезо й об'єктивно оцінюю себе самого:

А - завжди; Б - у загальному; В - іноді; Г - майже ніколи.

 

9. Я ціную справедливу критику, але повинен сказати, що ті, хто критикував мої рішення, виявили злу волю й зневагу:

А - завжди; Б - у загальному; В - іноді; Г - майже ніколи.

 

10. Я можу безпомилково оцінити відношення моїх підлеглих до мене:

А - завжди; Б - у загальному; В - іноді; Г - майже ніколи.

 

11. Не слід уступати підлеглим, оскільки це підриває авторитет керівника:

А - згодний повністю; Б - згодний частково; В - скоріше не згодний; Г - зовсім не згодний.

 

12. Я намагаюся зберегти критичне відношення до себе, але можу сказати, що приймаю правильні рішення:

А - завжди; Б - у загальному; В - іноді; Г - майже ніколи.

 

13. Істинно   компетентна   людина   може   покладатися винятково на свою думку:

А - завжди; Б - у загальному; В - іноді; Г - майже ніколи.

 

14. Мене нервує нелояльність людей, які привселюдно виступають проти моїх розпоряджень:

А - завжди; Б - у загальному; В - іноді; Г - майже ніколи.

 

15. Я ціную прямоту й самостійність моїх підлеглих, але вважаю, що вони повинні виконувати мої накази без дискусій:

А - згодний повністю; Б - згодний частково; В - скоріше не згодний; Г - зовсім не згодний.

Підрахуйте відповіді.

 

 

 

 

 

 

Результати тесту № 4

 

Якщо у вас явно переважають відповіді «А», будьте обережні, «комплекс загрозливого авторитету» може стати вашою «хворобою».

Якщо у вас явно переважають відповіді «Б», то можна визнати, що ви дуже обережні, але не можна виключити у вас схильність до даної «хворобі».

Якщо у вас явно переважають відповіді «В», то ви займаєте стосовно своїх підлеглих занадто оборонну позицію.

Якщо у вас явно переважають відповіді «Г», то швидше за все ви не підходите для ролі «авторитету».

Якщо жоден з типів відповідей не одержав явної переваги, виходить, цей тест не може описати вас досить точно.

Лікувати «комплекс загрозливого авторитету» украй важко, тому найбільш ефективними є профілактичні міри, які повинен прийняти сам керівник. Щоб уникнути цієї «хвороби», йому необхідно створити в колективі клімат здорового критицизму, заснованого на діловому, принциповому аналізі ситуацій, що виникають в організації.

 

 

 

ТЕСТ № 5

 

Як ви ставитеся до паперового потоку в управлінні?

Надмірний паперовий потік, що обрушується на керівників всіх рівнів, приводить до досить сумних наслідків: вони бувають захлеснуті текучкою, їм ніколи працювати на перспективу, визначати стратегію розвитку. Для багатьох керівників стіл, завалений паперами, - джерело постійного занепокоєння, щовечірньої роботи, невдоволення начальства, а зрештою й поступового розладу здоров'я. Саме тому фахівці із проблем керування приділяють велику увагу пошуку можливостей приборкати паперовий «шквал» і визволити час керівників для більш продуктивних занять, чим нескінченне читання ділової кореспонденції.

По оцінках деяких експертів, на частку марних паперів доводиться майже третина документообігу. Перш ніж давати ради по «паперовій дієтології», варто спочатку з'ясувати, чому власне на столі керівника з'являються зайві папери, відсутність яких не погіршило б роботу очолюваного їм підрозділу й усього підприємства в цілому.

 

Чотири типи «паперових невдах»

«Супервиконавець». Керівник такого типу щоранку «кидається» на папку з вхідною кореспонденцією, як на ворога, і не розгинається доти, доки скрупульозним образом не вивчить всі листи, звіти й доповідні записки й не переправить їх у папку з вихідної. У душі він уважає себе відмінним працівником і щиро ображається, що його чомусь не підвищують у посаді.

«Розпасовщик». Такий керівник доводить до абсурду принцип делегування обов'язків, нагадуючи центрального нападаючого, котрий, замість того щоб організувати атаку й самому йти на штурм воріт, прагне скоріше позбутися від м'яча, пасуючи його кому потрапило. Він вважає, що для того й підлеглі, щоб робити всю роботу. Характерні резолюції цього керівника: «Прошу розібратися» або «Необхідно вирішити». Такому керівникові вдається досить швидко розкидати гору паперів на своєму столі, до межі завантаживши підлеглих. Але особливого успіху це не приносить. Навпроти, йому нерідко доводиться вислухувати докори із приводу низької якості документації, що виходить із його підрозділу, і порушення строків її підготовки.

«Антибюрократ». Він зображує із себе ідейного борця з папірцями й тому затверджує, що 99 %  кореспонденції яка надійшла до нього — сміття, придатне лише для смітника. Треба віддати «антибюрократові» належне - слова в нього не розходяться зі справою. Гнітючу частину кореспонденції він, тільки-но глянувши на неї, відправляє прямо в кошик.

«Марудник (рус. -Волокитчик)». Керівник подібного типу відчуває відверту відразу до паперової роботи й проводить за столом мінімум часу, постійно відкладаючи перегляд кореспонденції. На жаль, навіть сама активна участь у виробничій діяльності не рятує його від невдоволення начальства. Причина - постійне запізнювання звітності з його підрозділу й повільна реакція на важливі документи, які він надумав взяв в руки лише тоді, коли строк відповіді на них давно минув.

До речі, а самі ви випадково не ставитеся до якого-небудь типу «паперових невдах»? Щоб перевірити це, скористайтеся тестом, у якому треба відзначити ті твердження, які в найбільшій мері відповідають вашій манері роботи з документацією.

 

Таблиця № 1

 

Підрахуйте, набрані вами бали.

За кожну відповідь «зовсім справедливо» - 3 бали, «мабуть, справедливо» - 2 бали, «не зовсім так» - 1 бал, «зовсім не так» - 0 балів. Підсумувати бали потрібно окремо по чотирьох групах тверджень.

 

 

 

Результати тесту № 5

 

Підрахуйте, набрані вами бали.

Якщо ви набрали по першій групі стверджень 7 і більше балів, то ви швидше за все «супервиконавець», а тому схильні робити самі більш, ніж необхідно, частку паперової роботи, недовантажуючи своїх підлеглих. Якщо ви до того ж набрали чимало балів (5 і більше) по четвертій групі, виходить, вам властиві ще й риси «марудника». Це означає, що ваша репутація й кар'єра - під загрозою. Правда, декому з вищого начальства подобається ваша постійна зайнятість, але ярлик «справжнього служаки» аж ніяк не гарантує просування по службі й поваги колег і підлеглих.

Якщо ви набрали 7 і більше балів по другій групі стверджень, то ви швидше за все «розпасовщик». Звичайно, делегування обов'язків - одне з найважливіших правил сучасної науки про управління. Воно може значно полегшити вам роботу, природно, якщо делегувати правильно. Тим часом багато подібних керівників, захоплюючись делегуванням, забувають про необхідність постійно вчити й контролювати тих, кому вони передають ті або інші завдання. Це нерідко ставить під удар їх самих. Адже в остаточному підсумку за все несе відповідальність керівник. Звичайно, помиляючись і збиваючись, ви поступово опановуєте мистецтво делегування, але краще скоротити хворобливий шлях, простудіювавши літературу з питань управління.

Якщо ви набрали 7 і більше балів по третій групі стверджень, виходить, вам властиві риси «антибюрократа» і ви схильні ігнорувати важливість паперової роботи. Такі звички можуть дорого обійтися, якщо у вашій організації обсяг паперової роботи великий і їй надається велике значення. Тому вам коштує або переглянути своє відношення до «папірців», або пошукати собі місце в організації, де паперової роботи менше.

Якщо ви набрали по четвертій групі стверджень 7 і більше балів, виходить, ви «марудник» і приречені постійно вислухувати докори начальства за затримку різних документів. Виручити вас може лише більш диференційований підхід до вхідної документації й більш широке використання делегування.

Якщо кількість балів, набрана вами по всім чотирьох групах стверджень, приблизно однаково й коливається в границях 3 — 5, це можна вважати свідченням розумного відношення до паперової роботи й відсутності у вас яскраво виражених рис «паперових невдах». Це, звичайно, приємно, але все-таки справлятися з тим обсягом паперів, які до вас надходять кожний.

 

 

 

 

 

 

Завдання на виконання самостійної роботи

На прикладі підприємства, де проходив практику студент (або віртуального підприємства), зробити розрахунок оцінки результатів праці персоналу підприємства.

 

Вихідні дані:

З метою підвищення ефективності праці, здійснення ціле направленої кадрової політики в області матеріального та морального стимулювання співробітників, проведення атестації співробітників, їх просування по службі і підвищення кваліфікації, проводиться оцінка результатів праці та ділових якостей працівників. Для цього використовується інтегральний коефіцієнт, комплексно враховуючий такі показники, як професіональні та особисті якості, рівень кваліфікації, складність робіт і результатів праці.

Постановка задачі:

1. Розрахувати оцінку професійних та особистих якостей працівників.

2. Розрахувати оцінку рівня кваліфікації робітника.

3.  Розрахувати оцінку складності виконуваних робіт.

4.  Розрахувати оцінку  результатів праці.

5. Розрахувати комплексну оцінку  результатів праці і ділових якостей робітників підприємства.

6.  За результатами комплексної оцінки розробити пропозиції по:

• преміюванню кращих співробітників;
• зміні рівня посадового окладу;
• просування по службі;
• підвищення кваліфікації співробітників підприємства (вибір форм і методів).

Оцінка ділових якостей працівників, основана на факторах, які характеризують:

           а) самого працівника, який володіє певними знаннями, навичками, здібностями;

           б) вид та зміст трудових функцій, які він фактично виконує;

   в) конкретні результати його діяльності.

         Оцінка проводиться на основі комплексного ( інтегрального ) показника, який може бути отриманий шляхом об’єднання двох часткових оцінок. Перша визначає показники, які характеризують робітника, тобто ступінь розвитку професіональних та особистих якостей працівника ( П ) і рівень кваліфікації (К), а також їх кількісні вимірники; друга – показники, які характеризують виконувану роботу, тобто дозволяє співвідносити результати праці робітників (Р) з обліком рівня складності виконуваних ними функцій (С).

         Комплексна оцінка (Д) визначається по формулі:

                                                Д = ПК + РС                                                  (1)

Кожний елемент комплексної оцінки характеризується своїм набором ознак та має відповідну шкалу для їх кількісного виміру. При розрахунку комплексної оцінки значення кожного елемента виражається в долях одиниці.

1.1 Розрахунок оцінки професійних та особистих якостей працівників

Для визначення величини показника П проводиться оцінка ступені впливу кожної із ознак, ( таблиці 1, 2) з врахуванням їхньої питомої значимості, яка визначається експертним шляхом для керівників та спеціалістів.

Кожна ознака професіональних та особистих якостей ( для керівників – 5, для спеціалістів – 6 ) має три рівня проявлення і оцінюється по принципу відхилення від середнього значення. При відповідності конкретної ознаки середньому рівню його кількісна оцінка дорівнює – 1, вище середнього – 1,25, нижче середнього – 0,75.

         Оцінка по всій сукупності ознак, які визначають професіональні та особисті якості робітників ( П ), проводиться шляхом сумування оцінок ознак, що помножені на їх питому вагу, і розраховується по формулі:

 

П = а_ij * хі                                                  (2)

де і – порядковий  номер ознаки ( і = 1, 2, ... , n )  ( для керівників n = 5, для спеціалістів n = 6 );

    j – рівень виявлення ознаки (  j = 1, 2, 3 );

    а_ij – кількісна міра ознаки працівника;

     х_і – питома вага ознаки в загальній оцінці ( в долях одиниці).

         По таблицях 1, 2 визначаються оцінки, які відповідають рівням виявлення ознак, що враховують їх питому вагу. Сума цих оцінок складає загальну оцінку професійних та особистих якостей, робітників, які оцінюються.

Приклад:

1. Розрахунок оцінки професійних та особистих якостей працівників бухгалтерії

а) головного бухгалтера характеризують наступні рівні ознак (таблиця 2):

1 ознака – 1,25; 2 ознака – 1,25; 3 ознака – 1,25; 4 ознака – 1,0; 5 ознака – 0,75;

П₁ = 0,34 + 0,29 + 0,16 + 0,12 + 0,19 = 1,1

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 1- Оцінка ознак, які визначають професійні та особисті якості керівників

 

Ознаки професійних та особистих якостей	Питома вага ознак в загальній оцінці ділових якостей	Оцінка ознак з врахуванням питомої вага
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3=гр.2*0,75	гр.4=гр.2*1,0	гр.5=гр.2*1,25
Професійна компетентність – знання законодавчих актів, управлінських та нормативних документів, широта професіонального кругозору	0,27
Вміння оперативно і самостійно приймати обґрунтовані рішення і відповідати за них, вміння швидко та правильно реагувати на ситуації, які виникають, аргументовано відстоювати свою точку зору, оперативно приймати міри, направлені на ліквідацію	0,23
Вміння практично організовувати роботу колективу і направляти діяльність робітників на здійснення поставлених задач  (вміння планувати і розподіляти роботу між підлеглими, координувати роботу співробітників)	0,13
Вміння виховувати у робітників, почуття відповідальності за доручену справу, стимулювати творчу, ініціативу, направлену на підвищення ефективності праці, ріст кваліфікації, вміння створювати в колективі приємний морально – психологічний клімат вміння направляти діяльність підлеглих підтримувати дисципліну проявляти систематичну турботу про них	0,12
Вміння працювати в екстремальних умовах, виконувати роботи, які потребують аналітичної оцінки в процесі виробітки і прийняття нестандартних рішень	0,25

 

 

 

Таблиця 2 - Оцінка ознак, які визначають професійні та особисті якості спеціалістів

 

Ознаки професійних та особистих якостей	Питома значимість ознак в загальній оцінці ділових якостей	Оцінка ознак з врахуванням питомої значимості
		0,75	1,0	1,25
1	2	гр.3=гр.2*0,75	гр.4=гр.2*1,0	гр.5=гр.2*1,25
Професійна компетентність – знання законодавчих актів, управлінських та нормативних документів, широта професіонального кругозору, вміння працювати з документами	0,34
Визнання відповідальності за результатами своїх дій, рішень, які приймаються	0,17
Вміння чітко організовувати і планувати виконання доручених завдань, вміння раціонально використовувати робочий час, зосередитися на головному	0,12
Вміння виконувати посадові функції, самостійно без допомоги керівника або старшого по службі	0,10
Творчий підхід до вирішення поставлених задач, активність та ініціатива в освоєнні нової комп’ютерної та інформаційної технологій, вміння швидко адаптуватись до нових умов та потреб	0,10
Вміння зберігати високу працездатність в екстремальних умовах	0,17

 

 

 

 

Кожна ознака професіональних та особистих якостей ( для керівників – 5, для спеціалістів – 6 ) має три рівня проявлення і оцінюється по принципу відхилення від середнього значення. При відповідності конкретної ознаки середньому рівню його кількісна оцінка дорівнює – 1, вище середнього – 1,25, нижче середнього – 0,75.

 

1.2 Розрахунок оцінки рівня кваліфікації робітника

Для оцінки рівня кваліфікації працівників приймається єдиний набір ознак, які відносяться до всіх категорій працівників, рівень спеціальної освіти та досвіду роботи по спеціальності.

По рівню освіти всі працівники розподіляються на дві групи:

1 група – яка має середню спеціальну освіту;

2 група – які мають вищу або незакінчену вищу освіту.

У відповідності з тим, в яку з вказаних груп попадає працівник, йому присвоюється кількісна оцінка, по цій ознаці, величина якої складає 1 або 2.

В залежності від стажу роботи по спеціальності працівники розподіляються на 4 групи по кожному рівню освіти (таблиця 3).

 

          

Таблиця 3 - Оцінка рівня кваліфікації

 

Номер групи стажу	Оцінка стажу	Стаж роботи по спеціальності в працівників, які мають освіту, роки
		1 гр. Середня спеціальна освіта	2 гр. Вища та незакінчена вища освіта
1	0,25	0 – 9	0 – 9
2	0,50	9 – 13	9 – 17
3	0,75	13 – 17	17 – 25
4	1,0	17 – 21	25 – 29

 

Оцінка рівня кваліфікації визначається по формулі:

 

К = (ОБ + СТ) / 3                                    (3)

 

де ОБ – оцінка освіти (ОБ = 1, 2)

     СТ – оцінка стажу роботи по спеціальності (СТ = 0,25, 0,50, 0,75, 1)

      З – постійна величина, яка відповідає сумі максимальних оцінок по освіті та стажу роботи.

Приклад:

1.Розрахунок рівня кваліфікації працівників бухгалтерії розраховується наступним чином:

а) головний бухгалтер має: освіта — вища; стаж роботи на посаді головного бухгалтера – 16 років.

         По освіті вона відноситься до другої групи, по стажу роботи для працівників з вищою освітою —  також до другої групи, що відповідає значенню 0,50

К₁ = (2 + 0,50) / 3 = 0,83

         Отже рівень кваліфікації головного бухгалтера складає 0,83

 

 

 

 

1.3 Розрахунок оцінки складності виконуваних робіт

 

Для оцінки складності виконуваних робіт по кожній ознаці ( характер робіт, їх різноманітність, ступінь самостійності при їх виконанні, масштаб і складність керівництва, додаткова відповідальність ) встановлені значення, обумовлені поступовим ускладненням робіт (від менш складних до більш складних)

 

Приклад: в таблиці 4 приведені середні значення коефіцієнтів виконуваних робіт у бухгалтерії

 

 

Таблиця 4 - Середні коефіцієнти складності робіт у бухгалтерії

№ п/п	Найменування посади	Коефіцієнт складності
1	Головний бухгалтер	1,00
2	Провідний бухгалтер	0,89
3	Заступник головного бухгалтера	0,89
4	Бухгалтер І категорії	0,8
5	Бухгалтер ІІ категорії	0,68
6	Касир	0,57

 

 

 

 

1.4 Розрахунок оцінки результатів праці

Для визначення оцінки результатів праці проводиться оцінка рівня (ступеню) проявлення кожного з наступних ознак:

• Кількість виконуваних планових та непланових робіт;
• Кількість виконаних робіт ( завдань );
• Дотримання термінів виконання робіт ( завдань );

Кількісні оцінки по кожній з ознак визначається шляхом співставлення фактично досягнутих результатів з критеріями оцінки у вигляді отриманих завдань, встановлених термінів, середнього рівня досягнутих результатів по групі працівників та інше.

Кожна ознака має три рівня (степені) проявлення і оцінюється по принципу відхилення від середнього значення по кожній посадовій групі. При відповідності конкретної ознаки середньому рівню його кількісна оцінка дорівнює 1, вище середнього – 1,25, нижче середнього – 0,75.

Оцінка результатів праці визначається також як і оцінка професійних та особистих якостей працівника (таблиця 5).

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 5 - Оцінка ознак, що визначають результати праці працівників

 

Ознаки результатів праці працівників	Питома вага ознак в загальній оцінці ділових якостей	Оцінка ознак з врахуванням питомої ваги
		0,75	1,0	1,25
1	2	р4 = р3 * 0,75	р5 = р3 * 1,0	р6 = р3 * 1,25
Кількість виконаних робіт	0,30
Якість виконання робіт	0,40
Дотримання термінів виконання робіт	0,30

 

Приклад:

1.Розрахунок оцінки результатів праці працівників бухгалтерії:

а) при оцінці головного бухгалтера виявлені ознаки результатів праці наступних рівнів:

• Кількість виконаних робіт – 1,25
• Якість виконання робіт – 1,25
• Дотримання термінів виконання робіт – 1,25

По таблиці 6 визначається сумарний коефіцієнт:

Р₁ = 0,375 + 0,50 + 0,375 = 1,25

         Отже оцінка результатів праці головного бухгалтера складає 1,25

 

1.5. Розрахунок комплексної оцінки результатів праці та ділових якостей працівників

        

Комплексна оцінка результатів праці і ділових якостей працівника отримується на основі врахування всіх розглянутих вище показників оцінки – професійних та особистих якостей, рівня кваліфікації, складності робіт та результатів праці:

 

Д = ПК + РС                                   (4)

Приклад:

         1. Розрахунок комплексної оцінки результатів праці та ділових якостей працівників бухгалтерії

а) комплексна оцінка головного бухгалтера визначається на основі розрахунків які були наведені вище: де П = 1,1; К = 0,83; С = 1,00; Р = 1,25:

 

Тоді

Д₁ = 1,1 * 0,83 + 1,00 * 1,25 = 2,17

По підсумкам комплексної оцінки рекомендується вказаним працівникам …………

 

Висновки

СЛОВНИК ТЕРМІНІВ

 

АБСЕНТЕЇЗМ - кількість самовільних невиходів на роботу без поважних причин.

АДМІНІСТРАТИВНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - сукупність засобів впливу на відношення людей у процесі спільної діяльності із застосуванням обов'язкових до виконання нормативних актів, директив і наказів, інструкцій і розпоряджень

АТЕСТАЦІЯ ПЕРСОНАЛУ - традиційний метод оцінки персоналу організації, при якому атестаційна комісія періодично оцінює ефективність виконання працівником посадових обов'язків за допомогою завчасно визначених стандартних критеріїв.

ВИДИ КОНТРОЛЮ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ - попередній, поточний і остаточний.

ВИДИ КОНФЛІКТІВ - варіанти конфліктної взаємодії у залежності від ряду факторів. Вони бувають двох видів: функціональні - тобто такі, що сприяють ефективній діяльності персоналу, є позитивними за змістом, містять раціональне зерно та мають еволюційну направленість; дисфункціональні - паралізують нормальну діяльність персоналу, обмежують перспективи його розвитку, не сприяють максимально ефективному використанню трудових ресурсів.

ВИНАГОРОДА В РАМКАХ ТЕОРІЇ МОТИВАЦІЇ - усе те, що конкретна людина вважає цінним та бажаним для себе, чого вона прагне досягти і чим би хотіла володіти.

ВІДБІР ПЕРСОНАЛУ - співставлення вимог, які має роботодавець з оцінкою кваліфікації претендента на посаду

ВІДДІЛ КАДРІВ - функціональний підрозділ організації, який підпорядкований, як правило, заступнику директора з кадрів

ВІДДІЛ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - функціональний підрозділ організації, в якому зосереджена переважна частина функцій управління персоналом

ВЛАДА - здатність, право й можливість впливати на ситуацію або поведінку інших людей.

ВЛАДА ЛЕГІТИМНА - узаконене право впливати на інших, отримане людиною з різних джерел, найчастіше системи законодавства. За системою Вебера легітимна влада може бути трьох типів: 1) раціональна, заснована на законі і компетенції; 2) традиційна, заснована на звичаях і традиціях; 3) харизматична, заснована на святості, особистій мужності або гарних манерах.

ВЛАДА, ЗАСНОВАНА НА ВИНАГОРОДІ - влада, заснована на уявленні виконавця, що владна особа має можливість задовольняти його потребу.

ВЛАДА, ЗАСНОВАНА НА ПРИМУСІ - влада, заснована на уявленні виконавця, що владна особа може накласти на нього стягнення чи перешкодити задоволенню якихось потреб.

ВНУТРІШНІЙ НАБІР - вид набору, який здійснюється серед співробітників самої організації.

ВНУТРІШНІЙ РИНОК ПРАЦІ - система соціально-трудових відносин в межах однієї організації, в якій встановлюється розмір заробітної плати працівникам адміністративними правилами й процедурами

ВНУТРІШНЯ ВИНАГОРОДА - те, що дає сам процес виконання роботи (відчуття досягнення бажаного результату, успіху, самоповаги, зміст і значимість виконаної роботи, компетенція, кваліфікованість, взаємодопомога в колективі).

ВНУТРШІНЬООСОБИСТІСНИЙ КОНФЛІКТ - конфлікт, який виникає в людині, якщо перед нею ставлять суперечливі вимоги.

ВПЛИВ - це будь-яка діяльність особи або органу управління, яка змінює поведінку інших людей (діяльність, взаємини, сприйняття і т.п.)

ГОЛОВНИЙ ПОКАЗНИК ЕФЕКТИВНОСТІ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - співвідношення витрат на систему управління персоналом і отриманих результатах.

ДЖЕРЕЛА НАБОРУ ПЕРСОНАЛУ - державна служба зайнятості, інші агентства з працевлаштування, навчальні заклади, Інтернет, засоби масової інформації, співробітники організації, родичі та знайомі співробітників, колишні співробітники організації, випадкові претенденти, реклама.

ЕКОНОМІЧНА ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - виступає як співвідношення економії та витрат на  створення системи управління персоналом

ЕКОНОМІЧНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - групи методів управління, що засновані на свідомому використанні об'єктивних економічних законів і категорій для впливу на матеріальні інтереси працівника

ЕФЕКТИВНІСТЬ ПРАЦІ ПЕРСОНАЛУ - результативність трудової діяльності персоналу, що полягає в досягненні найбільшого ефекту при найменших витратах.

ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ - один з основних оціночних показників управління, який визначається шляхом співставлення результатів(економії) і витрат на його досягнення

ЗАКОН РЕЗУЛЬТАТУ - концепція теорії мотивації, згідно з якою люди намагаються повторити той тип поведінки, який, за їх оцінкою, дозволить задовольнити їх потреби й уникнути поведінки, яка не приводить до задоволення потреб.

ЗАКОННА ВЛАДА - повноваження керівника управляти колективом і давати розпорядження, вказівки, обов'язкові для виконання всіма членами колективу.

ЗОВНІШНІЙ НАБІР - характеризується тим, що кандидатів для роботи в організації підбирають поза її межами

ЗОВНІШНЯ ВИНАГОРОДА - усе те, що пропонується організацією працівникові за сумлінне та якісне виконання ним посадових обов'язків і досягнення бажаних результатів (заробітна плата, усі види доплат, пільг та преміальних, службове просування, умови праці, символи службового статусу та престижу та ін.)

ІНФОРМАЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - сукупність реалізованих рішень щодо обсягу, розміщення й форми організації інформації, яка циркулює в системі управління .

ІНФОРМАЦІЙНО-РОЗ'ЯСНЮВАЛЬНІ МЕТОДИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ - призначені для підвищення рівня інформованості працівників організації.

КАДРИ - штатний склад кваліфікованих працівників підприємств, організацій, установ.

КАДРОВА ПОЛІТИКА ОРГАНІЗАЦІЇ - система роботи з персоналом, яка об'єднує різні форми діяльності з метою створення відповідального і високопродуктивного трудового колективу здатного адекватно реагувати на зміни зовнішнього і внутрішнього середовища.

КАДРОВА РОБОТА - діяльність посадових осіб різних рівнів ієрархії, спрямовані на реалізацію кадрової політики

КАДРОВА СЛУЖБА - функціональний підрозділ, який займається управлінням персоналом. Інші назви - відділ персоналу, відділ кадрів, відділ трудових ресурсів, відділ людських ресурсів, тощо.

КАДРОВЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯМ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - це необхідний кількісний і якісний склад працівників кадрової служби організації

КАР'ЄРА - це успішне службове просування в обраній сфері діяльності, досягнення більш високого ступеню, престижу й влади, зв'язане з досвідом трудової діяльності протягом життя.

КОДЕКС ЗАКОНІВ ПРО ПРАЦЮ УКРАЇНИ - це систематизований законодавчий акт, в якому містяться норми трудового права. Він є найважливішим джерелом трудового права після Конституції України.

КОЛЕКТИВНИЙ ДОГОВІР - правовий акт. який регулює трудові, соціально-економічні й професійні відносини між роботодавцями та працівникам на підприємстві, в установі, організації.

КОНТРОЛІНГ ПЕРСОНАЛУ - це система управління процесом щодо досягнення мети організації та результатів її діяльності в галузі управління персоналом.

КОНТРОЛЬ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ - це процес забезпечення досягнення цілей організації в галузі трудових ресурсів за допомогою оцінки та аналізу результатів діяльності, оперативного втручання в процес праці й прийняття коригуючих дій.

КОНФЛІКТ - незгода між двома або більше сторонами (особами або групами колективу організації), зіткнення протилежних інтересів, поглядів; крайнє загострення суперечностей, що призводить до ускладнень чи гострої боротьби.

КОНЦЕПЦІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - система теоретико-методологічних поглядів на розуміння і визначення сутності, змісту, цілей, завдань, критеріїв, принципів і методів управління персоналом, а також організаційно-практичних підходів до формування механізму її реалізації у конкретних умовах функціонування організації.

 

КРИТЕРІЇ ОЦІНКИ ДІЯЛЬНОСТІ ПЕРСОНАЛУ - показники, за якими оцінюється діяльності працівників. До них належать якість виконаної роботи, її кількість, цінова оцінка результатів.

ЛІЗИНГ ПЕРСОНАЛУ - одна з форм тимчасового залучення персоналу, коли укладається угода про залучення найманих працівників у тимчасове використання іншій організації

ЛІНІЙНИЙ КЕРІВНИК - посадова особа, яка безпосередньо керує прямими виконавцями якого-небудь виду діяльності і яка несе відповідальність за реалізацію цілей організації. ( напр. директор, начальник цеху, бригадир).

МАРКЕТИНГ ПЕРСОНАЛУ - вид управлінської діяльності, спрямований на визначення і задоволення потреб у персоналі.

МАТЕРІАЛЬНО-ТЕХНІЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - сукупність різних матеріально-технічних засобів у службі управління персоналом організації.

МЕНЕДЖЕР - керівник, адміністратор, особа, яка відповідає за вироблення й прийняття рішень з організаційних питань управління для виконання організацією своєї місії.

МЕТА НАБОРУ ПЕРСОНАЛУ - створення резерву потенційних кандидатів на всі вакантні посади на основі визначеної потреби в кадрах і майбутньої їх трансформації.

МЕТОДИ ДІЛОВОЇ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ - способи встановлення конкретних значень показників ділової оцінки.

МЕТОДИ РОЗРАХУНКУ ПОТРЕБИ В ПЕРСОНАЛІ - засоби визначення планової чисельності персоналу в цілому організації, по якому-небудь підрозділу або якісному критерію

МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - це конкретні прийоми і засоби впливу на процес формування й розвиток трудового колективу й окремих працівників. Вони поділяються на три основні групи: економічні, організаційно-розпорядчі і соціально-психологічні.

МІЖГРУПОВИЙ КОНФЛІКТ - конфлікт, який виникає між підрозділами (або іншими групами) підприємства, організації, установи.

МІЖНАРОДНА ОРГАНІЗАЦІЯ ПРАЦІ (МОП) - спеціалізована установа ООН, метою якої є забезпечення стійкого миру через соціальну справедливість.

 МІЖОСОБИСТІСНИЙ КОНФЛІКТ - конфлікт, який може виникати між керівником і спеціалістом із приводу проблем виділення ресурсів, робочої сили, тощо.

МІЖОСОБОВІ     СПОСОБИ      ВИРІШЕННЯ     КОНФЛІКТІВ     -

п’ятиланкова класифікація підходів вирішення конфліктів: недопущення конфліктних ситуацій; згладжування конфліктів; штучне форсування; використання компромісів; вирішення конфлікту.

МОТИВ - спонукальна причина, привід до будь-якої дії, вчинку особистості.

МОТИВАТОР - фактор, що виступає у вигляді окремого прийому або засобу мотивування. Мотиваторами бувають різні типи винагороди, стягнення, заохочення, моральний вплив, стимулювання, тощо.

МОТИВАЦІЙНА СТРУКТУРА ПРАЦІВНИКА - це сукупність спонукань і мотивів, яка може розглядатися як основа для виконання ним певних дій, шляхом формування й розвитку у нього певних мотивів

МОТИВАЦІЯ - сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку й форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація - це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини.

МОТИВАЦІЯ ПРАЦІ - процес цілеспрямованого формування в працівника зацікавленого ставлення до праці та її результатів.

МОТИВУВАННЯ - метод психологічного впливу, який ґрунтується на використанні наявних (або створених нових) мотивів.

НАБІР ПЕРСОНАЛУ - створення на підприємстві, в організації необхідного резерву кандидатів на всі посади і спеціальності, із якого відбираються в разі вакансій найбільш придатні працівники.

НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ - вид навчання, призначений для забезпечення відповідності професійних знань і вмінь працівників сучасному рівню виробництва і управління, або отримання нових знань із базової спеціальності працівника.

НЕФОРМАЛЬНІ КОЛЕКТИВИ - створюються самими працівниками на основі взаємних симпатій, дружніх відносини для досягнення якоїсь певної мети, деякі такі колективи можуть бути організовані з людей, яких об'єднало невдоволення керівником.

НОРМАТИВНО-МЕТОДИЧНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - сукупність документів організаційного, організаційно-методичного, організаційно-розпорядчого, технічного, нормативно-технічного, техніко-економічного і економічного характеру, які використовуються при вирішенні питань організації праці і управління персоналом.

НОРМАТИВНО-ПРАВОВЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - це сукупність використання засобів і форм юридичного впливу на органи та об'єкти управління персоналом із метою досягнення ефективної діяльності організації.

ОБ'ЄКТИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ працівники організації, на яких спрямований вплив функцій управління персоналом.

ОРГАНІЗАЦІЙНА СТРУКТУРА СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - сукупність взаємозв'язаних підрозділів системи управління персоналом і посадових осіб.

ОРГАНІЗАЦІЙНО-ВИРОБНИЧІ МЕТОДИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ -

методи спрямовані на створення належних умов трудової діяльності працівника.

ОСОБИСТІ ЯКОСТІ ПЕРСОНАЛУ - індивідуальні особливості співробітників, що включають як ділові якості, так і властивості особистості, які безпосередньо не стосуються професійної діяльності; а характеризують співробітника як соціального індивіда.

ОЦІНКА ДІЯЛЬНОСТІ КАДРОВИХ СЛУЖБ - це систематичний, чітко організований процес, спрямований на співставлення витрат і результатів, зв'язаних з діяльністю цих служб, а також цих результатів з підсумками діяльності організації у минулому, чи діяльності інших однотипних організацій.

ПЕРЕПІДГОТОВКА ПЕРСОНАЛУ - отримання іншої професії для робітників або іншої спеціальності для службовців.

ПЕРСОНАЛ - постійні та тимчасові працівники, представники кваліфікованої й некваліфікованої праці, за винятком власників.

ПІДВИЩЕННЯ КВАЛІФІКАЦІЇ - це оновлення та розвиток знань, умінь, необхідних для ефективного вирішення питань професійної діяльності на певній посаді, й особливостями трудової діяльності в умовах ринкових відносин.

ПЛАНУВАННЯ КАР'ЄРИ - визначення цілей та етапів службового просування і шляхів їх досягнення.

ПЛАНУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ - цілеспрямована діяльність з забезпечення пропорційного і динамічного розвитку персоналу організації, розрахунок його кваліфікаційної структури, визначення загальної й додаткової потреби в персоналі у передбачуваному періоді.

ПЛИННІСТЬ КАДРІВ - рух робочої сили, зумовлена невдоволеністю працівників робочим місцем (умовами праці, побуту тощо).

ПОТРЕБА - необхідність у чому-небудь, об'єктивно потрібному для життєдіяльності й розвитку людської особистості, соціальної групи, суспільства в цілому.

ПРАВОВІ МЕТОДИ МОТИВАЦІЇ ПРАЦІ - система правил, виконання яких повинне гарантуватися правовими нормами стимулювання примусу чи забороні певної поведінки.

ПРЕДМЕТОМ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - є вивчення стосунків між працівниками у процесі виробництва з метою найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу в умовах функціонування виробничих систем.

ПРИНЦИПИ СОЦІАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА - система положень, які визначають права і обов'язки соціальних партнерів і засновані на рівноправності сторін, взаємній повазі їх позицій у визначені питань оплати праці, забезпечення зайнятості й захисті прав працівників.

ПРОФЕСІЙНА КАР'ЄРА - послідовність посад, які займає людина протягом професійної діяльності.

ПРОФЕСІЙНЕ НАВЧАННЯ ПЕРСОНАЛУ - процес цілеспрямованого розвитку у співробітників специфічних професійних навичок за рахунок спеціальних методів навчання.

ПРОФЕСІЙНИЙ РОЗВИТОК ПЕРСОНАЛУ - набуття співробітниками нових знань, умінь і навичок, які вони використовуватимуть у

 

своїй професійній діяльності, процес формування у співробітників підприємства, організації нових професійних знань і навичок.

ПРОЦЕС УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - ряд основних етапів і певних цілеспрямованих дій з добору, розстановки й забезпеченню діяльності працівників організації (підприємства).

РИНОК ПРАЦІ - це система організації найманої праці на основі закону попиту й пропонування, що охоплює в себе: роботодавців та найманих працівників, а також механізм і інститути узгодження взаємних інтересів працівників і роботодавців.

РОЗСТАНОВКА ПЕРСОНАЛУ - цілеспрямоване коректування первинного підбору, тобто свого роду продовження підбору з урахуванням безперервної зміни конкретних умов діяльності конкретного працівника.

СИСТЕМА МЕТОДІВ ОЦІНКИ УПРАВЛІНСЬКОГО ПЕРСОНАЛУ - сукупність методів оцінки, які дозволяють дати комплексну й всебічну об'єктивну характеристику управлінського персоналу на усіх стадіях його трудової діяльності: від прийому на роботу до звільнення

СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - методи, процедури, прийоми впливу організації на своїх співробітників із метою максимального використання їх потенціалу для досягнення цілей організації. Основними складовими системи управління персоналом є добір, навчання, розвиток, оцінка й винагорода персоналу.

СЛУЖБА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - умовна назва сукупності підрозділів організації - носіїв функцій системи управління персоналом

СОЦІАЛЬНА ЕФЕКТИВНІСТЬ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ -

ступінь реалізації очікувань, потреб і інтересів найманих працівників, з урахуванням і їх різноманітності і комплексності, концепція балансу інтересів соціальної й економічної ефективності - центральна проблема управління персоналом .

СОЦІАЛЬНА СЛУЖБА ОРГАНІЗАЦІЇ - структурний підрозділ організації, суб'єкт соціального управління, посадові особи й управлінські підрозділи, які займаються питаннями соціального розвитку організації і соціального обслуговування її персоналу.

СОЦІАЛЬНЕ ПАРТНЕРСТВО - такий тип і система відносин між роботодавцями й працівниками, при якому забезпечується узгодження їх найважливіших соціально-трудових інтересів.

СОЦІАЛЬНИЙ РОЗВИТОК ОРГАНІЗАЦІЇ - зміни до кращого соціального середовища в тих матеріальних, суспільних і духовно-етичних умовах, в яких працівники організації працюють, живуть і в яких відбувається розподіл і споживання благ.

СОЦІАЛЬНО-ЕКОНОМІЧНІ МЕТОДИ МОТИВАЦІЇ - способи мотивації праці, що націлені на створення гнучкої системи економічного стимулювання працівника, на забезпечення умов для вибору різних форм власності на підприємствах, на розробку науково-обгрунтованої системи тарифних ставок і окладів, на приведення оплати в залежність від кінцевих

результатів виробництва, напруженості й складності праці, завантаженості працівника протягом дня.

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНА АДАПТАЦІЯ - адаптація, яка характеризується входженням нового працівника в колектив і триває значно довше ніж інші види адаптації.

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНИЙ КЛІМАТ - це стан між особистих і групових зв'язків в колективі, які відображають діловий настрій, трудову мотивацію й ступінь соціального оптимізму персоналу організації.

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - конкретні способи і прийоми впливу на процес формування й розвитку колективу, на соціальні процеси, які протікають всередині нього, на регулювання взаємовідносин між людьми шляхом створення оптимального психологічного клімату.

СОЦІАЛЬНО-ТРУДОВІ ВІДНОСИНИ - частина численних соціальних зв'язків між робочими групами й підрозділами організації, а також між окремими працівниками всередині їх , які безпосередньо стосуються трудової діяльності.

СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА - сукупність найбільш характерних і стійких методів рішень типових завдань і вироблення типових управлінських рішень з урахуванням особливостей взаємодії посадових осіб, які підпорядковані керівникові.

СТИМУЛЮВАННЯ - засіб управління трудовою поведінкою працівника, заснований на цілеспрямованому впливі на поведінку персоналу, умови його життєдіяльності з використанням мотивів.

СТРАТЕГІЯ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - сукупність дій і послідовність рішень, які дозволяють оцінити, прогнозувати й виробити необхідну систему впливу на персонал для реалізації обраної стратегії розвитку організації.

СТРУКТУРНІ МЕТОДИ ВИРІШЕННЯ КОНФЛІКТІВ - чотири методи вирішення конфліктів: уточнення перспектив, зв'язаних із службовими обов'язками; використання механізмів координації та інтеграції; визначення нових, складніших цілей; використання механізму заохочень.

ТАКТИКА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - короткострокова стратегія для досягнення мети управління, яка розробляється на рівні керівників середньої ланки.

УПРАВЛІННЯ КОНФЛІКТОМ - цілеспрямований вплив із метою усунення (мінімізації) причин, які породжують конфлікт або впливають на корекцію поведінки учасників конфлікту.

УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - цілеспрямована діяльність керівного складу організації, керівників і спеціалістів підрозділів управління персоналом, з розробки та здійснення концепції й стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом.

УПРАВЛІННЯ   СОЦІАЛЬНИМ   РОЗВИТКОМ   ОРГАНІЗАЦІЇ   -

сукупність засобів, прийомів, процедур, що дозволяють вирішувати соціальні проблеми на основі наукового підходу, знання закономірностей перебігу

соціальних процесів, точного аналітичного розрахунку і вивірених соціальних нормативів.

УПРАВЛІННЯ ТРУДОВОЮ ДІЯЛЬНІСТЮ ПЕРСОНАЛУ - одна з головних ланок у системі управління організацією, що полягає у створенні науково-обгрунтованої системи роботи з кадрами шляхом формування відповідних підсистем.

ФОРМУВАННЯ КОЛЕКТИВУ ОРГАНІЗАЦІЇ - це процес утворення

неформальних малих груп, коли зовнішні впливи замінюються І внутрішніми імпульсами, а також формується громадська думка колективу.

ФОРМУВАННЯ ПЕРСОНАЛУ ОРГАНІЗАЦІЇ - стадія, в процесі якої закладаються засади його інноваційного потенціалу й перспектив подальшого розвитку.

ФУНКЦІЇ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ - окремі відносно однорідні напрями процесу управління персоналом.

ФУНКЦІОНАЛЬНИЙ КЕРІВНИК - посадова особа, яка відповідає за виконання групи однорідних функцій управління яким-небудь видом діяльності, керівник підрозділу і в цьому сенсі виконує "допоміжні" функції. (Напр.. начальник планово-економічного бюро, начальник відділу збуту, віце-президент із людських ресурсів).

ШТАТНИЙ РОЗПИС - організаційно-розпорядчий документ, що містить перелік найменувань посад постійних працівників (організації) установи із зазначенням розмірів ставок (посадових окладів) та кількості штатних одиниць за кожною посадою.

 

 

 

СПИСОК ВИКОРИСТАННОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. А Беляцький М.П. та ін. Управління персоналом: Навч. посібник / – Мн.: ІП „Екоперспектива”, 2000. – 320 с
2. Дмитриенко Г.А. Стратегический менеджмент персонала. – К.: МАУП, 2002. – 264 с.
3. Економіка підприємства: Навч. посіб / А.В. Шегда, Т.М. Литвиненко, М.П. Нахаба та ін.; За ред. А.В. Шегди. – 3-тє вид., випр. – К.: Знання-Прес, 2003. – 335с
   1. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ,1999.– 624 с.
   2. Завадський Й.С. Менеджмент – К.: Українсько-фінський інститут менеджменту і бізнесу, 1997. – 543 с.
   3. Законы Украины: О занятости населения; об образовании; об охране труда.
   4. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу. Навчально-практичний посібник. – К.: Знання, 2002. – 326с.
      1. Кибанов А.Я. , Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: Отбор и оценка при найме, аттестация: Учебное пособие для студентов вузов – М.: Издательство „Экзамен”, 2004. – 416 с.
         1. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч.посібник. – К.: ТОВ “УВПК “ ЕксОБ”, 2001. – 392 с.
         2. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. М.: ЗАО  “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1999 – 384 с.
         3. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. Москва. Дело, 1995.
         4. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
         5. Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 512 с.
         6. Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических вузов и факультетов; под ред. А.Я.Кибанова и Л.В. Ивановской. – М.: “Издательство ПРИОР”, 1999. – 352 с.
         7. Уткин Э.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом в малом и среднем бизнесе. Москва.Акалис,1996.
         8. Храмов В.О., Бовтрук А.П. Основи управління персоналом: Навч.-метод.посібник – К.: МАУП, 2001. – 112 с.
         9. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации / Учебно-практическое пособие. – М.; ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. –336 с.
         10. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. Киев, 1994.
         11. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента. Учебник, Киев, 1999.

 

                                                                                             

 

 

Додатково-інформаційні дані

 

ДОДАТОК 1

Форма посадової інструкції

 

1. Загальні положення

1.1.         Відділ ______________________________________________

1.2.         Повне найменування посади ___________________________

_____________________________________________________

1.3.         Це посада підпорядкована і отримує накази і розпорядження від __________________________________________________

1.4.         Виконавця цієї посади заміщує (найменування посади) _____________________________________________________

1.5.         Виконавець цієї посади заміщує (найменування посади) _____________________________________________________

1. Кваліфікаційні вимоги

2.1.         Освіта _______________________________________________

_____________________________________________________

2.2.         Спеціальність ________________________________________

_____________________________________________________

2.3.         Мінімальний робочий стаж за фахом ____________________

_____________________________________________________

2.4.         Додаткові вимоги (вказати) ____________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

1. Функціональні обов'язки

№п/п	Перелік обов'язків	Періодичність їх виконання
3.1.
3.2.
3.3.
3.4.

 

1. Права

4.1.         Для виконання службових обов'язків виконавець посади має право вирішувати наступні питання (перелічити) _______

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

_____________________________________________________

4.2.         Відносно підлеглих давати розпорядження і контролювати їх виконання __________________________________________

 

№ п/п	Підлеглі (вказати посаду)	з питань
4.1.
4.2.
4.3.

 

4.3.         Представляти підприємство (підвідділ) і вести переписку з наступних питань для начальників служб і підрозділів _____

_____________________________________________________

_____________________________________________________

 

1.      Обов'язки

5.1.         Виконавець цієї посади несе відповідальність за затримку і неякісну роботу з питань представлених у розділах 3 та 4 цієї інструкції.

 

ДОДАТОК 2

 

Елементи для складання службової характеристики

 

1. Уміння чітко поставити завдання
2. Уміння прогнозувати події
3. Уміння бачити внутрішньогосподарські резерви
4. Непримиримість до недоліків
5. Почуття нового
6. Плановість і ритмічність в роботі
7. Готовність підвищувати кваліфікацію
8. Об'єктивність оцінок
9. Оперативність виконання роботи
10. Чіткість і грамотність мислення
11. Уміння схоплювати суть питання
12. Оновлення знань
13. Творчість
14. Вимогливість
15. Повага до колег
16. Кваліфікованість
17. Ініціативність
18. Взаємодія з колегами по роботі
19. Відношення до критики
20. Ввічливість і коректність
21. Взаєморозуміння
22. Наполегливість в досягненні цілі
23. Авторитет
24. Відповідність посаді

 

ДОДАТОК 3

 

Типові службові характеристики

 

Поступливий, успіхи інших не викликають заздрість, намагається не звертати на себе уваги, не думає про кар'єру	Успіхи в роботі скромні, цінує свої бажання, іноді активізується, вважає "кожному" своє
Робота приносить задоволення, не прагне до кар'єри, веде себе гнучко і тактично, узгоджує службові і особисті інтереси	Настійливий, знає що хоче, хороший організатор, уміє працювати з людьми
Працює тільки для задоволення своїх потреб, себелюбивий, робить вигляд, що дуже зайнятий	Вважає за краще, щоб їм керували, уникає відповідальності, турбується про свою безпеку
Приймає на себе відповідальність, здатний себе контролювати, проявляє винахідливість та творчий підхід	Воліє до цікавої роботи, сміливий в діях, уміє паралельно вести декілька робіт, професійно грамотний
Опоновує нові методи роботи, націлений на співробітництво	Відданий справі, уміє навчати, бачить перспективу, може бути лідером

 

 

ДОДАТОК 4

 

Основні питання

для складання реклами про набір персоналу

1. Характеристика підприємства (підпорядкування, форма власності, розташування, тощо)
2. Характеристика посади (її природа, перспективи)
3. Вимоги до кандидата на посаду (освіта, кваліфікація, знання іноземної мови, уміння роботи на комп'ютері, віковий ценз, тощо)
4. Умови прийому на роботу (строки прийому, тестування, співбесіда, тощо)

 

Додаток 5

 

Перелік питань, які повен з'ясувати роботодавець в процесі співбесіди з претендентом на посаду

 

1. Загальна освіта
2. Загальний рівень розвитку
3. Надії претендента на службову посаду
4. Місце проживання
5. Загальна реакція претендента під час бесіди
6. Загальне відношення претендента як людини
7. Загальний вид і одяг претендента
8. Здоров'я і забезпеченість

 

ДОДАТОК 6

 

 

Перелік питань, які найбільш часто зустрічаються при співбесіді щодо прийому на посаду

 

1. Чому Ви звернулися щодо прийому на роботу в даній посаді
2. Що Ви знаєте про цю роботу чи підприємство.
3. Чому Ви вибрали цю роботу.
4. Що Ви збираєтесь робити якщо (і да - і ні дається) якась критична ситуація.
5. Як би Ви могли оцінити самого себе.
6. Що Ви можете сказати про самого себе.
7. Які Ваші основні сильні сторони.
8. Які Ваші основні слабкі сторони.
9. Яку роботу Ви любите більш над усе.
10. Які Ваші інтереси поза роботою.
11. Яку роботу Ви не любите більш над усе.
12. Якого роду досягнення і результати Вам подобаються більш за все.
13. Яка ваша найбільш серйозна помилка.
14. Щоб Ви хотіли поліпшити в своєму житті.
15. Які предмети Вам подобались у школі більш за все і менш за все.
16. Що Вам подобалось більш за все і менш за все на попередній роботі.
17. Чому Ви звільнились з попередньої роботи.
18. Яке відношення Ваша освіта чи досвід мають до цієї роботи.
19. Які Ваші цілі в житті.
20. Як Ви їх хочете досягти.
21. Чим Ви маєте надію зайнятися через п'ять, десять років.
22. На яку заробітну плату Ви розраховуєте.

 

ДОДАТОК 7

 

Перелік питань, які доцільно з'ясувати претенденту на посаду в процесі співбесіди

 

 

1. Як примірно буде виглядати мій робочий день.
2. Чи буде хтось у моєму підпорядкуванні? Якщо так, то можна мені з ним зустрітися.
3. Наскільки важлива ця робота для підприємства.
4. Які програми підготовки і підвищення кваліфікації можуть бути запропоновані на цій посаді.
5. Які можливості для службового та професійного росту.
6. Чому цю посаду залишив попередній працівник.
7. Чим цей працівник займається зараз.
8. В чому полягає основна проблема даної роботи.
9. Які плани у підприємства по відношенню до цієї роботи.

 

ДОДАТОК 8

 

Трудова угода для працівників і службовців

 

Між паном (пані), фірмою (роботодавець)

_______________________________________________________

і паном (пані) працівником

_______________________________________________________

заключається ця угода:

 

1. Початок трудових відносин

 

1.1.         Трудові відносини починаються з _________________________

1.2.         Перші три місяці вважаються іспитовим строком при умові що трудові відносини після закінчення цього строку закінчуються, якщо вони не були попередньо подовжені.

1.3.         На протязі іспитового строку трудові відносини можуть бути перервані до кінця місяця з повідомленням за місяць (2 тижні.)

 

1. Трудова діяльність

 

2.1.         Працівник наймається в якості ___________________________

_______________________________________________________

Працівник, крім того бере обов'язки виконувати всі роботи, які звичайно виконуються працівниками цієї ж спеціальності, його завдання полягають у наступному _________________________

_______________________________________________________

2.2.         Фірма має право тимчасово направляти працівника на інші роботи у середині підприємства.

Якщо фірма поступить таким чином, то заробітна плата не може бути зменшена (розраховується по новому роду діяльності працівника).

2.3.         Фірма вибирає форму оплати праці працівника - погодинну чи акордну.

2.4.         Фірма має право проводити внутрішні перестановки кадрів. Працівник виражає свою згоду на такі переміщення.

 

1. Робочий час

 

3.1.         Робочий час складає __________ годин на тиждень.

3.2.         Початок і кінець робочого дня (згідно з прийнятими на підприємстві правилами) визначається роботодавцем, виходячи з виробничої необхідності.

3.3.         Працівник бере обов'язки виконувати понаднормову роботу, роботу по святковим дням, а також нічну роботу у встановлених законодавством розмірах.

3.4.         Роботодавець може змінити подовженість робочого тижня з відповідним зменшенням платні до _________ годин, якщо це необхідно з господарських або якихось інших міркувань, які роботодавець не в змозі усунути і за які не може відповідати.

 

1. ОПЛАТА праці

 

4.1.         Працівник отримує місячну платню у розмірі _________ грн. Заробітна плата виплачується в останній день кожного місяця.

4.2.         Працівник отримує додаткову плату (%)

за понаднормову роботу _________________________________

за роботу в нічний час ___________________________________

за роботу у вихідні і святкові дні ___________________________

 

 

 

1. Хвороба працівника

 

5.1.         Якщо працівник втрачає працездатність внаслідок хвороби, то йому продовжується виплачуватися заробітна плата згідно Закону.

5.2.         Працівник зобов'язаний пред'явити роботодавцю інформацію про своє захворювання не пізніше 3-го календарного дня, а також пред'явити медичну довідку про тимчасову непрацездатність і можливу тривалість цієї непрацездатності.

 

1. ВІДПУСТКА

 

6.1.         Відпустка працівника складає _______________ днів.

6.2.         Днями відпустки вважаються тільки робочі дні, на протязі яких цей працівник повинен був би працювати.

6.3.         Строк очікування чергової відпустки обмежується _______ місяцями.

 

1. Розрив трудових відносин

 

7.1.         Заява про розрив трудових відносин повинна робитися в письмовій формі.

7.2.         Партнеру слід сповістити про причини розриву трудових відносин.

7.3.         Строк подання такої заяви визначається діючим законодавством.