Написание контрольных, курсовых, дипломных работ, выполнение задач, тестов, бизнес-планов

Не нашли подходящий заказ?

Заказать в 1 клик: /contactus

Главная \ Методичні вказівки \ Управління персоналом

Управління персоналом

Управління персоналом 02.10.2016 03:52

1. Абсентеїзм, його причини, наслідки та методи регулювання.

Абсентеїзм – загальна кількість втрачених роб днів, годин; частота випадків відсутності працвника на робочому місці, як з поважних причин, так і з неповажних. Він розглядається як показник ефективності роботи з персоналом.

Насліки:

-величезні фін збитки

-найбільш розповсюджена причина звільнень

Причини:

-невдоволеність роботою

- залежність від статі (у жінок А більше ніж у чоловіків);

-орг зміни, стиль керівництва

Методи регулювання:

-введення системи карткового відмічання про час перебування працівника на роботі;

-мотиваційні пакети за певні обсяги виконаної роботи;

-підвищення вдоволеності працівниками своєю роботою – соціальний пакет, додаткові привілегії.

2. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу.

Мета - розкрити зміни персоналу під впливом тих чи інших факторів та визначити, які саме тенденції зайнятості можуть зберегтись у майбутньому. До уваги приймається не стільки вплив на потребу в персоналі окремих чинників, скільки їх комплексна дія.

Завдання - кількісно визначити якісні ха-ки змін, які відбулися в чисельності та структурі персоналу за певний період часу, та ступінь впливу на них різних факторів; показати, наскільки раціональним виявилось використання потенціалу працівників, а також встановити міру його відповідності потребам організації.

В основі - метод декомпозиції.- розділ П на: промислово-виробничий і непромисловий П. Динаміка співвідношення працівників зайнятих виробничою діяльністю та частиною персоналу, зайнятих обслуговуванням працівників основної групи.

Розрахунок співвідношень чисельності груп працівників по кожному рівню управління підприємством. На наступному етапі аналізу попередньо отриманні величини деталізуються та доповнюються даними про чисельність працівників, виконуючих різні спеціалізовані функції виробництва та управління. Для підприємства встановлюється чисельність керівників, спеціалістів, службовців, робітників їх категоріальних модифікацій. В свою чергу по окремих категоріях персоналу встановлюється чисельність груп з більш конкретною спеціалізацією.

Аналіз чисельності працівників розумової праці здійснюється аналітичним чином також у відповідності з модифікаціями їх спеціальностей.

Аналіз повинен також встановити наявність відповідності між фактично утвореною та нормативною або розрахунковою величинами трудового потенціалу. Планові величини порівнюються з тими, що склались на практиці.

По кожному показнику або групі показників, що характеризують трудовий потенціал, з’ясовуються причини відхилень від планових величин та проводиться їх експертна оцінка. Розроблюється система заходів комплексного характеру, за допомогою яких керівництво організації збирається послабити дію негативних явищ або взагалі позбутися їх.

Важливо також встановити, як буде змінюватися структура працюючих у майбутньому внаслідок руху кадрів в організації, тобто як буде змінюватись статева, вікова, стаж роботи, освіти не структура персоналу. В результаті аналізу та передбачення можливих змін встановлюються обсяги вибуття кадрів, які потребують заміни, намічаються заходи по вирішенню соціальних проблем, розглядаються питання підготовки кадрів, їх професійно–кваліфікаційного просування, планування кар’єри.

3. Атестація керівників, професіоналів і фахівців.

Атестація є періодичною оцінкою персоналу і проводиться, як правило, раз у рік, у два , три роки. Це комплексна оцінка, яка підсумовує уявлення про якості працівника, його трудову поведінку, результати діяльності.

Проведення атестації служить двом функціям: структуроутворюючій і мотивуючій. Перша функція пов’язана з досягненням більшої визначеності при виконанні роботи. Вона передбачає оцінку якості та кількості виконуваної роботи, внесення змін до функціональних обов’язків і посадових інструкцій, уточнення параметрів оплати праці. Мотивуюча функція атестації проявляється в активізації мотивів виконавців до найкращого виконання. Мотивуючу силу має сам зворотній зв’язок, який досягається в процесі атестації.

Організація атестації працівників у три етапи:

1.Підготовка до проведення атестації.

Розробити: атестаційний лист; структура письмової характеристики на виконавця, що атестується; бланк оцінки показників і ділових якостей виконавця; звіт виконавця про виконану роботу; план роботи виконавця; висновок атестаційної комісії; структура звіту атестаційної комісії за підсумками атестації.

Необхідно довести до відома тих, хто атестується, всю процедуру атестації.

2.Проведення атестації.

І. Професійне (комп’ютерне) тестування, в ході якого перевіряється відповідність знань працівника тим вимогам, які висуваються до виконавців у повній якості.

ІІ. Атестаційне інтерв’ю, в ходів якого відбувається співбесіда виконавців з атестаційною комісією.

3.Підсумки атестації.

Визначаються результати атестації, оформлюється атестаційний висновок у вигляді Оцінкового листка, атестаційної анкети або Доповіді-оцінки.

4. Аудит як інструмент дослідження ефективності управління персоналом.

Аудит персоналу - це "система консультаційної підтримки, аналітичної оцінки та незалежної експертизи кадрового потенціалу організації".

Аудит персоналу займає особливе місце в рамках управлінського аудиту. Будучи системним, він непорівнянний з діагностикою окремих сторін діяльності організації. Відображаючи інтегруючу роль управління персоналом, аудит персоналу досліджує питання:

-управління організацією в цілому (підконтрольні вищого рівня управління організацією);

-лінійного управління підлеглими організаційними функціями (трудовими колективами) у розрізі його об'єктів та функціональною (технічної) роботи організаційних функцій (в тому, числі підрозділу з управління персоналом).

Рівні управлінського аудиту, взаємопов'язані з аудитом персоналу, можуть відповідно бути названі аудитом управління організацією, аудитом лінійного управління та аудитом організаційних функцій (аудит організаційної функції "управління персоналом").

Аудит персоналу може застосовуватися в якості методу, що визначає ефективність системи прийняття управлінських рішень і контролю ефективності системи управління персоналом. З останньою метою доцільно регулярно здійснювати внутрішній аудит персоналу.

Об'єктами аудиту в цьому випадку є персонал, принципи організації його роботи, управління та діяльності, тобто результати роботи.

Аудит дає уявлення лінійним менеджерам про внесок їх підрозділів в успіх фірми, формує професійний образ менеджерів і фахівців служби УП, допомагає прояснити роль служби управління персоналом, що призводить до більшої стабільності всередині фірми. Найбільш важливо, що він розкриває проблеми та гарантує згоду з різноманіттям законів. Цим пояснюється збільшення інтересу до аудиту персоналу в багатьох країнах в останні роки.

Отже, аудит персоналу:

· Показує внесок кадрової служби у досягнення кінцевих цілей організації;

· Підвищує професійний імідж служби УП;

· Стимулює зростання відповідальності та професіоналізму працівників служби УП;

· Уточнює права і обов'язки служби УП;

· Забезпечує відповідність стратегії, кадрової політики та практики її реалізації;

· Виявляє основні кадрові проблеми;

· Гарантує постійне дотримання трудового законодавства;

· Забезпечує оптимізацію витрат на здійснення кадрових заходів та утримання служби управління персоналом;

· Стимулює прогресивні нововведення в галузі управління персоналом;

· Здійснює оцінку системи інформаційного забезпечення кадрової роботи організації.

5. Безконфліктна взаємодія в процесі нововведень.

Під час упровадження нововведень виникають суперечності між його прихильниками й супротивниками. Новатори розраховують на поліпшення роботи організації та особистої життєдіяльності в результаті впровадження нововведення. Консерватори побоюються того, що життя й робота стануть гіршими.

1. Оцінка ефективності нововведення керівником не повинна вироблятися у формі висвітлення винятково позитивних моментів. У цьому випадку його можуть запідозрити в упередженості. Керівник повинен зважити на можливі труднощі й недоліки нововведень. Не можна приховувати від підлеглих негативні моменти, пов’язані з майбутньою інноваційною діяльністю. Твереза, об’єктивна оцінка, надання підлеглим можливості аналізу переваг і недоліків дозволить сформувати у працівників почуття самостійності прийнятого рішення. Задача керівника — направити думки підлеглих у потрібне русло, підкресливши довгострокові перспективи.

2. Попереднє, ретельне самостійне осмислення керівником упроваджуваного проекту. Нав’язані йому зверху варіанти нововведень найчастіше виявляються неприйнятними для конкретного колективу. Ретельний самостійний аналіз дозволить уникнути багатьох помилок, пов’язаних із упровадженням нововведень, і навести аргументи на користь таких перетворень, які є більш переконливими для трудового колективу.

3. Вчасно забезпечити грамотний підбір кадрів, що буде сприяти полегшенню прийняття членами колективу ідеї нововведення й утіленню її в життя. Варто звернути увагу на необхідність проведення попередньої роботи з тими, хто стане опорою керівника в наміченій роботі. Створення такої групи повинно стати відправною точкою у здійсненні роботи з реорганізації системи управління підприємством (організацією).

4. Правильно розподілити ролі в наміченій новаторській роботі. Керівник повинен заздалегідь провести оцінку можливостей підлеглих йому працівників із погляду розподілу між ними функцій із реорганізації. Помилки в цих питаннях можуть мати такі наслідки, що людина, на яку керівник покладав надії й оцінював як свого помічника, може несвідомо провалити свою частину роботи.

5. Підвищення рівня власних знань під час проведення підготовчої роботи з упровадження нововведень. Керівник, який лише орієнтовно уявляє особливості проведеної реорганізації, не знайомий з усіма деталями й тонкощами намічених до реалізації організаційно-технічних і економічних нововведень, який не володіє передовим досвідом у цьому напрямі, може бути сприйнятим підлеглими як демагог і прожектор. У цьому випадку завоювати підтримку колективу буде неможливо.

6. Необхідне проведення попередньої роботи з вивчення суспільної думки. У цьому велику допомогу можуть надати соціологи та психологи, працівники кадрових служб, керівники підрозділів. Своєчасна діагностика й оцінка настрою і думок підлеглих дозволять відкоригувати деталі й тонкощі наміченої роботи, побачити перспективи та майбутні труднощі, пов’язані із взаєминами в колективі й реакцією працівників на нововведення, що надалі, у процесі їх реалізації, дозволить досягти необхідного ефекту.

Нововведення, впроваджувані за рішенням керівників, викликають конфлікти рідше, ніж нововведення з ініціативи колег по службі.

6. Безконфліктна взаємодія сторін у дискусіях і спорах.

суперечка — словесне змагання, обговорення проблеми, у якому кожен опонент обстоює свою думку;

дискусія (від лат. discussio — «розгляд, дослідження») — публічне обговорення (на зборах, у пресі, бесіді) якого-небудь спірного питання.

Дискусія і суперечка у професійній діяльності — це процес розв’язання проблем через зіставлення, зіткнення, асиміляцію, взаємозбагачення предметних позицій учасників (думок учасників щодо суті розв’язуваної проблеми).

За умови правильної організації професійні дискусії та суперечки як форми ділових бесід необхідно спрямувати на виконання таких функцій:

- пошук нових напрямів і початок перспективних заходів;

- обмін інформацією;

- контроль розпочатих заходів;

- взаємне спілкування працівників з одного ділового середовища;

- пошуки й оперативна розробка робочих ідей і задумів;

- підтримка ділових контактів на рівні підприємств, фірм, галузей, держав

Дискусія — найбільш демократична форма ділової бесіди, для якої характерним є вільний обмін думками, прийняття спільного рішення за загальної згоди з наступним затвердженням його посередником. Можливий варіант, коли рішення приймає керівник, обміркувавши все, що говорилося і пропонувалося.

7. Безконфліктне спілкування в процесі проведення професійних переговорів і нарад.

Для забезпечення ефективності переговорів слід дотримуватися таких правил:

Основне правило полягає в тому, що обидві сторони мають прийти до переконання, що вони щось виграли в результаті переговорів.

Найголовніше на переговорах — це партнер. Його потрібно переконати в прийнятті пропозиції. На нього треба орієнтувати весь процес переговорів, усю аргументацію.

Переговори — це співробітництво. Будь-яке співробітництво повинно мати загальну базу, тому важливо знайти загальний знаменник для різних інтересів партнерів.

Дуже рідко переговори проходять без проблем, тому важливою є схильність до компромісу.

Будь-які переговори повинні бути діалогом, тому важливо вміти правильно поставити питання і вислухати партнера.

Менеджер повинен знати специфіку проведення ділових нарад, які повинні бути ефективними. Найбільш важливі положення стосовно управління ситуацією .

1. Створення сприятливих умов для колективної роботи й колективного ухвалення рішення. Якщо на нараді розглядаються складні проблеми, то необхідно забезпечити колективну розумову працю присутніх, тобто групову роботу. Про групову роботу можна говорити в тому випадку, якщо результат роботи групи кращий за результат індивідуальної праці найкращого члена групи; кращий за суму індивідуальних результатів усіх членів групи. Групова робота вимагає спеціальної підготовки. За фізичної праці вираження цих закономірностей є цілком зрозумілим (колективна праця завжди продуктивніша), але під час розумової праці досягти відповідного результату значно складніше.

2. Початок ділових нарад у точно призначений час та стислі графіки роботи.

3. Формування атмосфери невимушеності й діловитості. Атмосфера на нараді прямо залежить від керівника. Співробітництву не сприяють надмірна критика, нарікання і т. ін. Для створення атмосфери невимушеності й діловитості необхідно, щоб учасники наради почували себе рівними та відчували важливість розглянутих проблем. Керівник наради повинен стежити, щоб невимушеність не придушувала діловитість і навпаки. Розгляд проблеми негативного змісту треба залишити на кінець наради (частину людей на той час можна відпустити) і зробити його якомога коротшим. Більшість таких проблем треба вирішувати в індивідуальному порядку. Найкраще, якщо на початку наради своїми думками поділяться менеджери й фахівці нижчих рівнів управління. Менеджер наради зобов’язаний створювати ділову і в той же час невимушену обстановку, у якій кожний почуває себе розкуто. Треба не допускати створення атмосфери страху й недоброзичливості, що не сприяють ефективній колективній роботі. Завдання наради — розв’язати проблему, а не знайти винного. Тому вільний і відвертий виклад своїх думок, а також невимушеність скоротять втрати на нараді.

4. Ефективна техніка ведення записів. Добре організовані записи допомагають уважно стежити за ходом наради, робити узагальнення, вносити конкретні пропозиції й накопичувати корисну інформацію. Форма запису залежить від характеру обговорюваного питання. Якщо виробляється план конкретних дій, то доцільніше сторінку свого ділового щоденника розділити на три стовпчики. У першому зазначається прізвище промовця, у другому — коротко викладається суть пропозиції, у третьому записуються прізвища тих, хто підтримав пропозицію. У результаті у вас накопичується перелік пропозицій, із яких можна формувати план, а сама сторінка залишається резервом ідей, що в даний момент не реалізуються, але можуть виявитися актуальними в майбутньому.

5. Забезпечення активності всіх учасників наради. Голова повинен ураховувати так званий «психологічний феномен» і організувати порядок виступів, за якого черговість буде зворотною до авторитету й положення промовців. Це пов’язано з тим, що молоді співробітники дуже неохоче висловлюють свою точку зору, особливо тоді, коли вона не збігається з уже висловленою думкою керівника більш високого рангу. Тому іноді несподівані й нестандартні рішення проблем, що пропонуються молодими співробітниками, просто не обговорюються. Інший спосіб підвищити активність — це вимога виступу кожного учасника наради.

6. Обговорення особливих думок. Як уже зазначалося, однією з гарантій успіху наради є результат, одержаний за умови врахування думок усіх його учасників. Частина думок і пропозицій і навіть висунуті в ході наради питання можуть виявитися помилковими. У цьому випадку керівник наради повинен коротко пояснити причини помилкової думки (ніхто не повинен залишати нараду з відчуттям, що його точка зору правильна, а рішення наради помилкове). Велику кількість особливих думок становлять такі, що мають на меті розширити або, навпаки, звузити висунуту пропозицію чи проблему. Це і є ті особливі думки, котрі вимагають обговорення і котрі, як правило, є доцільними. Саме вони допомагають досягти позитивних результатів. На нараді не можна використовувати таку форму, як голосування, тому що тоді це буде не нарада, а збори. Під час обговорення особливих думок у разі необхідності можна критикувати точки зору, підходи до вирішення проблем, але не людей.

8. Взаємозв’язки дисципліни „Менеджмент персоналу” з іншими навчальними дисциплінами.

3 дисципліною «Менеджмент персоналу» органічно пов'язані такі дисципліни:

— Соціальна політика;
—Мотивація персоналу;

— Організація діяльності менеджера;

—      Менеджмент продуктивності;
—Планування й аналіз діяльності організацій.
Вивчення дисципліни «Менеджмент персоналу» базується на знанні таких фундаментальних дисциплін, як:

—Політична економія;
—Економіка підприємств;
—Менеджмент;
—Фінанси;

—Економіка праці;

—Управління трудовими ресурсами;

— Трудове право.

Теоретичні знання та вміння, набуті в процесі вивчення цих та інших суміжних дисциплін, забезпечують випускникам університету достатні умови для успішної професійної діяльності за фахом на первинних посадах і подальшого професійно-кваліфікаційного зростання.

9. Взаємозв'язок між спірною ситуацією, конфліктною ситуацією, інцидентом і конфліктом.

В процесі взаємодії і спілкування людей через різні інтереси і погляди можуть виникати конфлікти. Конфлікт - відсутність згоди між двома або більше сторонами, якими можуть бути фізичні особи або групи працівників. При цьому кожна сторона робить все можливе, щоб була прийнята її точка зору і перешкоджає це робити іншій стороні. Це зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок, поглядів двох чи більше людей.

Виникненню конфлікта передує конфліктна ситуація, яка передбачає:

- наявність об’єкта конфлікту (те, що викликає дану конфліктну ситуацію. Часто це зовнішній привід, а не причина);

- протилежні цілі учасників конфлікту;

- відсутність відкритих зіткнень, які усвідомлюються як конфлікт.

Обов’язковою умовою переростання конфліктної ситуації у конфлікт є певні дії з боку опонентів, направлені на досягнення своїх цілей. Такі дії називаються інцидентом. Формула конфлікту: К = конфліктна ситуація + інцидент.

Розходження людей у поглядах, розбіжність сприйняття й оцінок тих чи інших подій дуже часто призводять до спірної ситуації. Якщо ситуація, що склалася, становить перешкоду для досягнення поставленої мети хоча б одного з учасників взаємодії, то виникає конфліктна ситуація. Будь-якому конфліктові передує спірна ситуація, проте далеко не всяка спірна ситуація веде до конфлікту

10. Вивчення документів та інших письмових джерел.

Одна з основних проблем оцінки персоналу —проблема збирання інформації. На практиці використовуються три основні групи методів збирання інформації: вивчення документів та інших письмових джерел, бесіди й опитування, спостереження.

Вивчення документів та інших письмових джерел включає передовсім вивчення об’єктивних даних про працівника (вік, освіта, стаж роботи, послужний список тощо) та результати його праці. Джерелом інформації про працівника можуть служити первинні документи обліку кадрів, накази, розпорядження, матеріали нарад, зборів. Інформація про результати праці знаходить відображення в матеріалах звітності про виконання працівниками виробничих завдань, особистих творчих планів, про роботу структурних підрозділів і підприємства в цілому.

11. Види лізингових послуг у галузі управління персоналом.

1) підбір тимчасового персоналу (temporary staffing) - надання лізинговими компаніями тимчасового та сезонного персоналу на короткостроковий термін (на певний проект чи сезонну працю). Задовольняють потребу у працівниках під час сезону відпусток, тривалої хвороби працівника, сезонного навантаження (підвищення об’ємів виробництва, продажів), маркетингових досліджень. Компанія-провайдер самостійно веде пошук потрібних працівників (інколи вони знаходяться в базі даних агенції), відбирає відповідно до вимог замовника, укладає з підібраними працівниками договори підряду та несе відповідальність за них. Перевага - можливість швидкого залучення потрібного працівника на певний строк, відсутність витрат на пошук тимчасових працівників, відсутність витрат на кадрове діловодство та адміністрування усіх видів операційних витрат, можливість припинення співробітництва у короткостроковий термін. В майбутньому цей засіб має користуватись найбільш попитом, враховуючи стійку тенденцію до підвищення потреби підприємств у тимчасових працівниках на нетривалий термін.

2) Лізинг працівників (staff leasing) – надання компанії-клієнту на відносно тривалий строк (від трьох місяців до кількох років) співробітників, які знаходяться в штаті агенції. Частіше всього звертаються, коли виникає потреба у наймі тимчасових працівників певних категорій. Працівники постійно перебувають у штаті лізингових агенцій і залучаються до виконання певних робіт у компанії-замовника. Прикладом - запуск нового проекту, відкриття представництва іноземної компанії. При використанні лізингу працівників компанія-замовник укладає з провайдером договір, особливістю якого є те, що згодом працівник може перейти в штат замовника. Переваги цього виду лізингу персоналу схожі з попереднім, при цьому додаючи можливість комплектації певних відділів чи навіть підрозділів за короткий проміжок часу.

3) Аутсорсінг (outsourcing) . За аутсорсінгу організація віддає частину своїх функцій, які не є профільними, зовнішньому провайдеру. В такому разі організація-користувач купує послугу, а не працю конкретних працівників. Але послуга купується регулярно і працівники провайдера працюють на території організації-замовника використовуючи його виробничі фонди та в його інтересах. Аутсорсінгові послуги виступають як окремі види послуг, але вони не завжди виконують функції лізингу персоналу. Інше кажучи, вони не задовольняють потреби організації у працівниках, при цьому задовольняючи потреби організацій у певних напрямках. Найпоширенішим прикладом аутсорсінгу є бухгалтерський аудит, якій проводять спеціалізовані компанії (наприклад, компанії «Великої четвірки»). Аутсорсінг, як вид лізингу персоналу, допомагає періодично вирішувати організаціям різні види проблем, пов’язані з регулярним залученням висококваліфікованих працівників. З точки зору лізингу персоналу особливістю аутсорсінгу є те, що в договорі між компанією, яка надає послуги аутсорсінгу, та компанією-замовником чітко прописана неможливість переходу працівника в штат компанії-замовника.

12. Види та процедура проведення інтерв’ю.

Проведення інтерв'ю та інших процедур відбору персоналу. Зазвичай у процесі вибору використовуються: інтерв'ю, різні іспити, аналіз інформації, що міститься в рекомендаційних листах, заявах, анкетах. Найширше застосовується інтерв'ювання (значною мірою через те, що процедура є дешевою й легкою у використанні). Однак, як показує практика, цей процес недостатньо надійний і не дає обґрунтованих результатів

1)Інтерв'ю по компетенціях

Мета– зібрати поведінкову інфо про претендента в ситуаціях, що мають відношення до майбутньої роботи. Питання будуються таким чином, що припускають розгорнену відповідь. Претендента просять описати одну-дві історії на певну тему з минулого досвіду. Пропонуючи розповісти про інші ситуації, скажімо, про поведінку в конфліктній обстановці або роботі в умовах, що вимагають витримки, фахівець з кадрів отримує інфо, яка дозволяє прогнозувати поведінку кандидата в аналогічних випадках на новому місці.

2) CASE-інтерв'ю

Серія стандартних питань-завдань, на які кожен претендент дає свою відповідь. Фактично – це опис деякої гіпотетичної ситуації з подальшим питанням, адресованим претенденту.

Давши відповідь, кандидат може продемонструвати свою професійну придатність, уміння аналізувати, розставляти правильні акценти, взаємодіяти з колегами і підлеглими, знаходити вихід з проблемних ситуацій. Залежно від специфіки відкритої вакансії можуть бути задані «кейси» на наявність креативності, здатності мислити нестандартно.

3)Стрес-інтерв'ю

На практиці використ досить рідко, в крайньому випадку, фахівці з кадрів дозволяють собі декілька питань «провокаційного» характеру. Стрес-інтерв'ю практикують в тих випадках, коли робота передбачається нестандартна, пов'язана з підвищеними емоційними, фізичними або інтелектуальними навантаженнями.

4)Структуроване інтерв'ю

Для цього типу інтерв'ю HR-менеджер заздалегідь розробляє спеціальні питання, щоб отримати інформацію про компетенцію співробітника, його відповідність вимогам посади з урахуванням специфіки і стратегії підприємства.

В ході такого інтерв'ю перевіряється стійкість до стресу претендента, наявність у нього лідерських якостей. Крім того, інтерв'юєр по ходу спілкування робить для себе висновки про особові особливості людини, звертає увагу на його позу, рухи, жестикуляцію, міміку.

Важливо все: як кандидат будує свою розповідь, наскільки добре володіє мовою, чи уміє швидко перемикати свою увагу. Інтерв'юєр ставить питання, які допомагають йому визначити інтереси і мотивацію претендента, його потенціал як працівника в конкретних умовах.

Процедура: інфо щодо:

-автобіографічні дані

-загальноосвітній рівень

-практичний досвід

-ха-ка останнього місця роботи

-одержувана винагорода

-індивідуальні ха-ки

13. Види, типи та основні причини конфліктів в організації.

Конфлікт - зіткнення протилежно спрямованих цілей, інтересів, позицій, думок, поглядів двох чи більше людей.

ТИПИ:

внутріособистісний, міжособистісний, між особистістю і групою, міжгруповий.

1)Внутріособистісний конфлікт найчастіше виявляється як ролевий і виникає якщо:

-до працівника ставляться суперечливі вимоги відносно результатів його роботи;

-не узгоджені виробничі завдання і особисті потреби працівника;

-не збалансовані обов'язки, права та повноваження працівника;

-мають місце перевантаження або недовантаження працівника, стреси.

2)Міжособистісні найбільш поширені і виявляються як боротьба керівників за обмежені ресурси, капітал та робочу силу, за схвалення певних ідей, проектів тощо. Міжособистісний конфлікт може виникнути між двома кандидатами на підвищення за наявності однієї вакансії. Зіткнення особистостей може спричинятися різними рисами характеру, поглядами, цінностями або невмінням спілкуватися.

3)Конфлікт між особистістю і групою може виникнути тому, що людина не дотримується норм і правил поведінки, які прийняті в групі. Причиною може бути і те, що працівник не відповідає очікуванням, які ставляться до нього з боку групи, або займає позицію, що відрізняється від позиції групи з тих чи інших питань. Конфлікт може виникнути між керівником і підлеглим, якщо при виконанні своїх функцій він застосовує непопулярні в групі методи управління.

4) Міжгрупові. через розбіжності в цілях та інтересах функціональних структурних груп, зокрема щодо матеріальних, фінансових, трудових ресурсів.

Трудові конфлікти виникають між сторонами соціально-трудових відносин через: встановлення нових або зміну існуючих умов праці та виробничого побуту;зміни в колективному договорі, угодах; невиконання умов колективного договору, угоди або окремих їх положень;

Конфлікти можуть проходити як у відкритій, так і прихованій формі. Відкриті конфлікти розгортаються на діловій основі і характеризуються чітко вираженим зіткненням сторін. При прихованому конфлікті відсутні явно виражені агресивні дії, хоча і використовуються.

Причини:

1.Обєктивні:

-обмеженість ресурсів, які необхідно поділити між структурними підрозділами;

-взаємозалежність завдань (в сучасному виробництві виконання завдання одним або групою працівників залежить від результатів роботи інших працівників або групи);

-відмінності у цілях (спеціалізовані підрозділи можуть надавати більшого значення своїм проблемам, а не всієї організації);

-відмінності в уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти, життєвому досвіді;

-незадовільні комунікації

-різка зміна подій і ситуації.

2.Суб’єктивні-є схильність людини до конфліктних відносин з оточуючими, зумовлена її індивідуальними особливостями, такими як:

-неадекватна самооцінка власних можливостей і здібностей, яка суперечить оцінці з боку оточуючих;

-намагання завжди домінувати;

-консерватизм мислення, поглядів, переконань;

-надмірна принциповість і прямолінійність висловлювань;

-критична налаштованість;

-емоційні якості, зокрема тривожність, агресивність, роздратованість, впертість тощо.

14. Використання Інтернет-технологій для підбору персоналу.

З переходом суспільства до постіндустріального етапу розвитку, світ почав характеризуватися випереджаючим розвитком інтернет технологій. Так, компанії, що позиціонують себе як глобальні гравці активно почали впроваджувати інтернет-технології у процеси відбору персоналу. Зокрема, відбір резюме відбувається через сайти компаній, за рахунок цього компанії економлять кошти та час на проведення розширеного типу інтерв’ю та мають змогу одразу відсіювати кандидатів, що не задовольняють компетенція, які потребуються на вакантну посаду. Деякі компанії проводять перший етап відбору – тестування – через інтернет мережі, що економить та зменшує обсяги паперової роботи та передбачає обробку великих масивів інформації в електронному вигляді.

Також, сьогодні існують такі організації, як HeadHunters, які збирать базу резюме спеціалістів і надають компаніям послуги з підбору персоналу. Також, компанії проводять цілі серії випробувань кейсами, написанням есе, діловими іграми, які відбуваються на платформах в інтернеті та дозволяють проводити підбір персоналу із величезної кількості аплікантів, що б було неможливим без використання мережі інтернет.

15. Використання інформаційних технологій в управлінні персоналом.

В управлінні персоналом використовується складний та дорогий інструмент, а саме аналітичні експертні системи і системи підтримки прийняття рішень. Вже зараз зрозуміло, що іншого шляху розвитку бізнесу, як використання ІТ-технологій, не існує. Головне питання - їх правильний вибір та впровадження

Сьогодні неможливо уявити велике підприємство без автоматизованої бухгалтерії або електронної пошти, що стало «необхідним мінімумом» автоматизації. З іншої сторони - є підприємства, для яких ІТ являються засобами виробництва, тобто ті, діяльність яких без ІТ неможлива. Це, в першу чергу, телекомунікаційні компанії і компанії фінансового сектору. Головною задачею інформатизації великих компаній та холдингів є налагодження централізованого управління і прозорості, що неможливо без ІТ. При цьому вигоди від автоматизації очевидно практично для будь-якого підприємства. Але проекти по ІТ достатньо довготривалі та дорогі, тому до них звертаються стабільні та розвинуті підприємства

16. Використання комісійних систем оплати праці.

Останнім часом набули поширення нетрадиційні системи оплати праці, що на протилежність тарифному способу організації заробітної плати орієнтовані не на посегментний підхід оцінки трудового внеску працівника, а на повну залежність від кінцевих результатів праці колективу, в деяких випадках — на ринкові моделі управління. До них відносяться: безтарифна система (комісійна система оплати праці, система оплати праці з використанням коефіцієнта вартості праці, експертна система оцінки результатів праці, "пайова" система оплати праці, система "плинних окладів", ставка трудової винагороди), контрактна оплата праці, а також оплата праці з урахуванням ринкової вартості робочого місця, система участі в прибутках і партнерство, система оплати за знання і компетентність тощо; Форма оплати праці комісійна - спосіб оплати праці, відповідно до якого заробітна плата визначається на основі нормативу у відсотках до показника, підвищенню якого сприяє трудова діяльність працівника.Система оплати праці комісійна прогресивна. Різновид комісійної форми оплати праці, який полягає у тому, що установлюється система нормативних ставок винагород, які збільшуються у процесі поліпшення результуючого показника.Система оплати праці комісійна регресивна. Різновид комісійної форми оплати праці, який полягає у тому, що установлюється система нормативних ставок винагород, які зменшуються у процесі поліпшення результуючого показника.Система оплати праці комісійна лінійна. Різновид комісійної форми оплати праці, який полягає у тому, що працівникам установлюється "твердий" норматив у відсотках до величини результуючого показника.

17. Використання послуг служб зайнятості, приватних агентств, навчальних закладів у підборі персоналу.

Велике розмаїття можливостей надходження кадрів до організації зосереджено в зовнішніх джерелах. Серед них головним посередником на ринку праці виступає державна служба зайнятості — спеціальна служба, створена для реалізації політики зайнятості населення і забезпечення громадянам відповідних гарантій на всій території України. Діяльність Державної служби зайнятості здійснюється під керівництвом Міністерства праці та соціальної політики України і місцевих органів державної влади. Послуги, пов'язані із забезпеченням зайнятості населення, надаються Державною службою зайнятості безоплатно. Значні надії покладає організація на службу трудоустрою, агентів, що спеціалізуються на рекрутингу працівників та довідкову інформацію про пошукачів роботи. Вона не повинна залишити поза увагою і випадкових людей, що самостійно шукають роботу та потрапили до організації з цієї причини, а також співробітників, що раніше залишили фірму.

Співпраця організація з різними агентствами по трудоустрою найму також роглядається як важливе джерело надходження кадрів.

Особлива роль у сприянні надходженню кадрів до підприємства належить профспілкам. Вони мають багатий досвід організаційної роботи серед трудящих, який з успіхом можна використовувати в пошуку потрібних працівників. Тому ця громадська організація по праву може бути зарахована до джерел постачання кадрів.В країнах з розвинутою ринковою економікою має місце широко розгалуження мережа посередницьких агенств, бюро, фірм, що надають послуги по підготовці, пошуку і найму робочої сили.Як свідчить практика, попит на послуги спеціалізованих фірм поступово зростає і в національній економці.Отже використання різноманітних джерел поповнення і оновлення кадрів дає змогу організації маневрувати своїм кадровим складом, використовувати його найкращим чином для досягнення намічених цілей.

18. Відмінності відкритої та закритої політики менеджменту персоналу.

Політика менеджменту персоналу організації, через яку реалізуються цілі та завдання останньої, базується на стратегії менеджменту персоналу організації, яка разом з виробничою, фінансово-економічною, науково-технічною, маркетинговою стратегіями є елементом загальної стратегії розвитку організації.У великих компаніях політика менеджменту персоналу, як правило, цілеспрямовано розробляється, офіційно проголошується й детально фіксується в загальнокорпоративних документах: статуті підприємства; колективному договорі; правилах внутрішнього трудового розпорядку; контрактах з працівниками, положеннях про оплату та стимулювання праці, та ін. У малих фірмах вона, як правило, спеціально не розробляється, а існує як система неофіційних установок власників.

Відкриту політику менеджменту персоналу застосовують молоді організації, які ведуть, як правило, агресивну політику завоювання ринку та орієнтуються на швидке зростання та стрімкий вихід на передові позиції у своїй галузі. Їхня політика стосовно набору персоналу характеризується прозорістю для потенційних співробітників на будь-якому рівні управління. Така організація використовує переважно бюрократичну модель системи менеджменту персоналу. Вона готова й навіть прагне прийняти або переманити будь-якого працівника іншої організації, якщо він має відповідну кваліфікацію.

Закрита політика менеджменту персоналу можлива в організаціях, які орієнтовані на створення певної корпоративної атмосфери, формування особливого духу приналежності, а також якщо вони вірогідно працюють в умовах дефіциту кадрів. Така організація використовує переважно патерналістську модель системи менеджменту персоналу й орієнтується на приймання нових працівників тільки з низового посадового рівня, а заміщення посад середнього та вищого рівнів управління здійснюєтьсяз-поміж співробітників організації. Також виділяють пасивну, реактивну, превентивну та активну політику менеджменту персоналу.

19. Відмінності між технологіями аутсорсінгу, лізингу та аутстафінгу.

Лізинг персоналу - це послуга з надання персоналу на здійснення довгострокових і короткострокових проектів. Компанія-наймач оплачує тільки послуги агентства-лізингодавця, не зв'язуючи себе зі співробітником юридичними відносинами. Спеціаліст значитися в штаті компанії-лізингодавця.

Аутстафінг персоналу - це послуга з виведення персоналу компанії за штат з подальшим притягненням його на підставі цивільно-правового договору (договору аутстафінгу);аутсорсингова компанія приймає у свій штат вже працюючого в клієнтській компанії спеціаліста. При цьому відповідальність несуть обидві сторони, а формальну роботу (оформлення трудової книжки, відрахування податків і т.д.) бере на себе аутсорсингова компанія.

Аутсорсинг персоналу - це передача будь-якої функції компанії зовнішньому провайдеру, котрий володіє необхідним персоналом для її виконання; покупка не праці певного спеціаліста, а послуги, що необхідна компанії в конкретний період часу. Перелік питань, які можна вирішити в такий спосіб‚ досить великий. В основному це стосується вирішення завдань, не пов'язаних з профільною діяльністю компанії-замовника.

Аутстафінг персоналу охоплює ринок як трудових ресурсів так і послуг, тоді як лізинг охоплює лише ринок трудових ресурсів, а аутсорсінг тільки ринок послуг.

20. Вірогідні проблеми юридичного та управлінського характеру, пов’язані з виведенням персоналу зі штату організації.

В першу чергу хотілося б зазначити, що будь яке виведення персоналу зі штату організації повинно здійснюватись на засадах чинного Законодавства, Кодексу законів про працю України, нормативно-правових актів та трудових договорів. За Українським трудовим законодавством, пiдставами для звiльнення працiвника (припинення трудової угоди) можуть бути: -згода сторiн; -закiнчення термiну дiї угоди, крiм випадкiв, коли трудовi вiдносини продовжуються i жодна з сторiн не вимагає їх припинення; -призив на вiйськову службу; -розiрвання трудової угоди з iнiцiативи працiвника, -розiрвання трудового договору з iнiцiативи адмiнiстрацiї;

Розiрвання угоди з iнiцiативи роботодавця допускається у випадках: 1-лiквiдацiї пiдприємства, органiзацiї, скорочення чисельностi або штату працiвникiв, 2 -виявленої невiдповiдностi працiвника посадi або роботi, яку вiн виконує, внаслiдок недостатньої квалiфiкацiї або стану здоров"я, 3 -систематичне невиконання працiвником без поважних причин обов"язкiв, покладених на нього трудовим договором або правилами внутрiшнього трудового розпорядку; 4 -прогул в тому числi вiдсутнiсть на роботi бiльше трьох годин протягом робочого дня без поважних причин, 5 -поновлення на роботi працiвника, який ранiше виконував цю роботу, 7 -поява на роботi в нетверезому станi, в станi наркотичного або токсичного сп"янiння, 8 -вчинення за мiсцем роботи розкрадання майна власника і т п.

При скороченні чисельності чи штату працівників у зв’язку із змінами в організації виробництва і праці переважне право на залишення на роботі надається працівникам з вищою кваліфікацією і продуктивністю праці.

Пристосування кадрiв до змiн на пiдприємствi , як правило, розглядається в двох варіантах: а)при дефiцитi кадрів; б) при надлишку кадрів; Отже, усі дії підприємства по приведенню фактичної чисельності у відповідність з необхідною можна звести в дві групи: 1) чисельна адаптація — вивільнення зайвої чисельності або набір з зовнішнього ринку праці при виниклій потребі в робочій силі; 2) функціональна адаптація власної робочої сили до мінливих потреб виробництва шляхом: -використання нестандартних режимів робочого часу і наймання працівників;-організації внутрішньозаводського руху робочої сили, у тому числі професійної мобільності.

21. Гнучкі режими праці.

В регулюванні робочого часу слід враховувати інтереси як організації в цілому, так і працівників. Якщо інтереси цих двох сторін не збігаються, тоді варто шукати компромісні варіанти розв’язання питань шляхом запровадження:*ковзного робочого тижня, *гнучкого робочого дня ;*неповного робочого дня; неповного або подовженого робочого дня; -розірваного робочого дня;-тимчасової роботи; -сезонної роботи; сумісництва;надомної праці тощо.Відносять: законодавче зменшення обсягів допустимих понадурочних робіт; скорочення тривалості робочого тижня; перехід на сумарний річний підрахунок робочого часу; та інші.Класифікація гнучких форм зайнятості:*Неповна зайнятість, тобто режими зайнятості неповний робочий час;*Нестандартні орг-йні форми: тимчасові працівники, сумісники;*Нестандартні робочі місця та орг-я праці.До 1-го відносять режими, які виходять за межи 8-годинного робочого дня і 40-годинного робочого тижня. До нестандартних режимів належать: неповний робочий час та його різновиди.Гнучкий робочий рік, суть - зміна тривалості робочого тижня в зал. від потреб у робочій силі сезонних та інших галузей. Нормативною базою є сумарний фонд річного часу. Стиснутий робочий тиждень – нормальну тривалість робочого тижня розподіляють на меншу кількість роб. днів – за умови збереження нормативної тривалості робочого тижня.До 2-го належить праця на дому та робота за викликом. Обов‘язковими умовами фнкц-ня режиму гнучкого робочого часу є :*необхідність відпрацювання встановленої законом або кол. дог. тривалості робочого часу;*передбачає час обов‘язкової присутності працівника на робочому місці;*можливе лише в разі застосування п-ствами засобів реєстрації відпрацьованого часу;*залежить від потенційних можл-тей середньої та низ-ої упр-ських ланок сприймати ці режими як засіб підвищ-ня еф-ості праці;*застосовуються при роботі в одну або дві зміни;*потрібна чітко налагоджена с-ма узгодження різних питань між зацікавленими сторонами.

22. Графологічна експертиза як метод оцінювання кандидатів на вакантні посади.

Графологічна експертиза док-тів претендента - це отримання додаткової інф-ії поряд з його тестуванням. В зарубіжній практиці працюють спеціальні графологічні бюро, як і проводять аналіз проф-них і особистісних якостей працівників по їх почерку найбільш авторитетні компанії та урядові установи довіряють графологам на основі декількох слів чи речень власноручно написаних претендентом на посаду, визначити їх устремління, ступінь самоконтролю, ініціативність і тим самим визначити ймовірність успіху і небезпеку вибору. Графологічний аналіз для фірм і корпорацій є більш простим і дешевим, а саме головне - вірним способом вибору в порівнянні з традиційними псих-ними тестами.

23. Групи витрат роботодавців на персонал.

Витрати на персонал - сукупні витрати організації на виробничий фактор «праця». Витрати роботодавця на персонал - винагорода за працю та деякі виплати за невідпрацьований час, вартість харчування та житла працівників, оплачених роботодавцем, внески підприємця у фонди соціального страхування, витрати на навчання персоналу, вартість соціальних послуг персоналу, податки, що належать до витрат на робочу силу тощо. Фактичні витрати роботодавців на персонал (вартість робочої сили) визначаються за такими групами:

1.Пряма оплата: Заробітна плата, нарахована за виконану роботу, надбавки й доплати окладів, винагороди, премії, оплата праці за договорами підряду, виплати різниці в окладах працівникам у разі тимчасового заміщення і т.д.

2.Оплата за невідпрацьований час — Оплата відпусток, оплата передбачених перерв у роботі та пільгового часу підліткам, часу, не відпрацьованого у зв'язку з виконанням державних або громадських обов'язків, надбавки за пересувний, роз'їзний характер робіт, оплата простоїв не з вини працівника, виплати працівникам, які брали участь у страйках.

3.Премії та нерегулярні виплати — Премії, що виплачуються за спеціальними системами преміювання, премії за сприяння винахідництву та раціоналізації, за створення, освоєння та впровадження нової техніки, одноразові заохочення працівників за виконання особливо важливих виробничих завдань, до ювілейних та пам'ятних дат, матеріальна допомога.

4.Заробітна плата в натуральній формі, пільги, послуги, допомога в натуральній і грошовій формах. — продукція, що видається в порядку натуральної оплати працівникам. — Вартість безкоштовно наданих працівникам комунальних послуг, продуктів харчування. —Виплати, що мають індивідуальний характер: оплата продовольчих та непродовольчих товарів. Вартість подарунків до свят і пам’ятних дат.

5. Витрати на оплату житла працівників— Витрати на утримання житла, що перебуває у власності підприємства, на утримання житла, що не є власністю підприємства, якщо в ньому проживає працівник, Витрати на оплату квартир, наймання житла в окремих громадян. 6.Витрати на соціальне забезпечення працівників— Відрахування підприємств у фонди: соціального страхування, пенсійний, сприяння зайнятості населення та ін., суми, що виплачуються на період працевлаштування звільненим працівникам, вартість путівок на лікування й відпочинок або суми компенсацій, видані замість путівок, оплата додатково наданих відпусток жінкам, які виховують дітей, витрати на оплату послуг за договорами, укладеними з медичними закладами на надання працівникам підприємств медичної допомоги

7.Витрати на професійне навчання— Витрати на оплату навчання працівників, посланих до вищих навчальних закладів, на підвищення кваліфікації, професійну підготовку, перепідготовку тощо

Стипендії студентам, які послані підприємствами на навчання у вищі навчальні заклади, виплачені за рахунок коштів підприємства.

8.Витрати на утримання громадських служб— Витрати на утримання профілакторіїв, медпунктів, будинків відпочинку та інших установ, що перебувають на балансі підприємства або утримуються на умовах пайової участі, на утримання дитячих садків, таборів відпочинку, бібліотек, дитячих кімнат, куточків відпочинку, музеїв тощо.

9.Витрати на робочу силу, які не віднесені до інших груп— Авторський та лекційний гонорар, Вартість виданого спецодягу, спецвзуття та інших засобів індивідуального захисту, витрати на колективне харчування плавскладу річкового, морського та рибопромислового флотів, цивільної авіації. Компенсації за використання для потреб виробництва власного інструменту та особистого транспорту працівників

10. Податки, що належать до витрат на робочу силу— Суми, які вносяться до бюджету у зв'язку з перевищенням фонду оплати праці.

Витрати 1—4 є прямими витратами на персонал, тобто пов'язаними з величиною трудозатрат, а витрати 5—10 є непрямими.

24. Документаційне забезпечення руху кадрів.

Можливість одержання інформації про особовий склад організації забезпечується веденням відділом кадрів відповідної документації, найважливішою серед якої є трудові договори між працівниками та власником підприємства, трудові книжки та особові справи працівників.

Трудовий договір є угодою між працівником і власником організації, згідно з якою працівник зобов'язується виконувати роботу за певною спеціальністю, кваліфікацією, посадою, підпорядковуючись внутрішньому трудовому розпорядку, а власник підприємства — виплачувати працівникові заробітну плату та забезпечувати необхідні для виконання роботи умови праці.

Трудові договори укладаються на:

— невизначений термін;

— на визначений термін, що встановлюється за угодою сторін;

— на час виконання певної роботи.

Особливою формою трудового договору є контракт, у якому термін його дії, права, обов'язки та відповідальність сторін, умови матеріального забезпечення й організації праці працівника, умови розірвання, зокрема дострокового, можуть встановлюватись сторонами за домовленістю. Контракт укладається в письмовій формі й не менш як у двох примірниках. За два місяці до закінчення строку дії контракту за угодою сторін він може бути продовжений або укладений на новий термін.

Працівник вважається зарахованим, якщо на нього оформлено наказ (розпорядження), у якому зазначається дата прийому на роботу, посада, величина заробітної плати, а також можуть указуватись наявність випробного терміну або дата проведення конкурсного відбору. Після оголошення наказу про прийом на роботу працівника знайомлять з колективним договором, правилами внутрішнього трудового розпорядку, роботою, яку він буде виконувати, умовами та розмірами оплати праці, проводять інструктаж з техніки безпеки.

Послідовність розірвання трудового договору майже така сама, як і укладання. Оформляється наказ чи розпорядження про звільнення працівника з займаної посади, у якому вказуються причини та підстави звільнення. На підставі наказу чи розпорядження робиться запис у трудовій книжці, яка видається працівникові під розписку в день звільнення. Особова справа передається в архів.

Трудова книжка є основним документом про трудову діяльність працівника. Вона призначається для встановлення загального, безперервного та спеціального стажу.

Особи, які влаштовуються на роботу, повинні подати власнику підприємства особисту трудову книжку, оформлену в установленому порядку. Особи, які приймаються на роботу вперше, отримують трудову книжку за місцем працевлаштування, при цьому власник стягує з працівника суму її вартості.

Трудові книжки зберігаються на підприємствах як документ суворої звітності. Відповідальність за ведення обліку, зберігання та видачу трудових книжок несе керівник підприємства або вповноважена ним особа (начальник відділу кадрів). Якщо в трудовій книжці заповнено всі сторінки відповідних розділів, вона доповнюється вкладишем. Відокремлений вкладиш не є дійсним, тому він підшивається до трудової книжки, у якій ставиться штамп з написом «виданий вкладиш», а також позначаються його номер і серія.

Трудові книжки та вкладиші до них заповнюються українською або російською мовами. До трудової книжки заносяться:

— ім'я, прізвище та по батькові працівника, дата народження;

— відомості про прийняття на роботу (посаду), переведення на іншу роботу (посаду), звільнення з роботи (посади);

— відомості про нагородження державними нагородами та відзнаками Президента України, заохочення за успіхи в роботі та інші подяки відповідно до чинного законодавства України;

—дані про відкриття, на які видано дипломи, використані винаходи та раціоналізаторські пропозиції, виплачені у зв'язку з цим винагороди.

Після зазначення дати заповнення трудової книжки працівник своїм підписом завіряє правильність внесених відомостей.

У розділах «Відомості про роботу», «Відомості про нагородження», «Відомості про заохочення» трудової книжки (вкладиша) чітко за датами на підставі наказів вносяться записи про прийняття на роботу, переведення на іншу роботу, звільнення з роботи, нагородження працівника, оголошення заохочення. Закреслення раніше внесених до трудової книжки (вкладиша) неточних або неправильних записів не допускається. У разі виявлення помилки вона виправляється записом, наприклад, «запис за № таким-то є недійсним, прийнято за такою-то професією (посадою)». У відповідній графі вказуються номер наказу й дата.

Трудові книжки та бланки трудових книжок є цінними документами, тому на підприємстві ведеться їхній суворий облік у Книзі обліку бланків трудових книжок і вкладишів до них та в Книзі обліку руху трудових книжок і вкладишів до них.

25. Документи, які належать до науково-методичного забезпечення менеджменту персоналу і розробляються керівництвом організації для внутрішнього використання.

Необхідною умовою вирішення на належному рівні завдань менеджменту персоналу є використання поряд з нормативно-правовим науково-методичного забезпечення функціонування системи менеджменту персоналу.

Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу — це сукупність документів організаційно-методичного, нормативно-технічного й техніко-економічного характеру, які визначають норми, правила, вимоги, характеристики та інші дані, що використовуються для вирішення завдань організації праці та менеджменту персоналу. Ці документи затверджуються в установленому порядку відповідним компетентним органом чи керівництвом організації.

Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу містить дві групи документів:

документи, які визначають норми, правила, вимоги, характеристики та інші дані, розробляються й затверджуються відповідними компетентними органами (міністерствами, відомствами, іншими державними органами й міжнародними організаціями);

документи, які розробляються для внутрішнього користування й затверджуються керівництвом організації. Група документів, які розробляються й затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання, охоплює: положення про формування кадрового резерву в організації; положення про організацію адаптації працівників; рекомендації щодо організації підбору персоналу; положення про оплату та стимулювання праці; інструкції з правил техніки безпеки та ін.

26. Документи, які належать до нормативно-правової бази менеджменту персоналу і розробляються керівництвом організації для внутрішнього використання.

Нормативно-правовою базою менеджменту персоналу є також документи, які розробляються та затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання. До таких документів слід віднести такі: Правила внутрішнього трудового розпорядку, у яких фіксуються: загальні положення; порядок працевлаштування та звільнення працівників; головні обов'язки працівників; головні обо в'язки адміністрації; робочий час та його використання; заохочення за успіхи в роботі; відповідальність за порушення трудової дисципліни. Завдання менеджменту персоналу, для використання яких використовується Правила внутрішнього трудового розпорядку - працевліштування та звільнення працівників; контроль за використанням робочого часу.Колективний договір, який укладається між власником або вповноваженим ним органом та профспілковим чи іншим уповноваженим на представництво трудовим колективом органом для регулювання виробничих, трудових і соціально-економічних відносин і узгодження інтересів трудящих, власників та вповноважених ними органів. Завдання менеджменту персоналу, для використання яких використовується Колективний договір - оплата праці; умови праці; організація робочих місць; професійна та соціальна адаптація; охорона праці; нормування праці; проектування трудових процесів.

Положення про структурні підрозділи організації — документи, які регламентують діяльність певних структурних підрозділів: їхні завдання, функції, права, відповідальність, взаємозв'язки з іншими структурними ланками організації. Завдання менеджменту персоналу, для використання яких використовується Положення про структурні підрозділи організації - поділ і кооперування праці; організація персоналу в організації.

Посадові інструкції — документи, які регламентують діяльність посадових осіб і містять дані про їхні завдання та обов'язки, права, відповідальність, вимоги до знань, умінь, майстерності, кваліфікаційні вимоги, взаємозв'язки з іншими виконавцями та структурними ланками. Завдання менеджменту персоналу, для використання яких використовується Посадові інструкції - професійний підбір кадрів; охорона праці; оцінювання персоналу; оплата праці; планування карєри; оцінювання персоналу.

27. Доплати та надбавки до заробітної плати.

Працівники підприємств крім заробітної плати і премій одержують доплати і надбавки, що обчислюються на базі встановлених їм тарифних ставок (окладів). Переважна більшість компенсаційних і стимулюючих доплат і надбавок визначається підприємствами самостійно і виплачується в межах наявних коштів. Розміри й умови виплат обумовлюються в колективних договорах.Усі діючі в даний час доплати і надбавки підрозділяються на дві великі групи

До першої групи входять, наприклад, такі доплати, як за роботу в понадурочний час; за роботу у вихідні й святкові дні; неповнолітнім працівникам у зв'язку зі скороченням їхнього робочого дня і т.д.

Друга група доплат і надбавок передбачає доплати за суміщення професій (посад); за виконання обов'язків відсутнього працівника, фахівцям за високі досягнення в праці і високий рівень кваліфікації; доплати, пов'язані з особливим характером виконуваної роботи (сезонністю, віддаленістю і т.п.) і виплачувані за багатозмінний режим роботи; доплати за інтенсивність праці робітникам на конвеєрах, потокових і автоматичних лініях; за роботу в нічний час, за роботу з важкими (шкідливими) умовами праці і т. п.

Відповідно до діючого законодавства право вибору оплати надається роботодавцю, який зобов'язаний погодити її застосування з профспілковою організацією або іншими представниками працюючих. Практичне застосування того чи іншого виду оплати насамперед залежить від того, що впливає на вибір основного показника для обліку результатів праці і відрядної чи погодинної форми оплати праці. Головною умовою, що впливає на вибір форми оплати праці, є ступінь деталізації нормування праці – виробництва і форми його здійснення, що допускаються організацією.

28. Економічні й соціальні аспекти та напрями розвитку виробничої демократії.

Розвиток виробничої демократії реалізується за 2 напрямами: —застосування різних форм участі персоналу в управлінні виробництвом; —участь персоналу організацій у розподілі результатів виробництва. Новий тип сучасного працівника — висококваліфікованого, відповідального, ініціативного — потребує задіяння нових стимулів, що передбачають реалізацію не лише матеріальних, а й трудових, статусних потреб.

Потреба в якомога ширшому розвитку виробничої демократії зумовлена також низкою причин економічного характеру, серед яких виокремимо: нагальну потребу для суб'єктів господарювання підвищення своєї конкурентоспроможності, що потребує залучення персоналу до опрацювання й реалізації організаційно-управлінських рішень; необхідність зменшення для власників капіталу економічних «видатків» соціально-трудових конфліктів; подолання відчуження персоналу від власності й процесів прийняття управлінських рішень та підвищення на цій підставі результативності трудової діяльності. Соціальна спрямованість розвитку дає змогу стверджувати, що розвиток виробничої демократії пов'язаний передусім з необхідністю вдосконалення відносин між працею і капіталом, з потребою повнішого задіяння потенціалу соціального партнерства.

За критерієм змісту виробничої демократії остання може розвиватися й розглядатися у вузькому й широкому значеннях. За першого варіанта має місце застосування різних форм, інститутів, видів участі персоналу та його представницьких органів в управлінні виробництвом. За другого — форми, види виробничої демократії, зазначені вище, доповнюються участю персоналу та його представницьких органів у розподілі результатів. Залежно від ступеня, масштабів участі персоналу в управлінні виробництвом і розподілі його результатів є: співучасть, спільне управління, робітничий контроль, самоуправління.

29. Етапи процесу оцінювання персоналу.

Оцінка персоналу — це необхідний засіб пізнання якісного стану трудового потенціалу підпр-ва, його сильних та слабких сторін. Оцінка якостей прац-ка—це регулярна характ-ка керівником своїх підлеглих з погляду як досягнутих ними рез-тів, так і того, завдяки чому вони досягнуті і як можуть бути поліпшені.

Оцінка персоналу є складним творчим процесом, здійснення якого має свою специфіку в кожній організації. Проте принципові елементи процесу оцінювання персоналу мають загальний характері складаються з 6 етапів. Перший етап полягає у визначенні об'єкта аналізу та оцінювання. Цей об'єкт має відповідати таким вимогам: забезпечувати всебічну характеристику трудової діяльності працівників з урахуванням їхніх сильних та слабких сторін, а також давати змогу виявити їхню корисну віддачу. Трудову діяльність людини можна розглядати в трьох аспектах, кожний з яких може стати об'єктом оцінювання. У першому аспекті трудова діяльність — це процес реалізації здібностей, знань, умінь, навичок працівника. У другому є сукупністю дій під час виконання певних обов'язків. Об'єктом оцінювання є характеристики трудової поведінки або діяльності персоналу підприємства. Третій аспект — це втілення, матеріалізація якостей працівників та їхньої трудової поведінки в результатахЗалежно від завдань оцінювання його об'єктом можуть бути як окремі елементи об'єкта, так і одночасно всі три аспекти трудової діяльності.

Для того, щоб правильно оцінити елементи об'єкга аналізу, необхідно встановити критерії оцінювання, певні стандарти якостей персоналу, рівня та результатів виконання трудових обов'язків. Це завдання вирішується на другому етапі процесу оцінювання. Критерії оцінювання в організації мають установлюватись відповідно до стратегічних цілей розвитку та до вимог, визначених в аналізі робіт. Під час визначення стандартів (критеріїв оцінювання) необхідно дотримуватись певних вимог. Вони мають: —відображати нормативні уявлення про ділові та особистісні якості, трудову поведінку, результати діяльності працівника відповідно до організаційних та індивідуальних цілей; —мати кількісну визначеність, тобто декілька ступенів вираженості для оцінювання різних рівнів виконання;—бути надійними й достовірними, —бути прийнятними як для керівників, так і для виконавців, щоб процес оцінювання був зрозумілим, і щоб витрати на нього не перевищували користі від його результатів. Третій елемент процесу оцінювання персоналу є вимірюванням фактично досягнутого рівня виконання за всіма заздалегідь установленими стандартами. Четвертий елемент процесу оцінювання — це порівняння фактичних результатів з очікуваними. На цьому етапі можна встановити місце, яке займає окремий виконавець серед співробітників за своїми здобутками або невдачами. Особливо істотним є аналіз причин відхилення фактичних результатів оцінювання від запланованих, очікуваних результатів. 5 елемент передбачає обов'язкове обговорення результатів оцінювання з працівником. При цьому важливо дотримуватись принаймні декількох етичних правил, щоб не звести нанівець усі позитивні результати оцінювання, а саме: —починати з констатації позитивних сторін;—критикувати не особистість, а недоліки в роботі;—не наполягати на помилках, а визначати спосіб їхнього виправлення та подальшого покращання індивідуальних досягнень; —зберігати доброзичливість протягом обговорення; —дати можливість підлеглому висловити свою думку та пропозиції; —виділяти головне, не вдаючись у подробиці, зосереджуватись на Інноваціях. 6 елемент-прийняття рішень, що торкаються мотиваційних, кваліфікаційних, адміністративних та інших питань.

30. Загальні засади ефективності в економіці та управлінні.

Економічна ефективність виробництва може мати різні прояви — скорочення виробничих витрат, зростання валового доходу, прибутку, рентабельності, продуктивності праці тощо. Ефективність виробництва визначається співвідношенням результату діяльності на виході та сукупних витрат на вході. Головне економічне завдання виробничого підприємства полягає в надбанні доходу, який перевищує витрати: чим більшою буде різниця між ними, тим краще. Принцип економічної доцільності, вигоди має панувати й у сфері управління організаціями, зокрема в менеджменті персоналу. Кожне управлінське рішення маг передбачати розв"язання конкретної проблемної ситуації, одержання заздалегідь визначеного результату. Оцінювати ефективність менеджменту персоналу можна по-різному, залежно від того, який саме аспект ефективності вивчається. Від цього залежатиме спосіб вираження результату й витрат (вивчення динаміки продуктивності праціÞ результат - обсяг виробництва за відповідний період, а витрати - сумарний робочий час, використаним для виробництва даного обсягу продукції, або кількість працівників, що брали участь у виробництві. Показники ефективності менеджменту персоналу:

- загальна продуктивності організації: П=Д/В, де Д — сукупний дохід, одержаний від реалізації товарів та послуг; В — сукупні витрати на виробництво.

- показник продуктивності праці: Ппр=О/Чсо, де О — обсяг виробленої продукції; Чсо — середньоблікова чисельність персоналу.

- показник продуктивності трудових ресурсів: Птр=Д/Вп, де Вп — сумарні витрати на персонал за звітний період.

31. Загальні положення та типовий зміст контракту з аутсорсингу.

Договір аутсорсингу є тим фундаментом, на якому побудовано взаємовідношення між споживачем аутсорсингових послуг і аутсорсером. При складанні договору аутсорсингу слід звернути особливу увагу на конфіденційність, тобто на дотримання службової і комерційної таємниці, а також на нерозголошення особистих даних співробітників, які стануть відомі компанії.

Договір аутсорсингу повинен містити вимоги, що стосуються кваліфікації та професійного досвіду персоналу аутсорсера, який залучатиметься до вирішення завдань замовника. Це особливо важливо, якщо укладається договір аутсорсингу на надання робочої сили, особливо з ближнього зарубіжжя.

Для зменшення податкових ризиків доцільно до складу договору аутсорсингу включити всі існуючі умови, передбачені законодавством, в тому числі предмет договору, порядок виконання та здачі робіт, порядок і умови оплати послуг. Предмет договору необхідно сформулювати гранично конкретно. У тексті договору слід використовувати термінологію Податкового Кодексу.

Склад договору повинен передбачати правильне документальне оформлення наданих послуг: рахунки-фактури, акти надання послуг, підписані обома сторонами. Необхідно приділити особливу увагу відповідальності за якість послуг аутсорсингових послуг та дотримання термінів здачі звітності. Договір аутсорсингу повинен передбачати компенсацію втрат замовника, понесених внаслідок неякісного виконання робіт організацією - виконавцем. Склад договору повинен передбачати відповідальність у вигляді відшкодування збитків або у вигляді штрафних санкцій.

Популярними видами аутсорсингових послуг є бухгалтерський аутсорсинг і IT-аутсорсинг. Договір бухгалтерського аутсорсинга має свої особливості юридичного оформлення і являє собою договір аутсорсингу, деталізований під завдання аутсорсингу бухгалтерського обліку.

32. Закон України „Про оплату праці” та його значення в менеджменті персоналу.

Цей Закон визначає економічні, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які перебувають у трудових відносинах, на підставі трудового договору з підприємствами, установами, організаціями усіх форм власності та господарювання (далі - підприємства) , а також з окремими громадянами та сфери державного і договірного регулювання оплати праці і спрямований назабезпечення відтворювальної і стимулюючої функцій заробітної плати.

Складається: загалні положення (заробітна плата, структура заробітної плати, мінімальна заробітна плата, джерела тощо) , державне регулювання праці (сфера державного регулювання оплати праці, умови визначення розміру мінімальної заробітної плати, порядок встановлення і перегляду розміру мінімальної заробітної плати тощо) , договірне регулювання оплати праці (система договірного регулювання оплати праці, організація оплати праці на підприємствах, оплата праці за контрактом тощо) , право працівника на оплату праці та їх захист (права працівників) в заключних положеннях – контроль за додержанням прав законодавства.

Значення закону в МП полягає в тому, що він визначає основні умови оплати праці на п-вах, регулює встановлення оплати праці, встановлює ефективну ситему матеріального і морального стимулювання праці, оцінювання рез-тів праці.

33. Законодавство України про регулювання робочого часу і відпусток.

Роб час регламентується і держ, і роботодавцем. Згідно з Кодексом законів про працю Укр (ст.50), встановлюється верхня межа тривалості роб часу: 40 годин на тиждень для норм умов праці; для працівників, зайнятих на роботах з шкідливими ум праці – не більше 36 годин на тиждень (ст.51).Скороч тривалість робочого часу встановлюється також для працівників віком від 16 до 18 років – 36 годин на тиждень, а для осіб віком від 15 до 16 років – 24 години на тиждень.36-годинний тиждень встановлено також для учителів, лікарів, викладачів вищої школи та деяких інших категорій працівників.

Надурочні роботи законом допускаються лише у виняткових випадках, але вони не повинні перевищувати для кожного працівника 4-х годин протягом двох днів підряд і 120 годин на рік (ст.62,65). До надурочн робіт заборон-ся залучати:1)вагітних жінок і жінок, які мають дітей віком до трьох р; 2)осіб, молодш 18 р; 3)працівників, які навчаються в загальноосвітніх школах і професійно-технічних училищах без відриву від виробництва , в дні занять.

Зак-ством можуть бути передбачені і інші категорії працівників, що їх забороняється залучати до надурочних робіт. Жінки, які мають дітей віком від трьох до чотирнадцяти років або дитину-інваліда, можуть залучатись до надурочних робіт лише за їх згодою. Залучення інвалідів до надурочних робіт можливе лише за їх згодою і за умови, що це не суперечить медичним рекомендаціям (ст63). Не допускається робота у вихідні і святкові дні, однак, якщо це обумовлене характером виробництва, аварійними ситуаціями, стихійним лихом, то робота у вихідні та святкові дні компенсується наданням іншого дня відпочинку або у грошовій формі у подвійному розмірі (ст.72). При роботі в нічний час (за 22 години до 06 годин) встановлена тривалість зміни скорочується на одну годину. Робота у нічний час оплачується у підвищеному розмірі, встановлюваному тарифною угодою та колект договором, але не нижче 20 % тарифної ставки (окладу) за кожну годину роботи у нічний час ( ст.108). Залучення жінок до робіт у нічний час не допускається, за винятком тих галузей народного господарства, де це викликається особливою необхідністю і дозволяється як тимчасовий захід (ст.175). Забороняється залучати працівників молодш 18 років до нічн робіт і робіт у вихідні дні (ст.192).

Щорічна відпустка надається працівникам тривалістю не менше 15 роб днів, а для осіб мол 18 років – один календ місяць (ст.75).Щорічні дод відпустки надаються: 1)прац-м, зайнятим на роботах з шкідливими ум праці;2) прац-м, які зайняті в окремих галузях народного господарства і мають тривалий стаж роботи на одному підприємстві; 3)працівникам з ненорм роб днем тощо.Відпустка за перший рік роботи надається працівникам після закінчення одинадцяти місяців безперервної роботи на даному підприємстві. За другий і наступні роки роботи відпустка може бути надана в будь-який час відповідного робочого року.Відпустки надаються протягом усього року. Черговість надання відпусток встановлюється власником або уповноваженим ним органом за погодженням з профспілковим комітетом підприємства, організації.Поділ відпустки на частини допускається на прохання працівника за умови, щоб осн її частина була не менше 6 днів для дорослих і 12 днів для осіб молодше 18 років.

34. Законодавче обмеження робочого часу для окремих категорій персоналу.

Робочий час є загальною мірою кількості праці. За досягнутого розвитку прод-тивних сил сус-ва його ек-ний розвиток, добробут людей повністю залежить від кількості праці кожного і загальної маси праці ек-но активного населення в цілому. Тому сус-во змушене певним чином нормувати кількість робочого часу.

35. Законодавче регулювання тривалості відпусток.

36. Залежність стратегії та політики менеджменту персоналу від генеральної стратегії розвитку організації.

Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси.

Елементами управлінської стратегії є такі: система цілей (місія, загальнофірмові та специфічні цілі), пріоритети (головні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій.

Політика менеджменту персоналу органічно пов'язана з функціональною стратегією менеджменту персоналу, яка підпорядкована завданню реалізації генеральної стратегії. Тому вона виходять з останньої, розвиває і деталізує її.

Умовно генеральні стратегії,можна розділити на дві групи: стратегії функціонування (вони пов'язані з поведінкою організації на ринку й мають три різновиди — лідерство в низьких витратах, диференціація й фокусування) і роз-витку)(зростання, помірного зростання, скорочення та комбінована) .

Стратегія лідерства в низьких витратах орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах, які створюються внаслідок максимізації обсягів продажу стандартних товарів повсякденного попиту й завоювання нових ринків на основі зниження цін. Відповідна їй функціональна стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися переважно на залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації.

Стратегія диференціації полягає в концентрації організацією своїх зусиль на кількох напрямах, де вона прагне досягти переваги над іншими. Відповідна їй стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації — наукових працівників, дослідників, проектан-тів. Від менеджерів тут вимагається лідерські й підприємницькі здібності.

Стратегія фокусування передбачає вибір фірмою певного сегмента ринку та реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій.

Стратегія зростання характерна в першу чергу для молодих організацій, які прагнуть зайняти позиції лідера, або для тих, які знаходяться на вершині науково-технічного прогресу. Відповідна стратегія менеджменту персоналу повинна бути спрямована на залучення персоналу особливо високої кваліфікації з творчими й підприємницькими здібностями. Найважливішими аспектами управління персоналом у такому разі є такі: створення належної системи оплати праці й мотивації, формування сприятливого психологічного клімату, сприяння творчості, постійне підвищення кваліфікації, забезпечення можливостей службового й наукового зростання.

Стратегія помірного зростання притаманна організаціям, які твердо стоять на ногах і діють у традиційних сферах, наприклад таким, що працюють у галузі автомобілебудування. Для них також є характерним зростання в багатьох напрямах, але повільними темпами, тому що швидке зростання вже непотрібне й навіть небезпечне. Орієнтація стратегій менеджменту персоналу в даному разі така: залучення й закріплення кадрів, стабілізація персоналу.

Необхідність стратегії скорочення масштабів діяльності, або дезінвестування, виникає в періоди перебудови діяльності організації, коли потрібно провести її «санацію», позбутися всього за-старілого. Основні моменти відповідної стратегії менеджменту персоналу будуть полягати в масових звільненнях і допомозі з працевлаштування, стимулюванні дострокового виходу на пенсію, збереження найціннішої частини персоналу, перекваліфікації працівників.Практично не розглядаються проблеми набору нових працівників, підвищення кваліфікації тощо.

Комбінована або селективна стратегія містить в певному співвідношенні елементи попередніх. При цьому одні підрозділи організації розвиваються швидко, інші або помірно, або стабільно, або скорочують свою діяльність.

Стратегії можуть бути різними також і за своїм характером. У цьому сенсі виділяють три види стратегій: наступальну, наступально-оборонну (стратегія стабілізації) та оборонну (стратегія виживання). Як правило, наступальний характер мають стратегії зростання й помірного зростання; наступально-оборонний — комбінована стратегія; суто оборонний — стратегія скорочення діяльності.

37. Зарубіжний досвід використання атестації „360⁰”.

Останнім часом набув поширення такий нестандартний метод оцінювання персоналу, як «360^о атестація». Його сутність полягає в тому, що працівник оцінюється своїм керівником, своїми колегами, рівними за рангом, та підлеглими керівника. Конкретні механізми атестації персоналу можуть бути різними (всі працівники заповнюють одну й ту саму атестаційну форму, кожна категорія персоналу заповнює свою окрему атестаційну форму, атестація колегами, рівними за рангом, і підлеглими працівниками здійснюється за допомогою комп’ютера тощо), але суть зазначеного методу досить чітко відображена в його назві, а саме — одержання всебічної оцінки працівника з боку працівників організації.

Більше 90% компаній, що входять у список Fortune 1000 використовують той чи інший варіант атестації з методом 360 °.

Дані досліджень показують, що оцінка співробітника за допомогою декількох (а не одного) оцінювачів збільшує точність і надійність оцінки, підвищує мотивацію співробітника, ефективність його діяльності, позитивно впливає на якість обслуговування клієнтів, а також покращує корпоративну культуру.

Мабуть, єдиним істотним недоліком методу 360 ° є те, що він вимагає досить багато часу (за рахунок опитування великої кількості респондентів і подальшої обробки результатів) і деяких додаткових витрат (наприклад, роздруківки щодо великої кількості опитувальних листів).

38. Засоби регламентування діяльності першого керівника організації та його заступників.

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу широко використовуються засоби регламентування посадових обов'язків працівників апарату управління організаціями.

Регламентування посадових обов'язків — це процес чіткого визначення та документального закріплення переліку обов'язкових для виконання працівником функцій і завдань, а також прав та відповідальності. Воно базується на поділі й кооперуванні праці в організації та сприяє:

— ефективному добору, розстановці та використанню персоналу;

— зміцненню виконавської дисципліни;

— створенню організаційно-правової бази діяльності працівників;

— підвищенню відповідальності працівників за результати діяльності;

— забезпеченню об'єктивності під час атестації працівників,заохочення або застосування дисциплінарних стягнень;

— запобіганню трудових спорів;

—підвищенню ефективності діяльності організації. Діяльність організації в цілому, її першого керівника регламентується чинним законодавством України, статутом організації або положенням про організацію, зареєстрованим чи затвердженим в установленому порядку. Деякі аспекти діяльності першого керівника можуть регулюватись контрактом, який він укладає з роботодавцем. Діяльність виконавчого директора може додатково регламентуватись його посадовою інструкцією, яку затверджує представник роботодавця.

Діяльність заступників першого керівника організації регламентується наказом про розподіл функцій та обов'язків між керівником і його заступниками. Додатковими засобами регламентування діяльності заступників можуть слугувати контракти й посадові інструкції.

39.Засоби регламентування діяльності посадових осіб.

Закріплення за посадовою особою службових обов'язків документально оформляється у вигляді посадової інструкції.

Посадова інструкція — це організаційно-правовий документ, що регламентує діяльність посадової особи. Оскільки стандартної форми посадової інструкції не існує, кожна організація розробляє власну або використовує чийсь досвід.

На наш погляд, однією з кращих є така структура посадової інструкції для професіоналів. І. Загальні положення. II. Завдання й обов'язки.

III.Права. IV.Відповідальність.V. Повинен знати. VI. Кваліфікаційні вимоги.

Посадову інструкцію розробляє керівник структурного підрозділу, а затверджує її перший керівник організації або один з його заступників.

Якщо в структурному підрозділі є декілька однакових за назвою посад, то їхні завдання й обов'язки, права й відповідальність, взаємовідносини слід чітко розмежувати, а це означає, що посадова інструкція завжди має бути не типовою, а персоніфікованою.

Останнім часом серед фахівців з менеджменту персоналу все більшого визнання набуває думка про те, що посадова інструкція за обсягом інформації, яка в ній уміщується, уже не відповідає зрослим вимогам щодо якості менеджменту персоналу. Пропонується посадову інструкцію замінити паспортом посади, який би містив також інформацію про індивідуально-психологічні якості працівника, умови праці на робочому місці, оцінювання діяльності, оплату праці й соціальні гарантії тощо.

Добре розроблений паспорт посади може бути корисним для:

— підготовки оголошення про вакансію;

— професійного відбору на посаду;

— професійної адаптації новоприйнятого працівника;

— вироблення критеріїв оцінювання роботи;

—забезпечення взаєморозуміння між роботодавцем і працівником;

—захисту прав роботодавця в разі звільнення працівника, який не відповідає вимогам посади.

Крім згаданих документів, посадові обов'язки працівників можуть частково регламентуватись контрактом, трудовою угодою, відомчими інструкціями й правилами, планами та графіками виконання робіт, терміновими позаплановими завданнями керівництва організації.

Посадові обов'язки робітників регламентуються робочими інструкціями, змінними завданнями, правилами експлуатації устаткування та техніки безпеки, технологічними картами, інструктивними настановами майстра або технолога.

40. Засоби регламентування діяльності структурних підрозділів.

Положення про структурний підрозділ — це організаційно-правовий документ, який регламентує діяльність конкретної структурної одиниці в складі організації. Форма та структура цього документа не стандартизовані, тому в практиці управління організаціями можуть зустрічатись положення, що структурою суттєво відрізняються одне від одного.

Домінують два підходи щодо структури та змісту положення про структурний підрозділ. Згідно з першим підходом цей документ регламентує завдання та функції підрозділу, права, обов’язки й відповідальність керівника. У такому разі для керівника окрема посадова інструкція не потрібна. Згідно з другим підходом керівник повинен мати відповідну посадову інструкцію, а Положення не охоплює розділи, які регламентують діяльність керівника.

З урахуванням практичного досвіду рекомендується така структура Положення про структурний підрозділ:

Загальна частина.
Основні завдання.
Функції.
Структура.
Службові взаємозв'язки з іншими підрозділами.
Права.
Відповідальність.

Положення розробляється на підставі розподілу завдань і функцій між структурними одиницями організації та затверджується першим керівником.

У розділі «Загальна частина» необхідною є інформація про:

— місце підрозділу в структурі організації;

— порядок створення та ліквідації підрозділу;

— підпорядкованість;

— керівництво підрозділу;

— основні нормативно-правові документи, якими повинен керуватись підрозділ у своїй діяльності.

У розділі «Основні завдання» наводиться стислий перелік питань або проблем, для розв'язання яких і створюється структурний підрозділ.

Розділ «Функції» містить розгорнутий перелік робіт або дій, виконуваних персоналом підрозділу для забезпечення поставлених перед ним завдань. Цей перелік має бути узгоджений з відповідним розділом «Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників».

У розділі «Службові взаємозв'язки з іншими підрозділами» визначаються переважно організаційні та інформаційні взаємодії між підрозділами як по горизонталі, так і по вертикалі (проекти яких документів готує даний підрозділ, з ким їх погоджує, від кого яку інформацію одержує, коли яку інформацію та в які строки передає тощо).

Права структурного підрозділу водночас є правами його керівника. У розділі «Права» наводиться перелік делегованих підрозділу прав, користування якими сприяє виконанню закріплених завдань і функцій.

У розділі «Відповідальність» зазначається, за що персонально відповідає керівник структурного підрозділу.

41. Зв’язки менеджменту персоналу з внутрішнім і зовнішнім середовищем організації.

Менеджмент персоналу — ефективний засіб забезпечення виконання організацією поточних завдань і досягнення перспективних цілей, виконання її місії в суспільстві. Особлива роль менеджменту персоналу в організації полягає в тому, що саме він виконує роль постачальника робочої сили всім структурним підрозділам. Система менеджменту персоналу забезпечує не лише постачання робочої сили, вона несе відповідальність за розвиток персоналу, ефективну мотивацію до праці, створення безпечних умов праці тощо. Усе це потребує тісних організаційних та інформаційних зв'язків суб'єктів менеджменту персоналу з усіма структурними підрозділами. Служба персоналу також підтримує ділові контакти з навчальними закладами, регіональними центрами зайнятості, кадровими агентствами, органами державної статистики тощо.

42. Зміни у структурі мотивів як об’єктивна закономірність.

Мотиви визначаються потребами людини, усвідомленням міри і можливостей їх задоволення. Але людині притаманні й інтереси, які відображають її прагнення до зміни структури своїх потреб до еталону ідеального уявлення про можливий спосіб життя в сучасних умовах. Інтереси породжують у поведінці людини стимули, тобто мотиви особливого виду - зацікавленість. Реалізація інтересів супроводжує будь-яку діяльність людини.

У процесі мотивації склад потреб людини не змінюється, але їх структура і взаємодія залежать від управління і впливають на його ефективність. Тому в своїй діяльності менеджер повинен думати не тільки про те, на які мотиви спиратися, а й які мотиви розвивати, враховуючи конкретні обставини і умови розвитку, враховуючи цілі управління та оцінюючи наслідки різних варіантів мотивації.

Постійні зміни в структурі, ієрархії мотивів слід розглядати як об’єктивну закономірність, властиву сучасним економічним системам. До чинників трансформаційних процесів, що відбуваються в мотивації трудової діяльності, належать:

а) зміни в структурі та якості сукупної робочої сили;

б) зміни у змісті праці;

в) зміни в матеріальному стані найманих працівників і в цілому в якості їхнього життя;

г) вичерпання резервів підвищення ефективності праці за рахунок фізичних можливостей людини.

Реакцією на зміни в структурі мотивів та їхньої ієрархії стало виникнення численних сучасних концепцій, які об’єднують нові принципові положення, незважаючи на певну різницю між ними. Ці концепції під назвами теорій «якості трудового життя», «збагачення змісту праці», «гуманізації праці», «співучасті» трудящих, декларують необхідність нових підходів до підвищення соціальної та виробничої активності працівників.

43. Зміст і завдання стратегії та політики менеджменту персоналу організації.

Під стратегією та політикою менеджменту персоналу організації розуміють систему теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи . Вони розробляються власниками організації, радою акціонерів, вищим керівництвом, кадровими службами разом з профспілковими та громадськими організаціями для визначення генерального напряму й засад роботи з кадрами, загальних і специфічних вимог до них, а також для обґрунтування необхідності використання конкретних методів і форм набору, розстановки та використання персоналу організації

Політика менеджменту персоналу організації, через яку реалі-ються цілі та завдання останньої, базується на стратегії мене-ясменту персоналу організації, яка разом з виробничою, фінан-ово-економічною, науково-технічною, маркетинговою стратегіями є елементом загальної стратегії розвитку організації. Отже, стратегія та політика менеджменту персоналу є з'єднувальним елементом, який поєднує цілі та завдання організації з кадровою роботою, тобто оперативними заходами щодо роботи з персоналом: відбір, складання штатного розпису, атестація, профнавчан-ня, просування, стимулювання праці тощо. Політика менеджмен-ту'персоналу та ступінь її реалістичності залежать, у свою чергу, від врахування двох основних вихідних положень: направленості загальної стратегії менеджменту персоналу та характеру її адаптованості до специфічних умов розвитку організації на сучасному етапі. Урахування цих положень показує загальну направленість дій, які необхідно передбачити в конкретній політиці менеджменту персоналу на певному відрізку часу. Це дасть змогу досягти того, щоб заходи політики менеджменту персоналу короткострокової дії не суперечили об'єктивним тенденціям стратегії менеджменту персоналу та розвитку організації в цілому, розрахованим на тривалий період. Отже, заходи щодо менеджменту персоналу можуть бути розраховані на далеку перспективу (стратегія) або орієнтовані на оперативне вирішення кадрових питань (тактика або політика.

Іншими словами, політика менеджменту персоналу являє собою стратегічну лінію поведінки роботодавця стосовно найманих працівників. Формуючи політику менеджменту персоналу, роботодавець має визначитися: —звільняти працівників чи зберігати; якщо зберігати, то яким шляхом краще:

а) переводити на скорочені форми зайнятості;

б) використовувати на невластивих роботах, на інших об'єктах;

в) посилати на тривалу перепідготовку тощо;

— здійснювати профпідготовку працівників власними силамичи шукати тих, хто вже має необхідну професійну підготовку;

— набирати працівників із зовнішнього ринку праці чи перенавчати тих працівників, що підлягають вивільненню у зв'язку зі змінами в організації виробництва чи праці на підприємстві;

— набирати додаткових працівників чи обійтися наявною чисельністю за умови раціональнішого їхнього використання;

—укладати гроші в підготовку «дешевих», але вузькоспеціалі-зованих робітників чи «дорогих», але мобільних тощо.

Політики менеджменту персоналу можна класифікувати за двома ознаками:

—рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

— орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу (відкрита, закрита).

44. Зміст і призначення Правил внутрішнього трудового розпорядку.

У вітчизняній практиці для цього широко використовуються Правила внутрішнього трудового розпорядку. Цей нормативний документ внутрішнього використання розробляється спільно адміністрацією та представниками найманого персоналу, а затверджується на загальних зборах трудового колективу чи на конференції, де інтереси колективу представляють обрані делегати.

Усі питання, пов'язані з застосуванням Правил, вирішуються адміністрацією підпр_иємства згідно з наданими їй статутом правами, а в окремих випадках — спільно з профспілковим комітетом або за Його згодою.

Типова структура Правил внутрішнього трудового розпорядку

охоплює такі розділи;

Загальні положення.
Приймання на роботу.
Права й обов'язки персоналу підприємства.
Робочий час і час відпочинку.
Відпустки.
Відрядження та переведення на нове місце роботи.
Заробітна плат_а, соціальне страхування й компенсації.
Заохочувальні _Та дисциплінарні заходи.
Розірвання трудового договору [5, с. 12—16].

Заслуговує на увагу досвід фірм у Великобританії щодо встановлення правил трудової поведінки й дисциплінарних процедур [7, с. 111—118].

Кожен працівник, що наймається на роботу, має бути ознайомлений з:

— вимогами до роботи;

— стандартами виконання роботи, які вважаються задовільними;

— стандартами поведінки;

— правилами, яких слід дотримуватись, щоб забезпечити досягнення високих стандартів;

—дисциплінарними стягненнями, яких буде застосовано в разі невиконання правил;

—процедурою оскарження.

Характер небажаної поведінки працівників може бути поділений на три категорії:

—незначне порушення;
—серйозне порушення;

— грубе порушення.

Дисциплінарне стягнення залежить від характеру порушення трудової поведінки. Наприклад, у разі запізнення працівника на роботу, його керівник може обмежитись усним зауваженням. Недотримання робітником правил і норм з безпеки праці є підставою для письмового попередження від майстра чи менеджера з охорони праці. Такі порушення, як крадіжка, образлива поведінка, недотримання конфіденційності, відмова від виконання обґрунтованого завдання можуть бути підставою для негайного звільнення працівника.

Дисциплінарні процедури, порядок оскарження стягнень дуже ретельно опрацьовуються та в доступній формі доводяться до відома всіх працівників.

45. Значення ресурсного забезпечення трудової діяльності персоналу для підтримання встановленого ритму виробництва.

Ресурсне забезпечення передбачає своєчасне й повне постачання на робочі місця всіх видів використовуваних ресурсів: основних і допоміжних матеріалів, енергетичних ресурсів, інструментів, витратних матеріалів тощо. В окремих випадках, коли обсяги споживаних на робочому місці ресурсів незначні, допускається часткове самообслуговування.

Поточне обслуговування виробничих і трудових процесів — система заходів, спрямованих на підтримання встановленого виробничого ритму, запобігання простоям техніки та людей. Вона охоплює:

— інструктування виконавців;

— підтримання чистоти й порядку на робочих місцях;

— оперативне усунення технічних неполадок, аварійних ситу
ацій та організаційних збоїв;

— профілактичний огляд і поточний ремонт технологічного й підйомно-транспортного обладнання;

—утримання в робочому стані систем енергопостачання, опалення, освітлення, вентиляції тощо.

Оперативне регулювання виробничих і трудових процесів. Якщо люди працюють цілком індивідуально, наприклад, носії вільних професій, селяни-одноосібники, ремісники — надомники, то вони самостійно визначають мету своєї діяльності, самотужки вирішують усі питання ресурсного забезпечення, технології виробництва, збуту готових виробів, на власний розсуд регулюють робочий час, час відпочинку тощо.

Спільна праця великих трудових колективів має бути добре спланована, уміло скерована, мало того, — вона потребує постійного нагляду та чіткого оперативного регулювання.

Облік, контроль та оцінювання результатів діяльності. Кожен керівник, наділений правами планувати й організовувати діяльність більшого чи меншого трудового колективу, повинен оцінювати результати цієї діяльності за певний період. Без їхнього оцінювання неможливо запровадити на підприємстві ефективне заохочення працівників, а також невідомо, як виконані працівниками встановлені для них планові завдання.

Процес оцінювання починається з обліку зробленого. Існують різні форми й методи первинного обліку результатів діяльності трудових колективів: від ручного способу запису кількості виготовлених предметів або виконаних технологічних операцій до автоматизованого обліку й реєстрації даних з використанням сучасних інформаційних систем.

На промислових підприємствах серійного та одиночного виробництва, як правило, облік кількості та контроль якості виробленої продукції виконують переважно вручну контролери відділу технічного контролю. На заводах масового й безперервного виробництва продукції встановлюються технічні засоби контролю якості та реєстрації кількості виробів, що сходять з головного конвеєра. Зустрічаються й змішані форми, коли контроль кількості продукції механізовано, а якість перевіряється робітниками на конвеєрі чи спеціальними контролерами візуально.

У структурних підрозділах апарату управління підприємств облік і контроль виконання завдань покладаються на керівників нижчого рівня управління.

Результати діяльності трудових колективів та кожного окремого працівника оцінюють різні суб'єкти апарату управління. Результати роботи кожного працівника оцінює його безпосередній керівник, а результати діяльності структурних підрозділів —- ті керівники (служби), які встановлювали планові завдання, але у зворотному порядку. Наприклад, цеху місячний план виробництва встановлює планово-економічний відділ підприємства. Начальник цеху розподіляє цей комплексний план за допомогою керованого ним планово-економічного бюро між начальниками змін, старшими майстрами й майстрами виробничих дільниць. Усі ці керівники звітують про стан виконання планових завдань у напрямі знизу вгору. Планово-економічне бюро цеху збирає звітну інформацію, узагальнює її та передає начальнику цеху, який оцінює підсумки діяльності кожного структурного підрозділу й подає відповідну узагальнену інформацію до планово-економічного відділу, який оцінює стан виконання планових завдань кожним цехом, підприємством у цілому і зведений звіт передає керівнику підприємства.

Діяльність працівників і структурних підрозділів оцінюється для порівняння фактично виконаної роботи з плановими показниками, визначення кращих трудових колективів, керівників і працівників, організації матеріального й морального заохочення, а також для вдосконалення планування й організації виробництва та трудових процесів.

46. Значення та завдання регулювання трудової діяльності персоналу організації.

Поточна діяльність і розвиток будь-якої організації забезпечуються її персоналом. Чим більше людей залучено до спільної діяльності в організації, тим складнішим і відповідальнішим є процес регулювання цієї діяльності. Навіть у малочисельній організації спільна діяльність персоналу є дуже розмаїтою та складною. Вона відбувається в просторі й часі, супроводжується використанням різноманітних ресурсів (матеріальних, енергетичних, грошових, інформаційних), потребує великих витрат управлінської праці на нормування, планування, мотивацію, координацію, облік, контроль тощо. Тому лише системний підхід до регулювання спільної діяльності персоналу може гарантувати досягнення позитивного результату.

 Системність в організації діяльності персоналу означає обов’язковість висококваліфікованого вирішення всіх її складових елементів у потрібний час. Недостатня увага до будь-якого елементу регулювання діяльності, яким би малозначним і дріб’язковим він комусь не здавався, може суттєво зашкодити виробництву, а витрати на інші елементи перетворити в непоправні збитки.

 Основні завдання регулювання трудової діяльності персоналу такі:

забезпечення високопродуктивної праці всіх категорій персоналу;

підтримання якості продукції та послуг на конкуренто- спроможному рівні;

створення безпечних умов праці;

підтримання в трудовому колективі сприятливого соціально-психологічного клімату.

Регулювання трудової діяльності персоналу за метою, змістом і значенням має багато спільного з організацією праці, тому їх нелегко відокремити одне від одного, та в цьому й нема потреби. Головне — чітко визначити, які лінійні керівники, функціональні підрозділи, допоміжні виробництва за що відповідають.

 Регулювання трудової діяльності персоналу — це системно організований процес забезпечення й підтримання високоефективної праці кожного окремого працівника й трудового колективу в цілому;це найважливіше й постійне завдання менеджменту персоналу в організації. 

Ефективність трудової діяльності персоналу залежить і формується під впливом багатьох різнопланових чинників. Їх можна умовно поділити на дві групи. Перша охоплює підготовчі заходи, у процесі виконання яких створюються необхідні умови для діяльності персоналу, без чого взагалі неможлива нормальна робота структурного підрозділу, а про якийсь рівень ефективності немає й мови. Друга група чинників спрямована на підтримання встановленого ритму виробництва, виконання календарних графіків поставок замовникам, забезпечення руху транспортних засобів за розкладом і т. ін. До першої групи чинників доцільно зарахувати такі заходи:

визначення мети діяльності;

планування діяльності;

кадрове забезпечення;

нормативно-правове забезпечення;

організаційно-економічне забезпечення;

інженерно-технічне забезпечення.

До другої групи належать такі заходи:

ресурсне забезпечення;

поточне обслуговування виробництва, трудових, транспортних та інших процесів;

оперативне регулювання виробничих і трудових процесів;

облік, контроль та оцінювання результатів діяльності.

47. Зовнішні та внутрішні чинники стратегії та політики менеджменту персоналу.

Вибираючи певну стратегію та політику менеджменту персоналу, роботодавець має враховувати чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, які впливають також і на зміст програм і заходів з кадрової роботи. Основні фактори зовнішнього та внутрішнього стосовно певної організації середовища наведено в табл. 2.2.

Таблиця 2.2

ЗОВНІШНІ ТА ВНУТРІШНІ ФАКТОРИ ПОЛІТИКИ  МЕНЕДЖМЕНТУ ПЕРСОНАЛУ

Наприклад, політика менеджменту персоналу має враховувати необхідність безумовного виконання передбачених Конституцією прав і обов’язків громадян у сфері праці, дотримання роботодавцями та кожним працівником положень законів про працю, типових правил внутрішнього трудового розпорядку та інших документів, які регулюють соціально-трудові відносини. Тому політика менеджменту персоналу певною мірою залежить від ступеня жорсткості або гнучкості національного трудового законодавства стосовно окремих процедур технології менеджменту персоналу. Це зокрема, стосується найму, оцінювання, оплати праці та звільнення персоналу.

Наприклад, заборона нормативними актами деяких країн використовувати тести під час прийому на роботу звужує можливості працівників служб управління персоналом та лінійних керівників у профорінтаційній та іншій роботах. Важливого значення набуває також урахування ситуації на ринку праці, у межах якого потрібно аналізувати наявність конкуренції між претендентами на вакантні робочі місця, джерел комплектування робочої сили, її професійний та кваліфікаційний склад тощо. Серед внутрішньофірмових факторів найсуттєвішими є вимоги виробництва, стратегія й цілі розвитку організації, їхня часова перспектива та ступінь конкретизації. Наприклад, організація, яка націлена на швидке отримання прибутку, а потім таке саме швидке згортання виробництва, буде інакше будувати свою політику стосовно персоналу, ніж організація, зорієнтована на постійне розгортання та розширення виробництва. Вплив умов виконання роботи в організації пояснюється тим, що працівників може приваблювати, або відштовхувати робота залежно від:

місцезнаходження робочих місць;

взаємодії з іншими працівниками в ході виконання роботи;

ступеня свободи під час вирішення завдань;

ступеня шкідливості роботи для здоров’я;

ступеня необхідних фізичних і психічних зусиль;

тривалості та структурованості роботи тощо.

Від ступеня привабливості для працівників роботи, яку вони виконують, залежить зміст спеціальних програм залучення та утримання працівників в організації, які формуються менеджерами з персоналу.

48. Зовнішній та внутрішній ринки праці як джерела поповнення й оновлення персоналу.

Внутрішніми джерелами поповнення персоналу орг-ції виступають працівники, які вже працюють в ній.

ПЕРЕВАГИ : Поява шансів для службового росту. Низькі витрати на залучення кадрів Претендентів на посаду добре знають в організації Претендент на посаду знає дану організацію Збереження рівня оплати праці, що склались у даній організації Швидке заповнення штатної посади, що звільнилася, без тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів даної організації «Прозорість» кадрової політики тощо  

НЕДОЛІКИ (внутр) Обмежені можливості для виборів кадрів Можливості появи чи напруженості суперництва в колективі у випадку появи декількох претендентів на посаду керівника Поява панібратства при рішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на посаду керівника був нарівні з колегами Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що має великий стаж роботи в даній організації тощо

До засобів зовнішнього набору відносяться: публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що уклали контракт, на спеціальні курси при коледжах.

ПЕРЕВАГИ: Більш широкі можливості вибору Поява нових імпульсів для розвитку організації (Поява нових працівників – новий імпульс до дії. Саме молоді й ініціативні менеджери не бояться таких людей) Нова людина, як правило, легко домагається визнання Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах можна одержати людей талановитіших , ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх людей.

НЕДОЛІКИ: Більш високі витрати на залучення кадрів Висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів Погіршується соціально-психологічний клімат в організації Високий ступінь ризику при проходженні іспитового терміну Погане знання організації Тривалий період адаптації Блокування можливостей службового росту для працівників організації Велика плинність кадрів – велика можливість помилки Погроза погіршення соціально-економічного клімату

49. Інструменти, процедури та методи управління конфліктами.

Існує безліч методів управління конфліктами. Загалом їх можна поділити на кілька груп, кожна з яких має свою сферу застосування: - внутрішньоособистісні; - структурні; - міжособистісні; - переговори; - відповідні агресивні дії.

Внутрішньоособистісні методи впливають на окрему особу й полягають у правильній організації своєї власної поведінки, в умінні висловити свою точку зору, не викликаючи захисної реакції з боку опонента.

Структурні методи впливають переважно на учасників організаційних конфліктів, що виникають через неправильний розподіл функцій, прав і відповідальності, погану організацію праці, несправедливість системи мотивації і стимулювання працівників та ін. До таких методів відносять: роз’яснення вимог до роботи, використання координаційних механізмів, розробку чи уточнення загальнорганізаційних цілей, створення обґрунтованих систем винагороди.

Міжособистісні методи передбачають необхідність вибору адекватної форми впливу на етапах виникнення конфліктної ситуації або розгортання конфлікту для корекції стилю індивідуальної поведінки його учасників з метою запобігання шкоди особистісним інтересам.

Переговори виконують певні функції, охоплюючи багато аспектів діяльності працівників. У ролі методу розв’язання конфліктів переговори являють собою набір тактичних прийомів, спрямованих на пошук взаємоприйнятних рішень для сторін-конфліктерів.

Відповідні агресивні дії як методи для подолання конфліктних ситуацій є вкрай небажаними. Застосування цих методів призводить до розв’язання конфліктної ситуації силою з використанням насильства. Однак бувають ситуації, коли розв’язання конфлікту можливе тільки такими методами.

Якщо говорити про інструменти та процедури, то для управління конфліктами підходять правила надання зворотного зв'язку. Тобто, потрібно найбільш ефективно надавати зворотний зв'язок (вирішувати конфлікт) негайно після дії. Що стосується управління конфліктами, особливо тими, які не мають зрозумілого наочного вирішення в осяжний термін, то тут може дуже стати в нагоді інструмент управління полярностями (Баррі Джонсон). Мистецтво управління полярностями починається з виявлення

50. Інтерв’ю як метод оцінювання претендентів.

Співбесіда проводиться в основному з метою ознайомлення з кандидатом, визначення придатності кандидата до посади і відповідності певним вимогам, що висуваються до роботи.

Бесіди з кандидатами в більшості випадків проводять менеджери, рідше керівники підрозділів, і ще рідше топ-менеджери (проте якщо О-ція не велика, то співбесіду можуть провести і керівники вищої ланки, а також в зал-ті від того на яку посаду шукають робітника –якщо на керівну, менеджерську, то керівник проводить співбесіду, а якщо на простого робітника, то цим можуть займатися або відділ кадрів або менеджер проекту, підрозділу) .

Попереднє інтерв'ю може носити колективний характер.

У ході співбесіди повинна бути отримана не тільки інформація про попередній трудовій стаж претендента, але і проведена його комплексна оцінка: професійна й особистісна.

Співбесіда може бути дисциплінарна, кваліфікаційна. Часто це залежить від того, на яку посаду йде людина.

Кваліфікаційна – упор на професійні якості.

Дисциплінарна співбесіда –визначення відповідності з особливими умовами роботи, у випадку низькокваліф. робіт, командировочні роботи.

Інтерв'ювання має більш вузькі цілі. Цей метод застосовується тоді, коли є ряд питань, по яких проводиться опитування. У вітчизняній практиці співбесіда використовується частіше.

Співбесіда зазвичай складається з семи пунктів: фізичні дані; освіта і досвід; інтелект; здатність до усного рахування, мовлення, фізичної праці; інтереси претендентів; диспозиція (почуття відповідальності, лідерство, товариськість) ; особисті обставини (вплив роботи на особисте життя).

51. Кадрове та нормативно-правове забезпечення ефективної діяльності персоналу.

Кадрове забезпечення — один з ключових напрямів створення умов для ефективної діяльності організації. Вона охоплює заходи з професійного добору, розстановки кадрів, виробничої та соціальної адаптації, професійного навчання й підвищення кваліфікації, навчання безпечним методам праці, створення й підтримання в трудових колективах сприятливого соціально-психологічного клімату. В окремих випадках дуже актуальним заходом може бути забезпечення психологічної сумісності працівників у малих групах.

Нормативно-правове забезпечення — це комплекс внутрішніх нормативних документів, які широко використовуються в менеджменті персоналу для регулювання трудової діяльності. Такими документами є:

— колективний договір організації;

— правила внутрішнього трудового розпорядку;

— положення про структурні підрозділи;

— посадові інструкції;

— правила експлуатації технологічного та іншого устаткування;

норми й правила з охорони праці та техніки безпеки.

52. Ключові поняття менеджменту персоналу: менеджмент, персонал, організація.

У менеджменті персоналу ключовими поняттями є такі: менеджмент, персонал, організація.

Слово «менеджмент» англійського походження, воно перекладається як «управління», але не в широкому значенні як управління будь-яким об'єктом чи процесом, а у вузькому — як керування організацією, структурним підрозділом, трудовою поведінкою персоналу організації.

Слово «персонал» походить від латинського реrsопа, тобто особа, окрема людина, особистість. У менеджменті слово «персонал» вживається в значенні сукупності людей, які утворюють організа- цію, перебувають у трудових відносинах з нею на підставі індивіду альних трудових договорів та зайняті суспільно корисною діяльністю.!

Слово «організація» в українській мові має декілька значень.Академічний словник української мови зафіксував активне вживання слова організація» в 4-х різних значеннях.

Дія за значенням: організувати, організуватися; організовувати, організовуватися. Якщо дія триває довший час і виконується групою людей, то вона є процесом організовування чогось,упорядковування, улаштовування (організація праці, організація діяльності, організація управління тощо).
Об'єднання людей, суспільних груп, держав на базі спільності інтересів, мети, програми дій (Організація Об'єднаних Націй, профспілкова організація). У теорії менеджменту прийнято для зручності будь-яку юридичну особу (підприємство, банк, навчальний заклад, лікувальний заклад тощо) називати організацією. Отже, під організацією розуміється соціальний інститут, створений засновниками на ґрунті спільності інтересів, як правило, економічних, політичних, культурних, спортивних.
Особливості будови чого-небудь, структура. (Приклад: Від вищих кліткових рослин водорості відрізняються простішою організацією.)
Фізичні й психічні особливості окремої особи (душевна організація людини).

53. Кодекс законів про працю України та його значення в менеджменті персоналу.

Кодекс законів про працю У визначає правові гарантії і засади здійснення права громадянами розпоряджатися своїми здібностями до продуктивної і творчої праці, регулює трудові відносини всіх працівників, сприяючі зростанню продуктивності праці, поліпшенню якості роботи, підвищенню ефективності суспільного в-ва, поєднання на цій основі матеріального і культурного рівня життя трудящих, зміцненню трудової дисципліни і поступовому перетворенню праці на благо сус-ва в першу життєву потребу пра-цездатної людини.

Законодавство про працю встановлює високий рівень умов праці, всемірну охорону трудових прав працівників.  Кодекс законів про працю У складається з 18 глав. Він включає загальні положення, колективний договір, трудовий договір, робочий час, час відпочинку, нормування праці, оплата праці, гарантії і компенсації, трудова дисципліна, охорона праці, праця жінок, молоді; пільги, індивідуальні трудові спори, професійні спілки, державне соціальне страхування, нагляд і контроль за додержанням законодавства.

 Значення в МП має найсуттєвіше, тому що є одним з головних законів, які використовуються при управлінні персоналом. Визначає основні умови укладання на п-вах колективних та трудових договорів, визначає регулювання виробничих, трудових, соціально-економічних відносин, забезпечує встановлення тривалості робочого часу та часу відпочинку, встановлює нормативи праці, систему оплати праці, умови найму та звільнення працівників.

54. Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці.

Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці (МОП) — це форма міжнародних норм з питань, які належать до компетенції МОП.

Конвенції та рекомендації МОП призначено для використання державами-членами МОП і міжнародним співтовариством. Їх приймають на Міжнародній конференції праці.

Конвенції подібні міжнародним договорам підлягають ратифікації членами МОП. Коли держава ратифікує конвенцію, вона зобов'язується застосовувати її положення. Рекомендації не потрібно ратифікувати. Вони розширяють зміст конвенції або торкаються питань, які не потребують формальних зобов'язань.

Конвенції та рекомендації містять міжнародні норми в галузі праці, які стосуються:а)прав людини на працю; б)заборони дискримінації та примусової праці; в)зайнятості; г)соціальної політики; д)колективних трудових відносин; е)умов праці, оплати праці, безпеки й гігієни праці, охорони праці; є)соціального забезпечення; ж)професійної орієнтації та професійної підготовки; з)часу роботи й відпочинку; і)праці жінок, дітей і підлітків, літніх працівників, працівників-мігрантів, корінного населення та окремих категорій працівників.

55. Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг.

О-ція звертається до ринку праці задля поповнення своїх кадрів. На ринку праці присутні посередники – агентства з працевлаштування, які допомагають безробітним та О-ціям. На ринку праці представлені всі кадри, які є наявними на даний момент. До ринка праці О-ція звертається коли хоче залучити нові кадри з зовн. сер-ща.

Проте тут треба пам’ятати про те, що не всі безробітні або ті, хто вже працює але не за фахом або хоче змінити місце роботи звертаються до ринків праці і є зареєстрованими там. Тому часто О-ції оголошують конкурсний відбір кадрів на певні посади або ще звертаються до агентств щоб підшукали їм відповідний персонал. До того ж на ринка праці видно роб силу яка є наявною і її можливо залучити, можна провести співставлення наявних кадрів О-ції та ринку праці, порівняти рівень цін на роб силу (зарплата) тощо. Що ж стосується ринку освітніх послуг, то до нього О-ція звертається переважно для підвищення рівня ква-ліфікації наявного в ній персоналу або набору нових й молодих кадрів.

До речі, у деяких О-ціях існує навіть політика набору певної к-сті молодих недосвідчених (щойно з ВУЗу) кадрів. По-перше, це забезпечує влив нових сил у колектив, по-друге, молоді кадри хочуть швидко й рішуче просіватися по службі, тому воно готові на роботу зверх норми і таке подібне, по-третє, така рішучість і енергійність молодих кадрів підсвідомо примушує існуючий персонал працювати краще, виникає здорова конкуренція і якщо цією ситуацією вміло і вдало керувати можна отримати великих результатів при залученні, здавалося б , недосвідчених “зелених” кадрів. До того ж проводиться робота зі студентами старших курсів базових шкіл чи інститутів спрямованих на практику з інших вузів. Фахівці підрозділів керування персоналом разом з керівниками відповідних підрозділів, де проходять практику студенти, проводять підбор студентів, найбільш здатних, схильних до керівного роботі, і підготовку їхній до конкретної діяльності в підрозділах організації. Студентам, що успішно пройшли підготовку і практику, видається характеристика-рекомендація для напрямку на роботу у відповідні підрозділи даної організації. Молоді фахівці, що не проходили практику в даній організації, при прийомі на роботу тестуються і їм виявляється консультаційна допомога.

56. Матеріальна мотивація трудової діяльності: сутність, основні положення і значення.

Під матеріальною мотивацією слід розуміти прагнення достатку, певного рівня добробуту, матеріального стандарту життя. Прагнення людини до поліпшення свого добробуту обумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і кількості, якості та результативності праці.

Проблема підвищення матеріальної мотивації трудової діяльності є однією з «вічних» проблем, що їх має вирішувати економічна наука та господарська практика. Особливо актуальною є проблема матеріальної мотивації для країн з перехідною економікою, до яких належить і Україна.

Це зумовлено такими причинами: 1) низьким рівнем доходів, деформаціями в їхній структурі та диференціації: 2) необхідністю становлення нових за змістом форм і методів матеріального стимулювання зайнятих в економіці.

Провідна роль у матеріальній мотивації трудової діяльності належить заробітній платі як основній формі доходу найманих працівників, Матеріальну мотивацію трудової діяльності слід розглядати як похідну від комплексної дії низки макро- мікроекономічних чинників, зокрема: а) рівня заробітної плати та її динаміки; б) наявності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, якості й результатів праці; в) диференціації заробітної плати на підприємстві й у суспільстві загалом; г) структури особистого доходу; д) матеріального забезпечення наявних грошових доходів та деяких інших.

Рівень заробітної плати значною мірою визначає можливості повноцінного відтворення робочої сили, а відтак — І силу мотивації.

57. Матеріально-технічне забезпечення менеджменту персоналу.

Вирішення завдань менеджменту персоналу з мінімальними трудовими та вартісними витратами, з необхідною точністю й достовірністю та в установлені строки неможливе без застосування сучасних засобів обчислювальної техніки, оргтехніки й оперативної поліграфії. Застосування сучасних технічних засобів дає змогу підвищити продуктивність праці керівників і співробітників служби персоналу, прискорити оброблення кадрової інформації, підвищити якість і оперативність рішень у галузі менеджменту персоналу, а також культуру управлінської праці.

 До технічних засобів менеджменту персоналу належить уся сукупність машин, обладнання та пристроїв, які застосовуються в процесі управлінської праці для її автоматизації та механізації. Технічні засоби умовно можна поділити на три групи:

прості пристрої та знаряддя праці;

організаційна техніка;

обчислювальні машини.

До простих пристроїв і знарядь праці належать канцелярське приладдя (ручки, олівці, лінійки, папір різного формату, ножиці, кнопки, скріпки тощо), лічильні засоби (калькулятори), різні пристрої та прилади (дироколи, стиплери), папки та швидкозшивачі, які застосовують для полегшення управлінської праці. Повне та своєчасне забезпечення працівників, що виконують функції менеджменту персоналу, даними пристроями та знаряддями сприяє ефективнішому використанню їхнього робочого часу. 

Засоби оргтехніки вміщують великий перелік різних пристроїв, які поділяються на такі основні групи:

засоби складання документів;

засоби копіювання та розмноження документів;

засоби оброблення документів;

засоби зберігання, пошуку й транспортування документів;

засоби управлінського зв’язку.

Засобами складання документів є:

Друкарські машини. В управлінні використовуються всі види друкарських машин, але перевагу слід віддавати електронним, які полегшують працю завдяки механізації деяких операцій та зниженню сили удару на клавіші.

Письмові автомати — пристрої, що за заданою програмою можуть обробляти тексти, змінюючи їхню форму та зміст. Вони мають змінне програмне забезпечення, оперативну та зовнішню пам’ять.

Диктофонна техніка використовується для запису розпоряджень, наказів, листів, виступів і наступного друкування текстових документів. Диктофонна техніка дає змогу уникнути непродуктивних витрат часу суб’єктів менеджменту персоналу на підготовку документів.

Засобами копіювання та розмноження документів є:

Репрографічні засоби (фотографічні, діазографічні засоби, засоби мікрокопіювання, електрографічне, термографічне копіювання), з допомогою яких відображають оригінали на поверхні матеріалу копії. На підприємствах широко розповсюджені високошвидкісні апарати різних модифікацій типу «Ксерокс», «Кенон», на яких можна розмножувати документи без виготовлення спеціальних форм.

Оперативна поліграфія (офсетний, трафаретний, гектографічний способи друку) — це засоби та методи оперативного роз- множення документації за спрощеною поліграфічною технологією.

Засоби оброблення документів призначені для канцелярських робіт. Ними є фальцювальні, аркушепідбірні, сортувальні, різальні, штемпелювальні, адресувальні машини та пристрої, ламінатори, зшивачі, нумератори, конвертовідкривачі, машини для знищення документів. 

Засоби зберігання, пошуку та транспортування документів покликані забезпечити швидкий пошук і надійність зберігання документів. Службові документи розміщуються в столах, шафах, стелажах і сейфах. Для зберігання документів застосовуються папки-реєстратори, архівні папки, лотки для паперів. Для зберігання особистих і абеткових карток співробітники служби персоналу застосовують картотеки. Для транспортування документів може використовуватись повітряна (пневмо) пошта. Пневмопошта призначена для оперативного внутрішнього транспортування документів, уміщених у спеціальний патрон. 

Засоби управлінського зв’язку — це пристрої для передавання та прийняття інформації, які охоплюють:

Засоби телефонного зв’язку. Застосування телефонних підсилювачів, пристроїв автоматичного набору телефонних номерів (автонабори), автоматичних телефонних відповідачів, секретарів-автоматів сприяє підвищенню ефективності використання телефонного зв’язку.

Засоби телеграфного, фототелеграфного та телеавтографного зв’язку: телеграфи, факси, факс-модеми.

Електронна пошта.

Обчислювальні машини застосовуються для механізації та автоматизації логічних і технічних операцій, розрахунків, вирішення облікових, аналітичних та інших завдань. Особливо перспективним для підвищення ефективності менеджменту персоналу є застосування електронних обчислювальних машин (ЕОМ).

58. Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище та сфера професійної діяльності.

Для глибшого розуміння сутності, значення, складності менеджменту персоналу як сфери професійної діяльності доцільно мати більш-менш повне уявлення про такі методологічні аспекти цього соціального явища:

— сутність і цілі; -об'єкт і суб'єкт;—змісті форма;—-субстрат (субстанція);-функції;

— принципи;—засоби;—зв'язки з внутрішнім і зовнішнім середовищем організації;

— стратегія та політика;—завдання;- механізм егулювання; продукт (результат) менеджменту.

Аналіз практики управління різними організаціями, літературних джерел, власного досвіду управління трудовими колективами дає підстави розглядати менеджмент персоналу на трьох рівнях.

На нижчому рівні управління (виробнича дільниця, функціональний підрозділ) відбувається безпосереднє управління виконавцями. Керівник доводить до робочих місць виробничі завдання, забезпечує їх необхідними ресурсами, контролює виконання завдань, трудову дисципліну, дотримання норм і правил охорони праці тощо.

На середньому рівні управління (великий цех, філіал підприємства) вирішуються питання планування виробництва, нормування праці, організації діяльності, оплати праці, заміщення вакантних посад.

На верхньому рівні управління розробляються стратегія менеджменту персоналу (кадрова стратегія) як функціональна складова генеральної стратегії організації, формулюється політика менеджменту персоналу (кадрова політика), визначаються обсяги інвестування в розвиток персоналу, ухвалюються рішення щодо заміщення ключових посад.

Згадані найважливіші завдання менеджменту персоналу на всіх рівнях мають відбуватись синхронно, у тісному, взаємозв'язку, як невід'ємні складові єдиного безперервного процесу.

Отже,менеджмент персоналу слід розглядати як системно організований процес відтворення й ефективного використання організації.

59. Менеджмент персоналу як предмет наукових досліджень.

Велике економічне й соціальне значення менеджменту персоналу для кожної організації та країни в цілому, зростання вимог до цієї галузі діяльності обумовлюють необхідність наукових досліджень теорії та практики процесів управління людським потенціалом, у першу чергу у сфері матеріального виробництва.

Наукові дослідження актуальних проблем менеджменту персоналу здійснюють інститути Національної академії наук України, Міністерства праці та соціальної політики, галузеві науково-дослідні установи, кафедри вищих навчальних закладів.

До актуальних проблем менеджменту персоналу, які потребують постійного науково-методичного супроводження, належать, зокрема, такі:

-соціально-психологічні аспекти трудової діяльності та управління людьми на виробництві;

- забезпечення конкурентоспроможності персоналу;

- удосконалення методів нормування праці;

— удосконалення методів планування чисельності різних категорій персоналу;

— оцінювання персоналу й претендентів на вакантні місця в організації;

— мотивація та стимулювання;

— захист здоров'я працівників на виробництві;

—зміцнення соціального партнерства в організації.

Основними аспектами методології наукових досліджень у галузі менеджменту персоналу є визначення й обґрунтування:

— мети й завдань дослідження;

— предмета й об'єкта дослідження;

— ефективних методів дослідження.

До найпоширеніших методів наукових досліджень актуальних проблем праці та менеджменту персоналу належать такі:

— загальнонаукові (спостереження, класифікації та типології, групування й порівняння, середніх величин, аналізу й синтезу, системного підходу, експерименту тощо);

— економіко-статистичного аналізу;

— соціологічного аналізу;

— експертних оцінок;

— факторного аналізу;

— математичного моделювання;

— функціонально-вартісного аналізу;

— графічного моделювання;

Завдання наукових колективів, індивідуальних дослідників, аспірантів і докторантів — у кожній конкретній ситуації обрати адекватні методи та засоби (інструментарій) дослідження, визначити джерела й характер потрібної інформації, що сприятиме дослідженню мети наукового пошуку.

60. Мета, завдання, предмет і об’єкт навчальної дисципліни „Менеджмент персоналу”.

Мета навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу» — формувати системні знання теорії та практики управління персоналом різноманітних організацій, що функціонують у сфері національної економіки України.

Завдання навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу» полягають у тому, щоб озброїти студентів (слухачів) сучасними знаннями теорії управління людьми у сфері економічної діяльності та практичними навичками впливу на трудову поведінку як колективів працівників, так і окремих виконавців, щоб забезпечити ефективну діяльність організації та задовільні результати праці кожного працівника Це вигідно й суспільству.

У стислому формулюванні завдання навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу» полягають у:

— вивченні теоретичних засад менеджменту персоналу;

— вивченні практичного досвіду організацій у галузі управління людьми на виробництві;

— засвоєнні вмінь самостійно аналізувати складні виробничі ситуації, приймати й обґрунтовувати ефективні рішення в галузі менеджменту персоналу.

Предмет. Навчальна дисдипліна «Менеджмент персоналу» вивчає багатогранний, багаторівневий, складний'процес відтворення й ефективного використання персоналу організації, який відбувається в просторі й часі.

Об'єкт.Для навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу», об'єктом є складна сукупність, що охоплює організацію як ціле, структурні підрозділи, персонал у цілому й кожного працівника зокрема.

61. Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів.

Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів, які характеризують заслуги працівників або їхній внесок у результати діяльності підрозділу. Для цього вибираються 10 % кращих працівників, 20 % — хороших, 40 % — середніх, 20 % — нижче середнього рівня, 10 % — гірших.

Рис. 12.4. Крива нормального розподілу працівників
у групі відповідно до рівня їхнього внеску
в результати діяльності підрозділу

На рис. 12.4 графічно зображено внески різних підгруп працівників у результати роботи підрозділу. З графіку видно, що 10 % найгірших працівників, 20 % працівників нижче середнього рівня і 40 % середніх працівників разом забезпечили до половини загального внеску. Другу ж половину внеску забезпечили 20 % хороших і 10 % кращих працівників. Причому найбільші індивідуальні внески в результати спільної діяльності зробили 10 % кращих виконавців.
Аналогічний метод застосовується у всесвітньо відомій компанії «Дженерал Моторз». 100000 службовців розподіляються на такі підгрупи:
10 % — кращі виконавці; 25 % — хороші; 55 % — середні; 10 % — гірші.

Практика підтверджує ефективність та об’єктивність тако-
го розподілу, проте недоліком є психологічно негативне сприйняття працівниками даного ранжування. У зв’язку з цим керівники часто не оприлюднюють результати оцінювання, а користуються ними для прийняття відповідних управлінських рішень.

Слід зазначити, що деякі фірми, які застосовували методи ранжування персоналу в минулому, нині відмовляються від них через психологічне напруження та конфлікти, спровоковані образами на подібне оцінювання. Так, фірма «Ксерокс» відмовилась від бальних оцінок, які застосовувались понад 20 років. Натомість складають короткі резюме-ессе підсумків діяльності працівника. Хоча часто кількісні оцінки переносяться в закриту частину оціночної форми.

62. Метод, методологія, методика.

Кожна галузь науки ві дрізняється від інших своїм об'єктом, предметом, методами та інструментарієм дослідження. Просування дослідника шляхом пізнання істини, результативність його діяльності вирішальною мірою залежать від того, які методи він узяв на озброєння. Звичайно, якщо методи адекватні досліджуваній проблематиці — це ще не гарантує успіху, але збільшує шанси дослідника вийти на позитивний результат. Коли ж методи обрано помилково, то марно чекати успіху.

У цьому контексті під методом розуміємо сукупність прийомів, операцій практичного або теоретичного пізнання дійсності, вирішення конкретного завдання. В економічній теорії широко використовується термін «методологія», який означає науку про метод і шляхи досягнення істини. Похідним від поняття «метод» є методика, тобто конкретизація методу у формі інструкцій, правил, технічних прийомів, послідовності дій.

Методи найчастіше застосовують у теоретичних дослідженнях, а методики зазвичай використовують у практичній діяльності.

Кожній галузі науки відповідають одна або декілька фундаментальних і прикладних навчальних дисциплін. Вивчаючи ці дисципліни у вищих навчальних закладах, майбутні фахівці опановують і методологію наукової галузі.

Отже, кожна навчальна дисципліна за структурою, змістом, внутрішньою логікою, міждисциплінарними зв'язками має бути методологічно й досконало побудованою. Повною мірою це стосується й навчальної дисципліни «Менеджмент персоналу».

63. Методи аналізу ефективності використання робочого часу.

Вивчення використання робочого часу на підприємствах і в організаціях дає змогу виявити втрати часу та їхні причини й домогтися раціональнішого використання праці персоналу.

Ефективність затрат робочого часу можна визначити на основі порівняння фактичних витрат робочого часу з обґрунтованою мірою праці.

Виявлення резервів і використання робочого часу, ефективність усіх стадій виробництва залежать від обліку робочого часу. Незалежно від режиму роботи на кожному підприємстві, має бути організовано табельний облік використання робочого часу. У табель уносять усіх постійних і тимчасових працівників, які перебувають у списочному складі підприємства.

Записи в табелі обліку використання робочого часу про причини відсутності на роботі, роботи понад норми та інші відхилення від нормальних умов праці мають бути зроблені лише на підставі документів. Облік використання робочого часу може здійснюватися або методом безперервної реєстрації, або за відхиленнями, тобто тільки відміткою неявки, запізнень, прогулів. У цьому разі наприкінці місяця рахують загальний календарний фонд робочого часу, час невиходів та інших втрат. Із загального календарного фонду відраховують усі втрати й отримують фактично відпрацьований час.

Фонд робочого часу поділяється на цілоденний і внутрізмінний.

Внутрізмінний фонд — це кількість годин і хвилин роботи за зміну.

Цілоденний фонд робочого часу містить кількість робочих днів, які необхідно відпрацювати одному чи всім працівникам протягом місяця, кварталу, року.

Ефективність використання цілоденного робочого часу аналізують на базі табельного обліку. Використання внутрізмінного робочого часу визначають проведенням періодичних і одночасних обстежень (фотографій і самофотографій робочого дня, моментних спостережень). Фотографія робочого часу дає змогу виявляти як наявні, так і невидимі, приховані, утрати робочого часу для його продуктивнішого використання.

Метод моментних спостережень полягає в тому, що спостерігач через неоднакові проміжки часу (моменти) фіксує те, що відбувається на робочих місцях в обраній зоні спостереження. За цього методу значно зростає кількість спостережуваних об’єктів (працівників, верстатів, машин), поліпшується оперативність одержання потрібної інформації, забезпечується достатня точність результатів спостереження. Недоліком цього методу є неможливість точного визначення обсягу певних видів утрат робочого часу протягом зміни загалом та в розрахунку на кожного конкретного працівника внаслідок того, що облік моментоспостережень ведеться на всю сукупність спостережуваних об’єктів. Однак цей метод також дає змогу обчислювати показники використання робочого часу, визначати його втрати та виявляти їхні конкретні причини, робити пропозиції щодо поліпшення використання робочого часу.

64. Методи визначення потреб організації у персоналі.

Визначення потреб організації в кадрах вважається одним з важливих напрямів маркетингу персоналу організації. В арсеналі кадрової служби є достатня кількість різноманітних методів, за допомогою яких розраховується потрібна чисельність персоналу. При цьому виділяють два види потреб — якісні та кількісні. Їх розрахунок проводиться в тісному взаємозв’язку й потребує застосування методів, адекватних установленим видам потреб. Оскільки в кінцевому підсумку якісні аспекти потрібної величини персоналу знаходять своє кількісне відображення, дуже важливо виділити їхні окремі елементи або показники. Так, якісна потреба в кадрах проявляє себе через потребу в певних категоріях персоналу, професіях, спеціальностях, а також у встановленні рівня кваліфікаційних вимог до персоналу. Інформація, на основі якої проводять необхідні розрахунки, має переважно аналітично-описовий характер: це встановлений в організації професійно-кваліфікаційний поділ робіт, що міститься в організаційно-технологічній документації; у вимогах до посад та описах робочих місць; у штатному розписі організації та її підрозділів, де затверджено склад посад; у документації, яка регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог до професійно-кваліфікаційного складу виконавців.

Визначення потреби в чисельності персоналу складається з трьох моментів: вибору методу розрахунку чисельності співробітників; визначення вихідних даних для проведення розрахунку й виконання самого розрахунку кількісної потреби в працівниках.

При виборі методів розрахунку чисельності робітників до уваги приймають характер професії та особливості виконуваної роботи. Так, на основі відомостей про тривалість технологічного процесу можна розрахувати чисельність робітників таких категорій як відрядники й почасовики.

Чисельність адміністративно-управлінського персоналу організації може бути розрахована за допомогою формули Розенкранца

Серед методів розрахунку чисельності персоналу загальне визнання отримав метод за нормами обслуговування. Цей метод використовується для розрахунку чисельності працівників як фізичної, так і розумової праці.

При розрахунку чисельності персоналу організації використовується також метод розрахунку за робочими місцями та нормативами чисельності. Цей метод розглядається як окремий випадок використання методу норм обслуговування, оскільки потрібна чисельність працівників встановлюється за числом робочих місць, а нормативи чисельності за нормами обслуговування. Чисельність робітників за робочими місцями визначається також через залежність відповідних показників.

Метод розрахунку чисельності працівників за нормами керованості є, по суті, також специфічним випадком застосування методу норм обслуговування.

Для визнач потреби в спеціалістах використовують балансовий і номенклатурний.  Методика визначення потреби в кваліфікованих кадрах повинна забезпечувати можливість розрахунку необхідної чисельності робітників (за основними професіями) та спеціалістів (за групами спец-тів).

Для визнач потреби в кваліфіков кадрах використовуються в основному такі методи: нормативний (нормативої насиченості, штатний, штатно-номенклатурний, штатно-нормативний) , балансовий, економіко-математичного моделювання, експертних оцінок, порівняння

Балансовий метод використовується для встановлення відповідних пропорцій, що пов'язує потребу в кваліфік кадрах і можливості системи освіти, реалізується шляхом розробки системи балансів.

Економіко-математематичні методи дозволяють з найбільш вирогідних забезпечити вибір найбільш оптимальне рішення. Переваги цих медів реалізується в рамках автоматизованих систем управління. Недоліки- складність формалізації вивчаємих явищ і необхідність певних спрощень важлив факторів. М-д експертних оцінок можна викор для встановлення питомої ваги спеціалістів в певній групі спеціальностей.

65. Методи збору інформації для аналізу робіт.

Аналіз роботи — це процедура, за допомогою якої визначаються обов'язки і характер робіт, а також тип людей (у термінах знань і умінь), яких потрібно найняти. Аналіз дозволяє одержати дані про вимоги до роботи, які потім використовуються при створенні опису роботи (у чому полягає робота) і специфікації роботи (яких людей на неї наймати).

При проведенні аналізу роботи важливо знати думку досвідченого працівника, а також думку безпосереднього керівника. Проте їх розуміння суті робіт на даній посаді і вимог до особи , яка займає її , нерідко бувають різні, й ці відмінності в однаковій мірі необхідно враховувати. Для отримання аналітичної інформації користуються наступними методами.

Самореєстрація. Згідно з одержанням інформації цим методом працівник, який займає певну посаду, сам відбирає інформацію про роботу і заносить її у формі посадового опису. Цей метод найбільше підходить для цілей структуризації роботи, зміни виробничих задач, навчання, процесу оцінки результатів. Він особливо цінний для визначення цілей діяльності співробітника та визначення критеріїв і стандартів виконання.

Групові методи. Співбесіди можуть бути організовані на груповій основі. Якщо група працівників виконує однакову роботу, ці методи дозволяють зекономити час і забезпечити більш чіткий збір інформації. Різновидністю групового методу є “мозкова атака” , тобто обговорення проблеми групою експертів.

Спостереження. Пряме спостереження – процес занесення інформації про виконання роботи на папір, або фіксація побаченого кінокамерою (“фотографія робочого дня”) із записом коментарів. Це найкращий спосіб збору інформації разом із співбесідою.

Метод критичних ситуацій. Джерело інформації – сам працівник від якого інформацію збирають методом співбесіди або методом щоденника критичних ситуацій. Респондентів часто просять назвати (згадати) кроки (критичні ситуації) у процесі успішного виконання завдання або займання посади, також ситуації і дії (моделі поведінки), що привели до провалу.

66. Методи збору інформації про працівника.

Серед основних методів збору інформації можна виділити наступні: співбесіда; документи працівника; результати випробувань працівника; створення центрів оцінкикандидатів, у яких застосовуються методи моделювання конкретних ситуацій. Найчастіше викори-я співбесіда. При співбесіді є великий ризик неправильної оцінки кандидата. Керівник, що оцінює кандидата, може мимоволі занижувати або завищувати здатності людини, оцінювати її по першому враженню, порівнювати її якості зі своїми. Для мінімізації ризику неправ оцінки варто готуватися до співбесіди. Потрібно вивчити детально обов'язки майб працівника, створити список питань, єдиний для всіх кандидатів і ін. Такі співбесіди наз-ся структурованими, приносять набагато більш точні результати. Осн методом отримання інфо від третіх осіб є надання довідок. У практиці зар підпр викор-ся подання рекомендацій кількох осіб які можуть підтвердити надані відомості й додатково охарактеризувати працівника. Водночас фірма збирає інфо у попередніх роботодавців кандидата, іноді у його вчителів або родичів. Коло осіб, до яких звертаються за інфо, розширюється при доборі на вищі керівні посади. Застосовують дві форми отрим-я довідок: письмовий запит і встановлення контакту з представником попе роботодавця за телефоном. Як правило, письмовий запит містить запитання в закритій формі (що передбачає відповідь «так» або «ні» або обрання найбільш правильного варіанту з кількох запропонованих). Письмові запити звичайно надсилають колишньому безпосер керівникові кандидата на посаду. Важливо також мати відомості про стиль упр-ня претендента, ставлення до нового, вміння працювати з людьми, здатність брати на себе відповідальність за прийняті рішення. Крім того, іноді з'ясовують рівень його зар плати за поп місцем роботи, розмір преміювання (як показник реальних досягнень працівника), обсяг і якість виконуваної роботи, відомості про труд дисципліну, здоров'я працівника, причини звільнення. Поведінкові науки розробили багато видів різних іспитів, що допомагають пророчити, як еф зможе кандидат виконувати конкр роботу. Один з видів відбіркових іспитів передбачає вимір здатності виконання завдань, пов'язаних з передбачуваною роботою. Інший вид іспитів передбачає оцінку психолх хар-к, таких як рівень інтелекту, зацікавленість, енергійність, відвертість, впевненість у собі, емоційна стійкість і увага до деталей. Для того щоб такі іспити були б корисними для добору кандидатів, потрібно значима кореляція між вис оцінками, що набираються в ході іспитів, і факт показниками роботи. Кер-во повинно дати оцінку своїм іспитам і визначити, чи дійсно люди, що добре справляються з іспитами, виявляються більш ефективними працівниками, ніж ті, котрі набирають меншу кількість балів. Центри оцінки–оцінюється здатність до виконання повного кола посадових обов'язків за доп методів складного моделювання ситуацій. Методи включають ролі керуючого й учасника зборів, доповіді групі слухачів (усно), оф інтерв'ю, тести по психології і рівню інтелекту. Найчастіше кер-во малої орг-ції обмежується оф інтерв'ю на основі диференційованого підходу до кожного кандидата. Центри оцінки є дорогим методом добору і тому вони створюються тільки на великих підпр-вах. Одним з побічних явищ суб'єктивного підходу до добору є проблема наступної адаптації кандидата до вимог кер-ка і вимогам конкретної проф діяльності. Необхідно в досить повній мірі знать і особливості стилю упра-ня конкр керівника, і психол особливості даного колективу. Цілком можливо, що може виникнути така ситуація, коли цілком здатний, з погляду вимог діяльності кандидат, не може бути рекомендований на посаду через «конфлікт» стилів упр-ня і підпорядкування. Крім того, кандидат, що пройшов добір за критерієм симпатії, може в наступному скласти велику проблему через небажання пристосуватися до сформованої корпоративної культури чи правилам взаємодії в даному колективі.

67. Методи нематеріальної мотивації трудової діяльності.

Глибокі зміни в стр-рі і якості роб сили, у змісті праці, резервах зростання ефект-ті праці завдяки фіз. можливостям людини потребують нетрадиц підходів до посилення мотивації праці. При цьому завдання полягає у тому, щоб вивести в дію ті можливості людини, які пов'язані з її майстерністю, освітою та підготовкою, настановами, розвитком труд потенціалу, прагненням до творчості, самореалізації. Реакцією на зміни в стр-рі мотивів та їхньої ієрархії стало виникнення численних суч концепцій, які об’єднують нові принципові положення, незважаючи на певну різницю між ними. Ці концепції під назвами теорій «якості трудового життя», «збагачення змісту праці», «гуманізації праці», «співучасті» трудящих, декларують необхідність нових підходів до підв соц та виробн активності працівників. Ці підходи передбачають розр та впровадж в госп практику: а) програм гуманізації праці; б) програм проф-квал розви роб сили; в) нетрадиц методів мат стимулювання (індивідуалізація зар плати, участь працівників у прибутках, плани груп стимулювання, право працівників на придбання акцій на пільгових умовах тощо); г) програм шир залуч трудящих до упр вир-вом. Практичні заходи щодо приведення в дію нових резервів підв труд активності найманих працівників безпосередньо зв’язані з гуманізацією праці. Саме остання, як свідчить досвід, нині є основною ланкою немат мотивації праці. Гуманізація праці на практиці покликана забезпечити: а) високу змістовність праці трудящих, яка відповідає їхній квал, стр-рі та ієрархії потреб і мотивів; б) краще пристосування мат-техн бази вир-ва до людини; в) створ сприятливих умов праці; г) широку та активну участь працівників у вирішенні виробн. завдань. Клас програма гуманізації праці включає складові: · збагачення змісту праці (суміщення функцій робітників осн й доп вир-ва, осн функцій і функції контролю за якістю прод; групування різнорідних операцій тощо); · розвиток кол форм орг праці; · створ досконаліших умов праці; · розвиток вир демократії; · рац-ція режимів праці і відпочинку, впровадж гнучких графіків роботи; · підв рівня інформованості кол-ву, «прозорості» внутрішньоорг діяльності. На осні запроваджяк традиц, так і нетрадиц методів мотивації та програм гуманізації праці ставиться завдання створнової, «синтетичної» моделі орг і стимулюв праці, яка дає макс можливості для зрост еф-і вир-ва. Зрозуміло, гол мета таких програм і методів мотивації — максималізація прибутку. Проте не можна не бачити й того позитивного, що нові підходи до мотивації привносять у д-ть найманих працівників, у задоволення їхніх потреб: вони сприяють розвитку творчого потенціалу прац, підвищують якість труд життя, ведуть до демократизації упр-ня вир-вом, сприяють задоволенню потреб вищого порядку — в належності та причетності, визнанні та самоствердженні, самовираженні. На трудову поведінку персоналу значний вплив справляє його участь в упр справами орг. Це вигідно з огляду на інтереси як найманих працівників, так і роботодавців. Стабільність зайнятості, чітка перспектива зростання — безперечно пріор потреби й мотивуючі чинники труд д-ті. А відтак план-ню кар’єри слід приділяти першочергову увагу. Воно має безпос відн до реалізації цілої низки потреб і впровадж в дію труд, статусних мотивів персоналу. Однією з нагальних потреб кожної людини є вільний час і сприятливий режим робочого часу. Враховуючи це, до пріор напрямків посилення мотив труд д-ті можна віднести рег-ня роб часу та заохочення вільним часом.

68. Методи оброблення інформації (виміру показників).

Оцінювання персоналу є процедура, що здійснюється з метою виявл ступеня відповідності проф, ділових та особистих якостей працівника, кількісних і якісних результатів його труд д-ті визначеним вимогам. Ділова оцінка працівників має відношення до всіх кат персоналу, хоча на теперішній час у вітч та заруб практиці відсутні ідеальні методики оцінки персоналу, а науковці і практики нерідко дотримуються протилежних думок щодо доцільності та об’єктивності методів оцінки персоналу. Завданням ділової оцінки персоналу є виявлення труд потенціалу працівника, ступеня викор його потенціалу, відповідності працівника займаній посаді або роб місцю, його здатності зайняти наступну посаду, в тому, щоб оцінити–еф-ть труд д-ті працівника, а отже й цінність працівника для орг, розроблення на цій основі певних заходів щодо його подальшого розв. Методи діл оцінки персоналу включають: методи виявл показників змісту ділової оцінки; методи вимірювання конкр показника оцінки. Виявлення критерію і сист показників ділової оцінки персоналу включає такі елементи: програма збирання інфої;методи збирання інфо; методи обробки інформації та її оформлення. Застосовуються три основні групи методів збирання інформації: вивчення документів, результатів тестування та інших письмових джерел; бесіди і опитування; спостереження за працівниками. Дані про психофізіологічні та соціально-психологічні особл працівника одержуються через анкетування, тестування чи використання апаратурних методик. Інфо про результати праці знаходить відобр в мат звітності про виконання працівниками виробн завдань, особистих творчих планів, про роботу структурного підрозділу та оранізації в цілому. Бесіда - це отримання усної інфо від самого працівника, а опитування — інфо про працівника від інших осіб. Метод спостереження є також джерелом інформації, що одержується під час проведення ділових ігор, тренінгових занять, стажування працівника, виконання їм завдань. Найпоширеніші методи оцінки інформації пов’язані з використанням системи балів і коефіцієнтів.

69. Методи подолання опору персоналу організаційним змінам.

Опір змінам з боку персоналу буває різним за своєю силою і спрямованістю. Проявляється він як у вигляді пасивного, більшменш прихованого неприйняття змін (абсентеїзм, зниження продуктивності праці, бажання перейти на іншу роботу), так і в активних формах активізації міжособистісних та міжгруп конфліктів, ухилянні від застосування нововведень і навіть саботажу. Розглядаючи причини опору персоналу, дослідники виокремлюють:•організаційні причини (низький рівень інформованості про зміни, незнання стратегічних і тактичних цілей організації в цілому і конкретних змін зокрема); •індивідуальні (професійний рівень виконавців, рівень кваліфікації працівників);• міжгрупові стосунки в колективі (ступінь довіри між керівниками і виконавцями, ставлення до змін, настановлення, цінності професійних груп). Серед осн методів подолання опору персоналу орг. змінам виділяють: 1 навчання, 2сприйняття,3залученнядо участі,4переговори,5кооптація,6маніпулювання,7примус8 «аналіз поля сил». Примушування може призвести до зростання напруженості у відносинах, розчарування і досить великого опору змінам. Переконання і залучення у різних комбінаціях присутні в методах адаптації, кризи, «управління опором» і передбачають формування умов для впровадження змін за допомогою застосування «поведінкових механізмів». «Поведінкові механізми» дають змогу створити умови для сприяння змінам і базуються на твердженні, що успіху можна досягти лише тоді, якщо: персонал розуміє причини змін, своє місце в цих процесах; працівники сприяють змінам на всіх етапах (у плануванні, впровадженні й аналізі); довіряють ініціаторам змін, вірять у те, що буде враховано їхні інтереси; мають право погоджуватися чи не погоджуватися з певними змінами; керівники є прибічниками змін і очолюють роботу. Через переконання й залучення можна уникнути розриву між плануванням і впровадженням змін, тобто послідовність застосування методів впровадження впливають на швидкість та якість та якість отриманих результатів.

70. Методи порівняння: ранжування, парне порівняння, порівняння з еталоном

.Сучасна практика оцінювання персоналу використовує значну кількість методів оцінювання. їх можна класифікувати за деякими ознаками. Так, за формою вираження кінцевого результату виокремлюють описові, кількісні та комбіновані методи. При описових методах оцінка подається в текстовій формі, при кількісних і комбінованих використовуються шкали оцінок, які дають змогу кількісно виміряти різні рівні виконання робіт в організації. Крім того, розрізняють аналітичні і неаналітичні методи оцінювання. Неаналіт – це тип оцінювання, що передбачаю оцінювання роботи в цілому, без аналізу окремих її факторів. До основних методів неаналітичного оцінювання відносять: ранжування, парне порівняння та порівняння з еталоном. Ранжування- неаналіт метод оцінювання, що встановлює ієрархію посад в орг від найнижчої до найвищої. Здійснюється шляхом порівняння та розташування посад в орг у порядку їхньої важливості/цінності для організації. Роботи/посади порівнюють в цілому, не розкладаючи їх на фактори. Висновки щодо ролі посади роблять на основі таких аспектів, як обсяг і вплив, рівень відповідальності та самостійності, складність завдань та необх знання і вміння. Метод ранжування не передбачає кількісного вираження судження про відносну значимість роботи/посади чи застосування при цьому певних класифікаційних стандартів. Парне порівняння- неаналіт (стат) метод оцінювання, що застосовується для порівняння кожної роботи/посади в цілому з кожною іншою роботою/посадою в організації. На підставі припущення про її заг важливість порівняно з іншою, роботі/посаді, яка оцінюється, присвоюють такі бали: 2 бали, якщо її вважають більш важливою; 1 бал, якщо її вважають рівноцінною; 0 балів, якщо вона є менш важливою. Бали, отримані в результаті таких порівнянь, підсумовують, і на цій основі всі посади в організації розташовують в ієрархічному порядку – від найвищої до найнижчої. Метод не передбачає ані проведення аналізу робіт, ані зазначення ступеню відмінності однієї роботи/посади від іншої. Порівняння з еталоном-неаналіичний метод оцінювання, що передбачає порівняння робіт/посад, які потрібно оцінити, з внутрішніми еталонами (internal benchmarks) – референтними посадами всередині орг, що їх вважають правильно оціненими/класифікованими та справедливо оплачуваними, для того, щоб встановити, наскільки робота/посада співпадає з тим чи іншим еталоном. Референтні посади відносять до категорій або рівнів на основі ранжування або категоризації (класифікації) посад. Роботи/посади «вставляють» у ті категорії або рівні, котрі найкраще їм відповідають.

71. Методи розрахунку втрат від надмірного руху персоналу та звільнення працівників.

Склад працівників постійно змінюється зі скороченням штатів, звільненням з власного бажання, виходом працівників на пенсію, пересуванням їх на посадах у межах структурних підрозділів та прийманням нових робітників замість вибулих або у зв’язку з розширенням виробництва. Надто велика плинність роб сили спричиняє додаткові витрати на підготовку та перепідготовку нових робітників, знижує на певний час продуктивність праці не тільки нових працівників, які освоюють нові умови праці, а й тих, що звільняються і потребують певного часу для пошуків нової роботи. Наймаючи або звільняючи працівників, орг, як правило, ставить перед собою певні питання, зокрема такі: яких витрат потребує викор різноманітних джерел набору перс, чи варто здійснювати повну техн відбору перс або всі процедури адаптації з погляду наявних коштів, яка ефективність вкладання коштів у «людський капітал», яких збитків завдає підприємству плинність кадрів тощо. Тобто, так чи інакше, підприємство регулярно має обліковувати й оцінювати витрати та збитки, пов'язані з заміною працівників. Очевидно, що від рез обліку й оцінювання витрат та збитків від заміни кадрів, тобто від розмірів витрат і збитку, співвідношення їхніх складових тощо залежить вибір стратегії та політики менеджменту персоналу в цій сфері. Вивчаючи результати обліку й оцінювання витрат та збитків від зміни кадрів, підприємство може визначитися щодо термінів навчання, термінів адаптації, витрат на звільнення та приймання працівників тощо. Цьому сприяє проведення досліджень економіко-соціологічного хар для виявлення факт витрат коштів і термінів тривалості процесів, пов'язаних з відновленням кадрів, а також розробки відповідних нормативів стосовно різних категорій і проф груп працівників. Розрахунки варто здійснювати за допомогою модульного принципу, за яким виділяються певною мірою стандартні види витрат і можливого збитку (втрат), що є своєрідними модулями. Так, зокрема, витратами є платежі, пов'язані з процедурою приймання та звільнення працівника, з різною за тривалістю підготовкою кадрів, а до збитку варто віднести, наприклад, утрати у випуску продукції через простій вакантного роб місця в очікуванні наймання працівника, утрати в продуктивності праці в період, що передує звільненню, а також під час адаптації. Вибравши свою політику МП та комплектуючи кадри, підприємство буде виходити з конкр ситуації та властивої їй кількісної характеристики: загального набору витрат (затрат), видів витрат, упущеної вигоди. Кращий варіант вирішення зв'язаний, природно, з мінімізацією витрат. Модульний підхід до характеристики збитку чи витрат, маючи універсальний характер, може бути застосований і для оцінки ефективності створення та розвитку на підприємстві елементів власної соціально-побутової інфраструктури як передумови скорочення плинності, залучення й закріплення кваліфікованіших кадрів. Витрати на створення та розвиток соціально-побутової інфраструктури зіставляються з можливим скороченням збитку від плинності, а також підвищенням еф-ті виробництва від використання кваліфікованішої роб сили.

72. Методи шкалування. Методичні аспекти розробки шкали оцінювання. Ділова оцінка персоналу –

це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця. Розрізняють 2 основні види ділової оцінки: -Оцінку кандидатів на вакантну посаду; -Поточну періодичну оцінку співробітників організації. При оцінці можна використовувати кілька методів, які визначають особливості виділення конкретних значень показників. Метод шкалювання може проявляти себе у двох формах: метод градації і метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки. При методі градації оцінювачу пропонується шкала з бальних визначенням значень показників, причому ці бали представляють ступінь вираженості показника. Приклад використання методу градації проілюстрований нижче. Показник: дотримання встановлених термінів

1 2 3 4 5
рідко часто не в основному з деякими завжди дотримується винятками
Цей метод, що нагадує собою систему шкільних оцінок, не пов'язаний з великими витратами на розробку і тому зручний і економічний. Але при цьому виникає певний ряд проблем. Числове позначення вираженості показника робить можливим широке поле інтерпретації в оцінювача (наприклад, в залежності від рівня його власних претензій). При оцінюванні це називають помилками поблажливості чи суворості. Є оцінювачі, які схильні давати судження або з екстремальних (1 або 5) значенням («тенденція до екстремуму»), або за середнім значенням шкали («тенденція до середини»).
Щоб знизити суб'єктивізм при використанні методу градації, використовують інший різновид шкалювання - метод оціночних шкал з описом кількісної оцінки. При цьому числові значення шкали інтерпретуються більш докладним описом способу дій, відповідного даному числовому значенню. Відмінності будуть складатися в обсязі і ступеня конкретизації окремих описів. Приклад використання даного методу представлений в табл. Приклад використання методу оціночних шкал з описом кількісної оцінки

Показник оцінки: співробітництво
5	4	3	2	1
Яскраво виражена здатність до співпраці; при цьому має власну думку, може позитивно впливати на інших, рахується з думкою навколишніх, конструктивно сприймає критику.	Хороша здатність до співпраці; має власну думку, яка цінується іншими, вважається з думкою оточуючих, позитивно сприймає критику.	Здатний до співпраці, власну думку ставить на передній план, в цілому добре сприймається іншими, не завжди сприймає думку оточуючих і критику.	Показує невелику схильність до співпраці, утримується від висловлення власної думки, залишається непомітним.	Не показує схильності до співпраці.

Якість даного методу підвищується при зростаючій конкретизації опису відрізків шкали. При цьому слід прагнути до безпосереднього відображенню в шкалі вимозі до робочого місця (посади). Тим самим досягається менша схильність до спотворених оцінок.

73. Методичні аспекти розроблення оцінювальних форм.

Одним із завдань ефективної кадрової політики підприємства є оцінка можливості кадрового потенціалу. Мета проведення такої оцінки полягає у визначенні ступеня використання кадрового потенціалу працівника на даному робочому місці та виявленні можливостей розвитку потенціалу, оцінці рівня готовності до ефективної роботи по реалізації цілей і завдань підприємства в умовах ринку, що динамічно розвивається. Оцінка кадрового потенціалу підприємства служить підґрунтям для визначення потреби в навчанні, її спрямованості, заходів по розвитку, визначення перспектив кар’єрного зростання, розрахунку витрат. Результати оцінки кадрового потенціалу підприємства дозволяють приймати найбільш обґрунтовані рішення, що спрямовані на його формування та збереження. Ефективність оцінки кадрового потенціалу для його функціонування та розвитку залежить від дієвості механізму оцінки, що використовується. Механізм оцінки персоналу дозволяє взаємопов’язати сукупність процесів, які необхідно реалізувати для оцінки кадрового потенціалу підприємства. Головна умова при прийнятті рішення про проведення оцінки каlрового потенціалу підприємства - впевненість керівництва у її доцільності на конкретному підприємстві. На цьому етапі необхідно визначити, які цілі оцінки і як її введення сприятиме мотивації працівників. З метою забезпечення мотивації працівників необхідно попередньо провести дослідження, наприклад опитування працівників. Наступним кроком має бути вибір принципів і методу оцінки, її структури, набору компетенцій, оцінювальної шкали, варіантів форм. На структуру оцінювальних форм впливає вибір методу оцінки. Форми можуть бути однаковими для всього перс або різними залежно від значимих для посади працівника компетенцій. У положенні про оцінку вказується мета провед оцінки, докладна процедура та строки. Також вказується, які рішення (перегляд зп, немат мотивація, навчання та ін.) будуть прийняті за результатами оцінки. Що стосується критеріїв оцінювання, то вони розробляються в процесі підготовки оцінки кадрового потенціалу під-ва: підготовленість (освіта, досвід роботи, проф компетентність); морально-психол якості, ділові якості, а також обов’язково оцінюються результати діяльності.

74. Механізм реалізації стратегії та політики менеджменту персоналу. Механізм реалізації політики менеджменту персоналу

- це система планів, норм і нормативів, правил, традицій, процедур та комплекс організаційних, адміністративних, соціальних, економічних та інших заходів, спрямованих безпосередньо на підбір кадрів, їхнє розміщення, використання, проф.навчання, мотивацію, просування тощо. Тому не можна вважати, що зміст політики менеджменту персоналу обмежується найманням на роботу (аналіз робіт, розроблення вимог до виконавців, вибір джерел поповнення кадрів тощо), а стосується значно ширшого кола проблем та завдань, які випливають із сукупності сфер, підсистем та функцій менеджменту персоналу в організації. На 1му рівні узагальнення прийнято виокремлювати 3 сфери менеджменту персоналу, стосовно яких розробляється політика.1.Управління працею–удоск вир процесів, розподіл та кооперація праці, проектування методів праці й орг робочих місць, контроль за труд дисципліною, поліпшення умов праці та її охорони, орг оплати праці і стимулювання. 2.Управління кадрами-комплектування й підготовка кадрів, оцінка й розстановка, організаця проф адаптації, мотивація та виховання працівників, зниження плинності.3. Управління соц-демокр процесами- допомога сім”ям, будівництво й утримання об”єктів соц-культ призначення, поліпшення медичного обслуговування, організація дозвілля, розвиток підсобних господарств, підвищення загальноосвітнього і культурного рівня працівників. На 2му рівні узагальнення в системі менеджменту перс виокремлюють такі підсистеми та функції лінійного та функціонального управління, стосовно яких розробляється політика:1.Підсист планування та маркетингу персоналу (розроблення стратегії та політики управління персоналом, аналіз кадрового потенціалу, аналіз ринку праці, організація кадрового планування, планування й прогнозування потреби в персоналі, організація реклами, підтримання взаємозв'язку із зовнішніми джерелами, які забезпечують організацію кадрів).2.Підсист найму й обліку персоналу (організація наймання персоналу, організація співбесід, оцінки, відбору та прийому персоналу, облік прийому, переміщень, заохочень і звільнень персоналу, управління зайнятістю персоналу, діловодство).3.Підсист труд відносин (аналіз і регулювання групових і особистісних відносин, а також відносин керівництва, управління виробничими конфліктами та стресами, соціально-психол діагностика, дотримання етичних норм і взаємовідносин, управління взаємодією з профспілками, розгляд скарг і претензій, управління стабільністю трудового колективу, аналіз плинності кадрів, планування виходу на пенсію).4.Підсист викор персоналу (розстановка персоналу, розроблення посадових інструкцій, регламентація роботи, контроль за трудовою дисципліною).5.Підсистема управління умовами праці (дотримання вимог психофізіології праці, ергономіки праці, технічної естетики, охорона праці й техніки безпеки, охорона довкілля, воєнізована ох орг й окремих посадових осіб). 6.Підсист розвитку персоналу (професійна орієнтація персоналу, професійна підготовка персоналу, перепідготовка й підвищення кваліфікації персоналу, уведення в посаду, адаптація нових працівників, оцінювання кандидатів на вакантну посаду, поточне періодичне оцінювання кадрів, організація раціоналізації й винахідництва, реалізація ділової кар'єри та службово-професійного просування, орг роботи з кад-.ровим резервом).7.Підсист мотивації поведінки перс (управління мотивацією поведінки персоналу, тарифікація трудового процесу, розроблення систем оплати праці, форм участі персоналу в прибутку і капіталі, форм морального заохочення, організація норм-методичного забезпечення системи упр персоналом).8.Підсист соц розв (організація харчування, управління житлово-побутовим обслуговуванням, розвиток культури й фіз виховання, забезпечення ох здоров'я та відпочинку, забезпечення дитячими установами, управління соціальними конфліктами та стресами, організація соціального страхування та забезпечення продуктами харчування й товарами народного вжитку). 9.Підсист розв орг структур управління (аналіз наявної оргструктури управління, проектування нової оргструктури управління, розроблення штатного розкладу, формування нової оргструктури упр, розроблення та реалізація рекомендацій з розв стилю та методів управління). 10.Підсист правового забезпеч (дотримання труд зак-ва в труд відносинах, узгодження розпорядчих документів з управління персоналом, проведення консультацій з правових питань). 11.Підсист інформац забезпечення (статоблік персоналу, інформаційне й техн забезпечення управління персоналом, забезпечення персоналу науково-технічною інформацією, організація роботи органів масової інформації). 12.Підсист орг праці (нормування праці, організація й обслуговування робочих місць).13.Підсист лінійного упр (управління організацією в цілому, управління окремими функціональними та виробничими підрозділами).

Окрім того, що політика формується стосовно кожної сфери, підсистеми та функції менеджменту персоналу, вона формується також стосовно всіх працівників організації в цілому (у такому разі вона має загальний характер) та стосовно окремих підрозділів, функціональних професійних груп та категорій персоналу (у такому разі вона має частковий характер).

Отже, політика менеджменту персоналу формує:вимоги до робочої сили на стадії її наймання (щодо статі, віку, стажу, рівня спеціальної підготовки і т. ін.); ставлення до «капіталовкладень» у робочу силу, до цілеспрямованого впливу на розвиток тих чи інших сторін зайнятої робочої сил й; ставлення до стабілізації колективу (усього чи певної його частини); ставлення до характеру підготовки нових працівників на підприємстві, її глибини й широти, а також до перепідготовки кадрів;ставлення до внутрішньофірмового руху кадрів.Під управлінською стратегією розуміють загальну концепцію того, яким чином досягаються цілі організації, вирішуються проблеми, які стоять перед нею, і розподіляються необхідні для цього обмежені ресурси. На практиці страт являє собою систему управлінських і організаційних рішень, спрямованих на реалізацію місії, цілей і завдань фірми, пов’язаних або з її розвитком, або з перетворенням. Елементами управлінської стратегії є такі: система цілей (місія, загальнофірмові та специфі цілі), пріоритети (головні принципи розподілу ресурсів), правила здійснення управлінських дій. Як уже зазначалося, політика мен-ту перс органічно пов’язана з функціональною стратегією мен-ту перс, яка підпорядкована завданню реалізації ген страт. Тому вона виходять з останньої, розвиває і деталізує її. Функціональні стратменеджменту перс відповідають певним групам і видам ген стратегій. Страт лідерства в низьких витратах: Відповідна їй функціональна страт мен-ту перс повинна орієнтуватися переважно на залучення та закріплення працівників масових професій середньої кваліфікації. У сфері управління перевага надається менеджерам адміністративного ґатунку. Страт диференціації: Відповідна їй стратегія менеджменту персоналу повинна орієнтуватися на персонал вузької спеціалізації та максимально високої кваліфікації - наук працівників, дослідників, проектантів. Від менеджерів тут вимагається лідерські й підприємницькі здібності. Ринк страт фокусування передбачає вибір фірмою певного сегмента ринку та реалізацію на ньому однієї з двох попередніх стратегій. Відповідна їй функц-на стратегія мен-ту перс також повинна відповідати одній з них. Хар-р страт потребує певних якостей упр-го персоналу. Для реалізації наступальної страт потрібні менеджери підприємницького типу, які вміють знаходити нові, нетрадиц шляхи роботи. Для реалізації наступально-оборонної стратегії придатніші обережні менеджери-адміністратори. Оборонна стратпотребує поєднання підприємницьких і адм здібностей, жорсткості, які дають змогу зберегти фірму.

75. Місце мотивації персоналу в системі ринкових відносин.

За ринк сист госп підприємствам доводиться діяти в конкур середовищі, знаходити і розширювати свою «нішу» на ринку товарів та послуг, опановувати новий тип економічної поведінки, постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність. У зв’язку з цим повсякденно потребує збільшення внесок кожного працівника в досягнення цілей підприємства, а одним з головних завдань кожного суб’єкта господарювання стає пошук ефективних способів управління працею, тобто способів, що забезпечують активізацію людського фактора. Мотив персоналу як галузь наук-практ діяльності потребує не тільки опрацювання загальної методології цієї діяльності, а й розроблення конкретних методів, засобів, механізмів, інструментів, за допомогою яких активізується трудова діяльність, досягається максимально можливе викор труд потенціалу. Складність як наук опрацювання, так і практ рекомендацій у цій сфері полягає в багатоплановості проблеми, її пов’язанні з багатьма іншими науками і дисциплінами. Що вищим є інтелект людини та рівень її проф підготовки, повнішим уявлення про навк середовище, то різноманітнішими є потреби цієї людини, її інтереси та мотиваційні настанови. Мотив труд діяльності не може бути дійовою без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання перс. Підв знач труд і статусних мотивів, що спостерігається нині, не означає абсолютного зниження ролі матеріальних стимулів. Вони, як і раніше, залишаються важливим каталізатором, здатним суттєво підвищити труд активність та сприяти досягненню вис рез індивідуальної та колективної діяльності. Важливою складовою мот, одним з визначальних елементів мен-ту перс є його оцінка, яка виконує передовсім орієнтувальну і стимулювальну функції. Брак такої оцінки або ще гірше - її необ’єктивність дезорієнтують людину, гальмують її розвиток, знижують активність і продуктивність діяльності. Суч трактування мотивації перс.Мотивація-це сукупність внутр і зовн рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотив - це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини. Мотив перс має цілу низку складових мотивацій, а саме: до труд діяльності, тобто спонукання персоналу до ефективної роботи, що забезпечує необхідні винагороди й задовольняє наявні потреби; до стабільної та продукт зайнятості; до розвитку конкурентоспроможності працівника; до володіння засобами вир-ва; до вибору нового місця роботи тощо. Неоднозначність залежності між мотивацією та результатами праці породжує вагому управлінську проблему: як оцінювати результати роботи окремого працівника та як його винагороджувати? Якщо рівень винагороди пов'язувати лише з результатами праці, то це буде демотивувати працівника, що отримав дещо нижчий результат, але виявляв ретельність, докладав більше зусиль. З Іншого боку, якщо винагороджувати працівника лише «за добрі наміри», без повного врахування реальних результатів його праці, — це може бути несправедливо щодо інших працівників, про-цуктивність праці яких вища. Зрозуміло, що розв'язання цієї проблеми має ситуаційний характер.

76. Модель комплексної оцінки персоналу

. Виходячи з цілей, задач, елементів процесу оцінювання персоналу, можна зазначити, що побудова моделі оцінки персоналу в кожній організації є вкрай важливою і відповідальною справою. В загальному вигляді система оцінки персоналу включає наступні блоки: І. Зміст оцінки. Це – об’єкт аналізу, ті конкретні якості людини, її трудової поведінки, показники результатів її праці, які потребують оцінки. ІІ. Система критеріїв оцінки та їх вимірювання. ІІІ. Система способів, методів та інструментів оцінювання. ІV. Процедура оцінювання, якою визначається порядок оцінки, місце проведення, суб’єкти оцінювання, терміни і періодичність оцінки, технічні та організаційні засоби, що використовуються під час оцінювання персоналу. Залежно від цілей та задач оцінювання в окремих організаціях використовують різні види оцінок персоналу. Вони класифікуються за багатьма ознаками. Найбільш повною мірою система оцінки персоналу проявляється в комплексній оцінці працівника, яка може розроблятись по всіх категоріях перс орг. Структуру комплексної оцінки можна подати у вигляді моделі, яка охоплює три групи характеристик; -працівника з боку його ділових та особистІсних якостей;- трудової (ділової') поведінки; -виконання роботи, її результатів. Існує декілька підходів до визначення комплексної оцінки персоналу. В основі методики оцінки лежить взаємозв'язок узгоджених показників усіх трьох груп характеристик, що входять до комплексної оцінки персоналу. Вона формалізується так:

Коп = 0,5 • Кп • Дп + Сф • Рр,

Кп-(0+С+А)/85, де Коп — комплексна оцінка працівника Кп— професійно-кваліфікаційний рівень працівника; Дп — ділові якості працівника; Сф — складність виконуванихфункцій (роботи); Рр — результати роботи; О, С, А — відповідно оцінка освіти (О), стажу роботи за спеціальністю (С), активності в підвищенні кваліфікації, професіоналізму (А), 0,5 — емпіричний коефіцієнт, який посилює значущість оцінки складності та результатів праці; 0,85 — макс бальна оцінка професійно-кваліфІкаційного рівня. Кожний елемент формули також є складеною величиною, яка компонується з конкретних ознак. Для надання уніфікованості вимірюванню різних оцінок усі їхні складові оцінюються в балах. Кінцевою метою використання оцінок повинно бути укомплектування підприємства висококваліфікованим персоналом та підвищення ефективності його роботи.

77. Модель організаційного механізму управління конфліктами.

Упр конфліктами прийнято розглядати у двох аспектах: внутр й зовн. Перший із них полягає в упрвласною поведінкою в конфліктній взаємодії. Цей аспект носить психол хар. Зовн аспект упр конфліктами відбиває орган-технол сторони цього складного процесу, у якому суб’єктом упр може виступати керівник (менеджер), лідер чи посередник (медіатор). Алгоритм діяльності кер в процесі упр конфліктами залежить від змісту конфлікту, умов його виникнення й розвитку. Менеджер повинен не категорично усувати конфлікт, а управляти ним і еф використовувати. Першочерговим завданням в упр конфліктом слід вважати вивчення його джерел. Менеджеру варто з’ясувати: це проста суперечка про ресурси, непорозуміння з якоїсь проблеми, різні підходи до сист цінностей людей, чи це конфлікт, що виник унаслідок взаємної нетерпимості, психологічної несумісності. Після визначення причин виникнення конфлікту потрібно мінімізувати кількість його учасників. Установлено, що чим менше осіб бере участь у конфлікті, тим менше зусиль знадобиться для його розв’язання. У процесі аналізу конфлікту, якщо керівник не в змозі сам розібратися у природі й джерелах розв’язуваної проблеми, то він може залучити компетентних осіб (експертів). Думка експертів часто буває більш переконливою, ніж думка безпосер керівника. Це пов’язано з тим, що кожна зі сторін-конфліктерів може підозрювати, що менеджер-арбітр із суб’єктивних причин може стати на бік його опонента. У цьому випадку конфлікт не згасає, а підсилюється, тому що «скривдженій» стороні необхідно вже боротися і проти менеджера. Універс алгоритму діяльності керівника з управління конфліктами запропонувати неможливо. Але основні, доцільні кроки в такому алгоритмі можна виділити

Залежно від точки зору менеджера на конфлікт буде залежати процедура розв’язання цього конфлікту. У зв’язку з цим виділяють дві великі групи способів упрконфліктом: педагогічні й адміністративні . Особлскладність для менеджера має вибір способів розв’язання конфліктів. Існує кілька можливих стратегій поведінки та відповідних варіантів дій менеджера, спрямованих на ліквідацію конфлікту. Поведінка менеджера в умовах конфлікту має по суті два незалежні виміри:напористість, наполегливість — характеризує поведінку особистості, спрямовану на реалізацію власних інтересів, досягнення власних, часто меркантильних цілей; кооперативність — характеризує поведінку, спрямовану на врахування інтересів осіб для задоволення їхніх (її) потреб. У процесі упр конфліктом виділяють конкретні види впливу: діагностика, прогнозування, профілактика, запобігання, послаблення, урегулювання, розв’язання, завершення. Крім того, до упр конфліктом належать також припинення, усунення, гасіння. Упр конфліктами може здійснюватися на всіх етапах його виникнення й розвитку. Виділяють 3 осн психол механізми регулювання конфліктів: вплив на партнера; оцінка виграшів — програшів; навчання. У разі викор механізму оцінювання виграшів-програшів конфліктна ситуація розглядається в якості гри, де кожен хід залежить від попереднього, і тому постійно йде суб’єктивне оцінювання всіх інд кроків. Відсутність швидкої та правильної реакції однієї зі сторін на дії іншої оцінюється як програш. Про міру виграшності ситуації свідчить факт соц прийняття або соц схвалення дій. Мех навчання полягає в тому, що за умови певної практики можна навчитися розпізнавати людей за типовою реакцією, манерою поведінки та на осн цього регулювати їхнї дії в процесі конфлікту. Ці знання можуть укладатися у відповідну схему, що дозволяє прогнозувати поведінку людей і вчасно знімати напругу в конфліктних ситуаціях.

78. Наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення працівників

. Наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення працівників розрізняються, по-перше, залежно від причин вивільнення, до яких можна віднести: закриття вир-ва; удосконалювання орг праці; рішення первинного труд колективу (бригади) працювати з меншою кількістю робітників; упровадження нової техніки й технології; зменшення змінності роботи виробн підрозділів підприємства; скор. обсягів виробництва. По-друге, наслідки та практичні дії роботодавців за умов скор. працівників розрізняються залежно від того, як вивільнення буде погоджено з плинністю кадрів на підприємстві. Перед роботодавцями завжди постає питання, наскільки можливе сполучення процесів скор кадрів та плинності, щоб робоча сила, яка підлягає вивільненню, не звільнялася, а компенсувала втрати в роб силі у зв'язку з плинністю. Вихід можна знайти в тому, щоб здійснювати скор не одноразово, а рівномірно протягом трив періоду, маючи на увазі, що плинність кадрів відносно рівномірна протягом року. По-третє, наслідки та практичні дії роботодавців за умов скор працівників можуть розрізнятися, якщо враховувати не тільки квалі роб сили, яку планується вивільнити, але й характер проф підготовки, що дасть можливість поєднати такі завдання вивільнення та просування працівників. Цілком очевидно, що легше вирішити проблему працевлаштування в межах підприємства або поза ним робітників з універс чи тривалою теор підготовкою в системі профтехосвіти, а не з вузькоспеціалізованою підготовкою. Отже, оцінка майбутнього вивільнення робочої сили на підприємстві та реальної величини її звільнення заснована на взаємозв'язку коливання чисельності внаслідок зміни обсягу виробництва, плинності кадрів та появи вакантних роб місць, результатів соціол опитувань щодо бажання працівників брати участь у проф мобільності, а також організації на підприємстві проф-кваліф-го просування ного просування працівників. Результати подібних розрахунків висвітлюються у відповідних розділах балансу кваліфікованої роб сили. За часткою працівників, яких було працевлаштовано на самому підприємстві з-поміж тих, яких планувалося вивільнити, можна судити про рез-ть заходів зі збереження колективу. Заг хар-ку факт вивільнення працівників можна одержати з щомісячної стат звітності. Відповідно до діючих інструктивних матеріалів, підприємство має подати в територіальний центр зайнятості нас інфо про вивільнення працівників за два місяці до вивільнення, вказуючи підстави та строки вивільнення, назви професій, спеціальностей, квал, розмір оплати праці тощо, а в десятиденний строк вивільнення списки фактично вивільнених. Вивільнення - серйозна психол проблема, оскільки воно означає втрату «обжитого» робочого місця, колишніх соц зв’язків, що склалися між працівником і колективом підприємства. Тому скорочувати працівників необхідно так, щоб негативні наслідки (насамперед соціально-психологічного характеру) були мінімальними. Велике значення мають інформованість колективу про майбутні звільнення, про наявність вакантних робочих місць і перспективи працевлаштування, створення на підприємстві внутрішньозаводської біржі праці, покликаної полегшити процес працевлаштування на своєму підприємстві. У разі скор чисельності чи штату працівників у зв’язку зі змінами в організації виробництва та праці переважне право на залишення на роботі надається працівникам з вищою кваліфікацією та прод-тю праці.

79. Науково-методичне забезпечення менеджменту персоналу.Необх умовою вир на належному рівні завдань мен-ту перс є викор, поряд із норм-прав, науково-метод забезпечення функціонування сист мен-ту персоналу. Наук-метод забезп мен-ту персоналу–це сук-ть документів орг-методичного, нормативно-техн та техніко-економ хар-ру, яку визначають норми, правила, вимоги, хар-ки та інші дані, що використовуються для вир завдань орг праці та мен-ту перс. Дані документи затверджуються в установленому порядку відповідним компетентним органом чи кер-вом орг. Науково-методичне забезпечення мен-ту персоналу включає дві групи документів: § док, які визначають норми, правила вимоги, хар-ки та інші дані, розробляються і затверджуються відповідними компетентними органами (міністерствами, відомствами, іншими держ органами й міжн організаціями); § док, які розробляються для внутр викор й затверджуються керівництвом організації. До 1 групи документів науково-метод забезпеч мен-ту перс слід віднести: Довідник кваліфікаційних хар-тик професій працівників – систематизований за видами ек діяльності збірник описів професій, які наведені в класифікаторі професій. Довідник складається з випусків і розділів випусків, які згруповані за основними видами ек діяльності, вир-ва та робіт.
Зміст випуску або розділу випуску складається зі “Вступу”, “Кваліфікаційних хар-к”, розташованих в абетковій послідовності з порядковими номерами, а також допоміжних покажчиків переліків проф з діапазонами розрядів. Кваліфікаційна хар-ка проф працівника має такі розділи: § Завдання та обов’язки. § Повинен знати. Цей розділ містить описи знань, умінь, навичок, методів і прийомів безпечного виконання робіт, засвоєння і застосування яких є обов’язковим. § Кваліфікаційні вимоги. § Спеціалізація. § Приклади робіт. Міжгалузеві норми та нормативи - призначені для нормування однакових труд процесів на підприємствах різних галузей виробництва. На багатьох підприємствах існують роботи, які виконують робітники однакових професій. Окремі види верстатних, слюсарних, ремонтних та інших робіт виконуються майже на всіх підприємствах різних галузей промисловості. Міжгалузеві норми та нормативи з праці розробляються відповідними науково-дослідними або проектно-технол організаціями з урахуванням орг-техн умов і прогресивного досвіду організації виробництва та праці. Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці (МОП) - це форма міжннорм з питань, які відносяться до компетенції МОП. Конвенції та рекомендації МОП призначені для викор державами-членами МОП та міжн співтовариством. Вони приймаються Міжн конференцією праці, яка проходить щорічно в штаб-квартирі МОП в м. Женеві (Швейцарія). В складі делегацій країн-членів два представника: представник підприємців і представник найманих працівників. Конвенції подібні міжн договорам і підлягають ратифікації членами МОП. Коли держава ратифікує конвенцію, вона зобов'язується застосовувати її положення. Рекомендації не потрібно ратифікувати. Вони розширяють зміст конвенції або торкаються питань, які не потребують формальних зобов'язань. Конвенції та рекомендації містять міжн норми в галузі праці, які стосуються: прав людини на працю; заборони дискримінації та примусової праці; зайнятості; соц політики; колективних труд відносин; умов праці, оплати праці, безпеки та гігієни праці, ох праці; соц забезпечення; проф орієнтації та профе підготовки; роб часу та часу відпочинку; праці жінок, дітей і підлітків, літніх працівників, працівників-мігрантів, корінного населення та окремих категорій працівників. Поширеним типом документів, що належать до наук-метод забезпеч мене-у персоналу, є використовувані в різних галузях ек відомчі техноло розробки, інструкції, правила виконання певних процесів і процедур. Наприклад, у Держ службі зайнятості використовується “Єдина технологія обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України”, на митницях застосовуються затверджені типові технол схеми митного оформлення вантажів у різних умовах (аеропортах, морських портах, пунктах пропуску автомобільного транспорту). Єдина технол обслуговування незайнятого населення в центрах зайнятості України, розроблена Інститутом державної служби зайнятості. Даний документ містить методи надання соці послуг незайнятим громадянам та роботодавцям, які звертаються до держ служби зайнятості. Серед них: залучення безробітних до сам зайнятості; організація профінформаційного обслуговування незайнятого населення; організація семінарів з навчання безробітних техніці пошуку роботи; процедури та операції щодо надання послуг з пошуку і підбору роботи громадянам, які зареєстровані безробітними, та громадянам, які працюють і бажають змінити місце роботи або шукають додаткову зайнятість; обслуговування керівників та співробітників служб персоналу підприємств, які звернулись в центр зайнятості за доп в підборі персоналу та ін. Друга група документів, які розробляються і затверджуються керівництвом орг для внутр викор, включає: Положення про формування кадрового резерву в орг; Положення про організацію адаптації працівників; Рекомендації щодо орг підбору персоналу; Положення про оплату та стимулювання праці; Інструкції з правил техніки безпеки та ін.

80. Ненормований робочий час.

Держава вважає нормальною тривалістю робочого часу норму, що не перевищує 40 годин на тиждень. У сучасних умовах усе більшого значення набувають локальні (місцеві) норми, що випливає із змісту ч. 2 ст. 50 КЗпП, де зазначено, що підприємства і організації при укладенні колективного договору можуть встановлювати меншу норму тривалості робочого часу, ніж це передбачено законом.Поряд із загальним поняттям робочого часу в законодавстві здійснюється його розмежування на окремі види. Передбачено два види робочого часу: нормований і ненормований. У КЗпП поняття ненормований робочий час не вживається. Відповідно до Рекомендацій щодо порядку надання працівникам з ненормованим робочим днем щорічної додаткової відпустки за особливий характер праці, затверджених наказом Мінпраці та соціальної політики України від 10.10.97 р. № 7 (зі змінами та доповненнями, внесеними наказом Мінпраці та соціальної політики України від 05.02.98 р. № 18), ненормований робочий день – це особливий режим робочого часу, який встановлюється для певної категорії працівників у разі неможливості нормування часу трудового процесу. У разі потреби ця категорія працівників виконує роботу понад нормальну тривалість робочого часу (ця робота не вважається надурочною). Міра праці у даному випадку визначається не тільки тривалістю робочого часу, а й колом обов'язків і обсягом виконаних робіт (навантаженням). На працівників, які працюють на умовах ненормованого робочого дня, поширюється встановлений на підприємстві, в установі, організації режим робочого часу. Тому роботодавець не має права систематично залучати працівників, які працюють за таким режимом, до роботи понад установлену тривалість робочого часу. Слід мати на увазі, що ненормований робочий день не застосовується для працівників, зайнятих на роботі з неповним робочим днем. До працівників, які працюють на умовах неповного робочого тижня, ненормований робочий день може застосовуватися.
Ненормований робочий день на підприємствах, в установах, організаціях незалежно від форм власності може застосовуватися для керівників, спеціалістів і робітників, а саме:

осіб, праця яких не піддається точному обліку в часі;
осіб, робочий час яких за характером роботи поділяється на частини невизначеної тривалості (сільське господарство);
осіб, які розподіляють час для роботи на свій розсуд.

Затвердження списків посад, робіт та професій робітників з ненормованим робочим днем провадиться при прийнятті колективного договору, угоди. Списки мають безпосередньо вноситися до змісту угод, колективних договорів або додаватися до них. Список професій, посад працівників з ненормованим робочим днем з зазначенням конкретної тривалості відпустки затверджується на підприємстві, як додаток до колективного договору. Працівник з ненормованим робочим днем може бути залучений власником до роботи по закінченні робочого дня встановленої тривалості. Таке розпорядження власника працівник зобов’язаний виконати. Його невиконання кваліфікується як порушення трудової дисципліни. Закон не вимагає, щоб працівники з ненормованим робочим днем залучалися до роботи після закінчення робочого дня лише за підставою, яка встановлена для застосування надурочних робіт. Робота працівника з ненормованим робочим днем після закінчення робочого дня не є надурочною роботою. Водночас для залучення працівників з ненормованим робочим днем для роботи понад норму робочого часу потрібні підстави (виробнича необхідність, інші виняткові обставини). Обов’язок працівника з ненормованим робочим днем виконувати роботу після закінчення робочого дня може випливати не лише із розпорядження власника про це, а й бути обумовленим необхідністю своєчасного виконання роботи, визначеної трудовим договором. В останньому випадку працівник зобов’язаний за власною ініціативою працювати після закінчення робочого дня. У виправдання несвоєчасного виконання роботи він не може посилатися на те, що протягом встановленої тривалості робочого часу він об’єктивно не міг виконати непомірне великий обсяг роботи. У необхідних випадках працівник з ненормованим робочим днем має за власною ініціативою продовжувати роботу і тоді, коли закінчився робочий день відповідно до правил внутрішнього трудового розпорядку чи графіка змінності.

81.Номенклатура справ з кадрового діловодства.

Кожний структурний підрозділ будь-якого підприємства, установи, організації (далі — підприємство) повинен мати номенклатуру справ. Зокрема це стосується й відділу кадрів, адже внаслідок діяльності саме цього підрозділу формуються у справи та зберігаються впродовж певного часу документи з особового складу підприємства. Як показує практика, у поточному діловодстві відділу кадрів зберігається найбільша (проти інших структурних підрозділів) кількість документів і відповідно ведеться найбільше справ. Номенклатура справ — це обов’язковий для кожної юридичної особи систематизований перелік назв справ, що формуються в її діловодстві, із зазначенням строків зберігання цих справ. На підприємстві має бути розроблено номенклатури справ кожного структурного підрозділу окремо, а на їх основі підготовлено та затверджено зведену номенклатуру справ усього підприємства. Якщо на новоутвореному підприємстві вчасно не розроблено відповідні номенклатури справ, то значно ускладнюється процес групування документів у справи та їх пошук, не забезпечується облік справ, а також неможливим стає відбір документів для дальшого зберігання. Номенклатура справ уводиться в дію з 1 січня нового року або з початком діяльності новоутвореного підприємства. Кадрове діловодство - це діяльність, яка передбачає створення та організацію роботи з документами особового складу з питань оформлення прийняття, переведення, звільнення, обліку, атестації, навчання, підвищення кваліфікації, стажування, пенсійного забезпечення працівників. Правильна організація кадрового діловодства має велике значення, адже саме у відділі кадрів громадяни укладають трудові договори, ознайомлюються з правилами внутрішнього трудового розпорядку, умовами праці, побуту, відпочинку, перспективами професійного зростання тощо. Кадрове діловодство ведеться за такими напрямами: 1. Облік особового складу підприємства та його підрозділів. 2. Оформлення та ведення особових справ працівників. 3. Підготовка та передача на розгляд вищого керівництва документів з особового складу, а саме: наказів про прийом, переведення, звільнення працівників, об’яву заохочення або догани тощо. 4. Підготовка наказів та інших необхідних документів для проведення атестації персоналу. 5. Підготовка звітів та інших статистичних довідок щодо змін чисельності та структури персоналу. 6. Підготовка звітів щодо стану підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації працівників. 7. Ведення документації про зарахування працівників до резерву на заміщення вакантних посад. 8. Облік та реєстрація надходження документів, що стосуються особового складу підприємства, контроль за їх використанням. 9. Підготовка та передача в органи соціального забезпечення пенсійних справ працівників. 10. Підготовка документів з кадрів для передачі їх в архів на зберігання. 11. Механізація та автоматизація документування інформації з особового складу. Документація з особового (кадрового) складу створюється як результат роботи з персоналом. У документації з особового складу відображається діяльність підприємства з питань прийняття, переведення, звільнення, обліку, підготовки, перепідготовки, атестації, нагородження та пенсійного забезпечення працівників. Службові документи з особового складу є підставою для надання громадянам документів, що засвідчують їх особу, посаду, фах, а також основою для одержання пільг, стипендій, пенсій та інших соціальних виплат. Найхарактернішою рисою кадрової документації є те, що вона завжди відображає діяльність конкретних осіб, тобто є іменною документацією. Комплекс документів за функціями управління кадрами включає такі основні групи: - особисті документи працівників; - організаційно-розпорядча документація; - первинна облікова кадрова документація. До групи особистих документів відносяться паспорт, трудова книжка, військовий квиток, диплом, свідоцтво, атестат та інші документи, які засвідчують юридичне підтвердження особи працівника. Особистими є також документи, які видаються працівникам, наприклад, перепустка, посвідчення про відрядження, довідки, що підтверджують місце роботи, посаду, заробітну плату, рекомендаційні та атестаційні листи, тощо. Організаційно-розпорядча документація закріплює трудові правовідносини громадян з установами. До організаційних відносяться статути, положення, інструкції, правила внутрішнього трудового розпорядку; до розпорядчих - накази, постанови, рішення, вказівки, розпорядження; до довідково-інформаційних - доповідні та пояснювальні записки, листи, списки, акти, протоколи, довідки, звіти. Первинна облікова кадрова документація виконує функцію обліку працівників. Виходячи з технології реєстрації та накопичення інформації з кадрів первинну облікову кадрову документацію поділяють на дві взаємопов'язані групи: вихідні (початкові) облікові документи (особовий листок, особова картка) та похідні облікові документи, які мають другорядний (довідково-контрольний) характер (спеціалізовані картки персонального обліку спеціалістів, списки, журнали реєстрації, книги обліку). Перелік основних видів документів з кадрового діловодства, які оформлюють і ведуть працівники відділу кадрів:- Створення та ведення особових справ робітників;- Ведення та зберігання трудових книжок працівників, журналів обліку труд книжок та бланків трудових книжок; - Розроблення та ведення штатно-посадової книги (штатного формуляра);- Розроблення та ведення алфавітної книги;- Ведення книги наказів з особового складу п-ва.

82.Нормативно-правова база менеджменту персоналу

.Для того щоб система менеджменту персоналу ефективно функціонувала, потрібно мати своєчасно та в достатній кількості необх ресурси. Ресурсне забезп мен-ту персоналу представлене норм-прав та інформац базою, науково-методичним, кадровим, мат-техн і фін забезпеченням. Специфічною особливістю МП порівняно з іншими функці видами мене-у є те, що робота з людьми, пов’язана з працевлаштуванням, переведенням чи звільненням з роботи, орг оплати праці, підготовкою та підв квал, регулюванням роб часу, створ сприятливих умов праці, оцінюванням персоналу тощо, потребує чіткої регламентації прав і обов’язків усіх учасників труд відносин. Це досягається прийняттям відп законод актів держ органами влади та розробленням норм-правових і наук-метод документів (правил, положень, норм, інструкцій, рекомендацій, характеристик тощо).Невід’ємне право громадянина У на працю гарантує осн закон. Конституція У проголошує працю вільною (ст. 43). Кожен має право самостійно розпоряджатися своїми здібностями, обирати вид труд діяльності та професію, яка подобається; отримувати за свою працю з/п не нижче встановленого законодавством мін розміру; працювати в належних, безпечних і здорових умовах праці. Трудове зак-во У охоплює такі осн закони:Кодекс законів про працю (КЗпП) У. КЗпП У визначає правові засади й гарантії здійснення громадянами У права розпоряджатися своїми здібностями до продуктивної та творчої праці. КЗпП України містить такі розділи: заг пол; колективний договір; труд договір; забезпечення зайнятості вивільнених працівників; роб час; час відпочинку; нормування праці; оплата праці; гарантії й компенсації; гарантії при покладенні на працівників мат відповідальності за шкоду, заподіяну підприємству; труд дисципліна; ох праці; праця жінок; праця молоді; пільги для працівників, які поєднують роботу з навчанням; індивід труд спори; профі спілки, участь працівників в упр підприємствами; труд колектив; держ соц страх; нагляд і контроль за додержанням зак-ва про працю.ЗУ «Про зайнятість нас» визначає правові, екон й організаційні основи зайнятості нас та його захисту від безробіття, а також соц гарантії з боку держ в реалізації громадянами права на працю. ЗУ «Про колективні договори і угоди» визначає правові засади розроблення, укладення та виконання колективних договорів і угод для сприяння регулюванню труд відносин та соц-екон інт працівників і власників. ЗУ «Про порядок вирішення колективних труд спорів (конфліктів)» визначає правові й організаційні засади функціонування систе заходів щодо вирішення кол труд спорів (конфліктів); він спрямований на здійснення взаємодії сторін соці-труд відносин у процесі врегулювання кол труд спорів (конфліктів), що виникли між ними.ЗУ «Про оплату праці» визначає екон, правові та організаційні засади оплати праці працівників, які перебувають у труд відн на підставі трудового договору з підприємствами усіх форм власності та госпо-ня, а також з окремими громадянами; сфери держ й договірного регулювання оплати праці; він спрямований на забезпечення відтворюв та стимул функцій з.п. ЗУ «Про ох праці» визначає осн пол щодо реалізації конституц права громадян на ох їхнього життя та здоров’я в процесі труд діяльності; регулює за участю відповідних держ органів відносини між власником підприємства й працівником з питань безпеки, гігієни праці та виробн середовища та встановлює єдиний порядок орг ох праці в У. ЗУ «Про пенсійне забезп» гарантує всім непрацездатним громадянам У право на мат забезпечення за рахунок суспі фондів споживання наданням труд і соц пенсій. До норм-правової бази МП слід також віднести Класифікатор професій ДК 003-95, затверджений Державним комітетом стандартизації, метрології та сертифікації У Нормативно-правовою базою менеджменту персоналу є також документи, які розробляються та затверджуються керівництвом організації для внутрішнього використання. Правила внутр труд розпорядку, у яких фіксуються: заг пол порядок працевлаштування та звільнення працівників; головні обов’язки працівників; головні обов’язки адм роб час та його викор; заохочення за успіхи в роботі; відповід за порушення труд дисципліни. Колективний договір, який укладається між власником або вповноваженим ним органом та профспілковим чи іншим уповноваженим на представництво труд колективом органом для рег виробн, труд і соці-екон відн і узгодження інтересів трудящих, власників та вповноважених ними органів. Положення про структурні підрозділи орг — док-ти, які регламентують д-ть певних стр-них підрозділів: їхні завдання, функції, права, відповідальність, взаємозв’язки з іншими стр-ми ланками орг. Посадові інструкції - док-ти, які регламентують д-ь посад осіб і містять дані про їхні завд та обов’язки, права, відповідальність, вимоги до знань, умінь, майстерності, кваліф вимоги, взаємозв’язки з іншими виконавцями та структурними ланками.

83.Об’єкти та суб’єкти менеджменту персоналу

. Упр організацією означає упра всіма її найважл компонентами – людськими, мат-техн організац, фін ресурсами, якістю продукції, тощо. Центральним елементом в системі упр організацією виступають людські ресурси. Люди – це продуктивна сила і невід’ємна складова частина будь-якого виробн процесу. Вони працюють у всіх структурах оргї і своєю спільною працею забезпечують її існування. Саме люди, завдяки своїм знанням, здібностям, досвіду, творч потенціалу, приводять в дію всі інші ресурси орг, роблять можливим досягнення пот і страт цілей орг, забезпечують її конкурентоспроможність і пост розв. За ефе викор всіх ресурсів орг, в т людських, відповідають її менеджери. Окрім того, в великих і сер орг створюються спец підрозділи, основною сферою відповідальності яких є людські ресурси. Ці підрозділи називаються підрозділами з упр перс чи з упр людськими ресурсами. Їм менеджери делегують повноваження за широке коло питань, без вирішення яких неможливе еф викор інтел і творч потенціалу працівників орг. Суб’єктами упр перс в орг виступають:– менеджери орг – вище керівництво, менеджери серї ланки і лінійні менеджери. Для менеджера будь-якого рівня, якщо він прагне отримати найкращий результат від своїх підлеглих, управління людьми є важливою сферою компетенції.– підрозділи з упр перс (людськими ресурсами). Це спеціалізовані підрозділи, для яких практ заходи, пов’язані з упр перс, стають головним напрямком діяльності. Між вказаними суб’єктами упр існує певний розподіл сфер впливу. Так, зусилля мене-ту орг спрямовані перш за все на еф викор перс через постановку цілей, наділення повноваженнями, доступ до ресурсів, організацію процесу роботи і контроль виконання. Менеджери великих і сере орг делегують підрозділу з упр перс частину своїх повноважень, що стосуються: 1) забезпеч орг перс, який задовольняє її нагальні потреби,2) забезпеч здатності працівників до успішного виконання покладених на них проф обов’язків і досягнення цілей орг.
Це і є ключі напрямки діял-ті підрозділу з упр перс. Люди виступають суб’єктом виро-ва по відн до інших компонентів вир-го процесу і в той же час люди, а точніше людські ресурси, є об’єктом упр по відн до менеджерів, яким вони підпорядковані, і до підрозділу з упр перс. Під людськими ресурсами розуміють як окремих працівників орг, так і її структурні підрозділи – відділи, департаменти, – котрі завдяки своїм компетенціям роблять внесок у досягнення цілей орг. Об'єкт менеджменту персоналу — це широке поняття, яке охоплює організацію як єдине ціле, кожен структурний підрозділ, первинні трудові колективи, кожного найманого працівника незалежно від статусу в організації. Управління людськими ресурсами ґрунтується на визнанні вирішального значення людського фактору для бізнесу та необхідності постійного розвитку людини-працівника. Людина сприймається у всій складності своєї особистості, яка, окрім компетенцій, безпосередньо необхідних для ефективного виконання професійної діяльності, має свій світогляд, систему цінностей, уподобання, психологічні особливості і обмеження. Завдання підрозділу з управління персоналом сучасних організацій полягає в тому, щоб, спираючись на сильні сторони працівників і компенсуючи їхні обмеження, отримати максимальну віддачу від їхньої праці.

84.Об’єктивна необхідність та значення оцінювання персоналу.

Еф-ть діяльності будь-якої орг значною мірою визначається ступенем відповідності індивідів, які в ній працюють, роб місцям, які вони займають. Лише за такої відповідності орг та індивіди досягають цілей свого розвитку. Виявити ступінь відповідності індивідів вимогам їхніх роб місць можна в процесі оцінювання, яке є однією з ключ функцій МП Необх та значення оцінювання перс багатократно зростають за суч умов ринкї трансформації ек. Аналіз поведінки (діяльності) людей, оцінка їхніх ділових та осх рис стають одним з осн напрямів формування нац мен-ту, без яких неможливо забезпечити еф функціонування найціннішого виробн ресурсу — людського. Суч тенденціями розв людських ресурсів є такі: зрост попиту на кваліфіковану працю, а отже, підвищення ціни труд послуг, які вона створює; значне посилення ролі людського фактора у виро продї підприємства; перехід до стратег упр підпр-вом, який вимагає високої творчої віддачі від кожного співробітника. За цих умов перед керівниками постають такі першорядні завдання, як найкраще викор кваліфікації працівників для реалізації цілей госпо діяльності; досягнення найповнішої корисної віддачі та водночас найвищого рівня мотивації перс праці. Іншою тенденцією суч розвитку орг є швидка змінюваність зовн сер-ща, звідки випливає необх пост узгодження якісних та кількісних хара-тик перс з новими вимогами. Без цього перспективні плани орг залишаються нереалізованими, а роботодавці несуть подвійні втрати. По-перше, недостатня відповідність робітників змінюваним вимогам роб місць унеможливлює досягнення поставлених цілей підприємства. По-друге, така невідповідність веде до зниж продукт праці та мотив людей до корисної, цілеспрямованої ді-сті. Відповідною реакцією підприємств на зазначені тенденції розв людських р-сів має стати посилена увага до розробл та впровадж дієвих систем оцінювання перс. Оцінювання перс передбачає порівняння певних хар-к людини (ділових та особист якостей, труд поведінки та рез-тів роботи) з відповідними еталонами, вимогами, параметрами. Воно охоплює дві сфери д-ті працівників-поточну та перспективну. Під час аналізу пот діяльності визначається, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його посадових обов’язків. Під час планування персп діяльності визначаються потреби в розв якостей персоналу, підвищенні еластичності його потенціалу, необхідних для вирішення майбутніх завдань.Оцінювання перс відповідає об’єктивним потребам як роботодавців, так і працівників, задоволення яких дає змогу узгодити індивід та заг інтереси. Осн об’єктивними потребами підприємств в оцінюванні персоналу є: потреба в одержанні інформації для вдосконалення навичок і здібностей працівників; потреба в інформації для диференціації рівнів мат винагороди; потреба в інформації для визн індивід труд внеску та кращого викори працівника в орг. До потреб працівників у оцінюванні належать:потреби в інформації про сильні та слабкі сторони своєї діяльності; потреби в одержанні мат винагороди певного рівня, адекватної затраченим труд зусиллям; потреби в порівнянні власних здобутків з рез діяльності інших співробітників, щоб підвищити свою конкурентоспроможність. Реалізуючи ці потреби, оцінювання персоналу сприяє формуванню належного соц-психол клімату в колективі, утворенню певного стилю упр людськими ресурсами, стає однією з провідних цінностей корпоративної культури орг.

85.Об’єктивна необхідність управління спільною працею.

Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша порівняно з працею такої ж кількості виконавців-одинаків.Засоби МП — збірне поняття, що охоплює широке коло речей, які використовуються для практичного управління людьми у сфері спільної праці: інтелект, кваліфікація, управлінські здібності суб’єктів менеджменту персоналу; фінанси підприємства; мате-техн оснащення роб місць і службових приміщень суб’єктів МП; нормативно-правове забезпечення; інформація, інформаційні системи і технології в управлінні. Переваги срыльної праці: наявність спільної мети та координація спільних зусиль щодо її досягнення; спільна праця є більш продуктивнішою та реультативнішою; сприяє взаємодії людей, Недоліки: наявність різних інтересів при спільній роботі може привести до конфліктів, результати спільнї праці необхідно розподіляти між її учасниками, в той час коли при ндивідуальній праці її результати привласнює одна людина. Поточна діяльність і розвиток будь-якої орга забезпечуються її персоналом. Чим більше людей залучено до спільної діяльності в оргї, тим складнішим і відповідальнішим є процес регулювання цієї діяльності. Навіть у малочисельній організації спільна діяльність перс є дуже розмаїтою та складною. Вона відбувається в просторі й часі, супроводжується викор різноманітних ресурсів (мат, енергетих, грошо, інформац), потребує великих витрат управлінської праці на нормування, планування, мотивацію, координацію, облік, контроль тощо. Тому лише сист підхід до регулювання спільної діяльності персоналу може гарантувати досягнення позитивного результату. Створення умов, яким би якісним не був цей комплекс заходів, ще не гарантує ефективної діяльності персоналу. Необхідно добре організувати спільну працю й контролювати перебіг виробничих і труд процесів у просторі та часі. Спільна праця великих труд колективів має бути добре спланована, уміло скерована, мало того, — вона потребує постійного нагляду та чіткого оперативного регулювання. Справа в тому, що на великих, структурно складних підприємствах виробничий процес здійснюють, забезпечують і обслуговують багато різноманітних структурних підрозділів, участь у ньому беруть сотні, а іноді й тисячі працівників різних професій, спеціальностей, рівнів кваліфікації тощо. У цьому складному процесі викор велика кількість різноманітного техноло, енергет, підйомно-транспортного та допоміжного обладнання, мат-сировинних ресурсів. Цілком природно, що така складна соціо-технічна сист час від часу дає збої з різних причин: виходить з ладу техніка, окремі працівники порушують трудову технологічну або виконавську дисципліну, хтось не з’являється на роботу через хворобу, від постачальника невчасно надходять матеріальні ресурси, енергосистема припиняє подачу струму тощо. Перелік імовірних об’єктивних і суб’єктивних причин зупинок виробництва дуже довгий. Досвідчені керівники прагнуть передбачити їх, створити необхідні матеріальні резерви, страхові запаси, утримати резервну робочу силу. Подібні заходи дають частковий ефект, але збільшують витрати на виробництво. Щоб мінімізувати витрати (якщо не усунути їх зовсім, то хоча б звести до мінімуму простої робочих місць), на підприємствах створюється система оперативного регулювання виробничих і трудових процесів. Основне її призначення — спостерігати за процесом виробництва й оперативно реагувати на всілякі порушення виробничого ритму, усувати неполадки, диспропорції, аварійні та інші небажані ситуації.

86. Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації у персоналі.

Кожна орг-ія на основі розрах.встановлює необхідну чисельність персоналу. На під-ві можуть виникнути вакансії, які треба поповнити, або ж буде існувати нестача працівників. Існують суб'єкт. і об'єкт. чинники зміни потреб О-ції в перс-лі.

До об'єкт. чинників віднос:

- ситуація на ринку праці. Вона може різко змінитися, напр, різко зросте попит на прац-ків певної професії, тоді багато конкурентів та ін. фірм пропонуватимуть вищу зарплатню для цих фахівців і вони перейдуть на роботу до ін О-цій.

- Робітники досягли певного віку і вийшли на пенсію. Треба приймати на роботу нових роб-ків на їх місця. Також сюди віднос погане самопочуття, хвороби, епідемії тощо.

- Змінилося урядове регулюв-ня та законодавство, що регламентує нормативи праці, умови, режиму та оплати праці.

- Екон. умови в країні. Якщо вони змінилися на краще і О-ція прагне зб-ти к-сть виробл прод-ції, то їй варто зб-шити к-ть прац-чих .

До суб'єкт. чинників віднос:

- зміна стр-ри вир-ва, яка веде до ротації кадрів. Напр. додали ще один цех і туди перейшла частина існуючих робітників, то треба поповнити нестачу.

- Зміна місця положення О-ції. Нарп, в-о перенесли в ін. місце, і звичайно при цьому під-во втратить майже всіх своїх прац-ків і змушена буде набирати нових на нов. місці. Але з ін боку – це може призвести до звільнення певної к-сті коштів (напр переїхали ближче до сировини і спож-ча, тому зменш. витрати на транспортув-ня) і Перед О-цією постала нова мета і для реалізації планів необх. додаткові кадри.

- Персонал не може поладити з керівником і ставить питання або ми або він. Або люди не ладять у колективі, не праціють як одна команда, хтось підриває процес роботи.

- О-ція прийняла рішення про випуск більш складної пр-ції, що потребує більш досвідч кадрів. Тут О-ція виршує чи звільняти старих і наймати нових, чи обучати наявний персонал.

87. Обґрунтування економічної доцільності виведення персоналу із штату організації.

У глобальному сенсі аутстаффінг - це послуга виведення персоналу зі штату компанії. Цей сервіс дозволяє регулювати кількість співробітників компанії-замовника без зміни чисельності персоналу. Провайдер послуги стає юридичним роботодавцем для штату клієнта, а також займається кадровим діловодством, розраховує і виплачує зарпла ти, премії і податки з них, залагоджує всі трудові питання в державних органах.

За словами директора московського філіалу лізингової компанії "АНКОР" Миколи Шалаєва, потреба в подібному сервісі виникає, якщо організація має будь-які обмеження щодо чисельності персоналу або керівництво компанії прийняло рішення скоротити штат без втрати кваліфікованих кадрів. А ще з допомогою аутстаффінгу можна найняти працівників у регіонах, не відкриваючи там представництв або філій. Цей сервіс передбачає передачу будь-якої функції компанії зовнішнього провайдера. Як правило, організації приймають рішення "аутсорсити" непрофільні функції, такі як, наприклад, прибирання офісів або складів, вантажно-розвантажувальні роботи. Іноді компаніям потрібно віддавати на обслуговування деякі адміністративні функції, наприклад підготовку і відправлення документів клієнтам, здійснення технічних розрахунків тощо. "Аутсорсинг також вигідний при високій плинності кадрів і оптимізації організаційних і фінансових витрат на персонал",

Кадровий аутсорсинг робить трудові ресурси компанії більш мобільними, не збільшуючи при цьому штат підприємства. Позбуваючись від частини витрат на кадрове діловодство і бухгалтерію, компанія одержує можливість зосередитися на своєму основному бізнесі. За словами Марії Маргуліс, вигода від застосування аутстаффінгу проявляється не відразу, тому що методом простого підрахунку доходів і витрат компанії її не видно. Однак у довгостроковій перспективі ефективність цієї послуги очевидна, тому аутстаффінг такий популярний у всьому світі. Не варто забувати, що, крім зниження витрат на оплату праці, зникає і ряд непрямих витрат: оренда приміщення для розміщення нових співробітників, вартість техніки і програмного забезпечення, витратних матеріалів.

88. Обґрунтування економічної доцільності залучення персоналу з допомогою лізингових відносин.

- До економічних переваг кадрового аутсорсингу належать:

- - виключення витрат на підбір персоналу;

- - перерозподіл статей бюджету (зарплата - послуги);

- - виключення або зменшення витрат на звільнення персоналу у зв'язку із завершенням проекту;

- - збереження або одержання статусу малого підприємства;

- - зменшення витрат на компенсаційний пакет;

- - ведення спрощеної системи оподаткування;

- - використання податкових пільг;

- - економія адміністративних видатків, пов'язаних з персоналом;

- - підвищення інвестиційної привабливості підприємства у вигляді поліпшення показника продуктивності праці.

89. Облік, контроль та оцінювання результатів діяльності.

Кожен керівник, наділений правами планувати й організовувати діяльність більшого чи меншого трудового колективу, повинен оцінювати результати цієї діяльності за певний період. Без їхнього оцінювання неможливо запровадити на підприємстві ефективне заохочення працівників, а також невідомо, як виконані працівниками встановлені для них планові завдання.

90. Обмеження роботи в нічний час, у вихідні та святкові дні.

При роботі в нічний час (за 22 години до 06 годин) встановлена тривалість зміни скорочується на одну годину. Робота у нічний час оплачується у підвищеному розмірі, встановлюваному тарифною угодою та колект договором, але не нижче 20 % тарифної ставки (окладу) за кожну годину роботи у нічний час ( ст.108). Залучення жінок до робіт у нічний час не допускається, за винятком тих галузей народного господарства, де це викликається особливою необхідністю і дозволяється як тимчасовий захід (ст.175). Забороняється залучати працівників молодш 18 років до нічн робіт і робіт у вихідні дні (ст.192).

91. Організаційно-економічне та інженерно-технічне забезпечення ефективної діяльності персоналу.

Організаційно-економічне забезпечення охоплює:

—розроблення штатного розпису організації в цілому та її структурних підрозділів;

— формування малих і великих трудових колективів (ланок, бригад, виробничих дільниць, цехів, відділів, секторів, бюро, лабораторій і т. ін.);

— складання графіків змінності;

—установлення норм і лімітів витрачання всіх видів ресурсів (праці, зарплати, основних і допоміжних матеріалів, інструментів, енергетичних ресурсів тощо);

—розроблення календарних графіків виробництва продукції, відвантаження її замовникам;

— складання графіків і регламентів обслуговування робочих місць, потокових і конвеєрних ліній, складних технічних систем;

— складання графіків планово-попереджувального ремонту устаткування;

—розроблення ефективних систем матеріального й морального заохочення працівників.

Інженерно-технічне забезпечення охоплює:

— проектування та конструювання виробів, технологічного
оснащення, різноманітних пристроїв, засобів механізації трудо
містких процесів;

— розроблення технологічного процесу виготовлення продукції, її випробування;

— проектування та вдосконалення трудових процесів, офіснихтехнологій і процедур;

— створення й оснащення робочих місць усім необхідним для

— продуктивної роботи;

— забезпечення працівників індивідуальними й колективними засобами захисту здоров'я.

92. Організація як соціальний інститут і об’єкт менеджменту.

У менеджменті персоналу об'єктом вивчення є організація в другому значенні цього слова, тобто як соціальний інститут у всіх його проявах, але переважно у сфері економіки. Об'єктом навчальної дисципліни є також структурні підрозділи організацій та їхній персонал, окремий працівник

як посадова особа та як особистість.

Організація є юридичною особою. Усю свою діяльність вона здійснює самостійно, розраховує на власні можливості, на потенціал своїх керівників, на ініціативну, творчу працю кожного працівника.

Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша порівняно з працею такої ж кількості виконавців-одинаків.

Суспільство складається із сімей, а державу утворюють різноманітні організації. Кожна сім'я через своїх працездатних членів пов'язана з державою не прямо, а посередництвом організацій, у яких люди народжуються, виховуються, навчаються, працюють, з допомогою яких лікуються, відпочивають, розвиваються духовно.

Отже, можна стверджувати, що сучасна цивілізація тримається «на трьох китах»: сім'ї, організації та державі. До речі, сім'ю теж можна розглядати як маленьку організацію, а державу як су-перорганізацію.

Організація як юридична особа є основним, базовим об'єктом менеджменту. Керівники середнього рівня управління відповідають за стан справ у великих структурних частинах організації — виробництвах, виробничих комплексах, цехах. Об'єктами менеджменту на нижчому рівні управління є низові структурні підрозділи (відділи, бюро, сектори, лабораторії, виробничі дільниці, бригади тощо).

93. Основні вимоги до складу та ведення особових справ працівників підприємства.

Особова справа — це сукупність документів, які містять найповніші відомості про працівника й характеризують його біографічні, ділові та особисті якості.

Особова справа посідає основне місце в системі персонального обліку працівників. Особові справи заводяться на всіх працівників підприємства після їхнього зарахування на роботу. Спочатку до особової справи заносяться документи, що відображають процес прийому на роботу, потім — усі основні документи, які виникають протягом трудової діяльності працівника в організації.

Систематизуються особові справи в алфавітному порядку або за структурними підрозділами згідно зі штатним розписом. Справи на матеріально відповідальних осіб зберігаються окремо. Кожній особовій справі надається номер відповідно до номера в штатно-посадовій книзі. Цей номер записується й в алфавітну книгу особових справ. Особова справа складається з таких документів:

1.Особовий листок з обліку кадрів з фотографією працівника розміром 4 х 6 см.

2.Автобіографія.

3. Копії документів про освіту, науковий ступінь, учене звання, ідвищення кваліфікації.

Перелік наукових праць (для спеціалістів, які мають вчений ступінь та звання).
Різного роду характеристики чи рекомендаційні листи.
Документи, на підставі яких видаються накази про призначення, переведення, звільнення працівника (контракт, подання, листи про переведення тощо).
Копії наказів (розпоряджень) про приймання (призначення), переведення та звільнення працівника або виписки з цих наказів.
Матеріали проведення атестації.
Опис документів.

Документи особової справи ведуться протягом усього часу роботи особи в організації.

Доступ до особових справ має бути обмеженим. Вони знаходяться на особливому зберіганні на рівні із секретними документами. Як правило, особові справи зберігаються в сейфах чи спеціально пристосованих для цього шафах.

Відповідальність за зберігання особових справ несе перший керівник організації або вповноважена ними особа — начальник відділу кадрів, менеджер з персоналу, юрисконсульт, секретар.

Видаються особові справи для службового користування лише особам, коло яких визначене керівником організації.

Під час звільнення працівника особові справи передаються в архів підприємства. На новому місці роботи на працівника заводиться нова особова справа

94. Основні етапи розроблення та реалізації аутсорсинг-проекту.

4 етапи:

-предконтрактна робота, вибір провайдера, основні питання.

-контактування

-виконання робіт за договором

-закінчення робіт. Вихід аутсорсинг-спеціалістів.

95. Основні положення концепції людського капіталу

Світовою практикою доведено, що інвестиції в людський капітал — найефективніші. Саме цим зумовлюється нова якість економічного зростання, яка утвердилась за останні десятиріччя в розвинених країнах. У Західній Європі цей компонент забезпечує близько 75 % приросту національного багатства [4, 11].

Людський капітал О. А. Грішнова розрізняє за трьома рівнями [8, 102—103]:

— на особистому рівні під людським капіталом розуміються знання та навички, які людина здобула шляхом освіти, професійної підготовки, практичного досвіду (використовуючи при цьому природні здібності) і завдяки яким вона може надавати цінні ви робничі послуги іншим людям;

— на мікроекономічному рівні людський капітал — це сукуп на кваліфікація та професійні знання всіх працівників організації, а також її здобутки в справі ефективної організації праці та розвитку персоналу;

—на макроекономічному рівні людський капітал охоплює накопичені вкладення у фонд освіти, професійної підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації, профорієнтаційні послуги, послуги центрів зайнятості, охорони здоров'я тощо. Це національний людський капітал.

Інвестиції в розвиток особистості, персоналу організації, держави розділяються на такі групи:

— прямі матеріальні витрати (оплата навчання населенням,витрати організацій на розвиток персоналу, витрати держави на освіту й професійне навчання тощо);

— втрачені заробітки громадян під час навчання в закладах освіти, утрати роботодавця в обсягах випуску продукції чи наданих послуг у результаті направлення працівників на навчання, недоодержаний валовий внутрішній продукт унаслідок відволікання частини працездатного населення на навчання;

—моральні втрати працівників унаслідок втрати вільного часу, перенапруження та стресові ситуації під час складання іспитів, проведення атестації персоналу, зміни місця проживання заради підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки.

Віддача від інвестицій у людину виражається у вигляді прямих і непрямих матеріальних та моральних вигод. До прямих матеріальних вигод відносять: вищий рівень заробітків, більша можливість брати участь у прибутках організації, кращі умови праці, різноманітні привілеї та пільги.

До непрямих матеріальних вигод відносять більшу можливість одержати додаткові інвестиції у власний людський капітал з боку організації. Моральні вигоди охоплюють задоволення від обраної професії, доступ до цікавих видів діяльності,високу конкурентоспроможність на ринку праці, відчуття стабільності та впевненості в майбутньому тощо. Інвестиції в людський капітал є доцільними, якщо поточна вартість майбутніх вигод (грошових і моральних) більша або хоча б дорівнює витратам [8, 111—112].

Дослідження засвідчили високу рентабельність початкової освіти. Водночас простежується стійка тенденція: чим вищий рівень підготовки, тим нижча його норма віддачі. Тому для оцінки ефективності професійного навчання персоналу необхідно використовувати й інші методи. Це стосується, зокрема, визначення ефективності навчання на рівні навчального закладу, підприємства, а також на макрорівні.

96. Основні процеси руху персоналу.

До основних процесів руху кадрів належать такі: уведення в посаду, адаптація, професійні переміщення, підвищення по службі, пониження посади, звільнення.

Уведення в посаду — це елемент одночасно руху та розстановки кадрів, який являє собою сукупність процедур, які покликані дати людині відчуття, що її чекали, до її приходу готувалися, і дають змогу уникнути багатьох помилок через недостатню обізнаність з організацією та її особливостями, зменшити вірогідність розчарування та передчасного звільнення працівника, а також сформувати позитивне ставлення до нових обов'язків та оточення.

Уведення в посаду здійснюється забезпеченням нового працівника інформацією загального характеру у формі брошур, каталогів тощо, а також попередньої інформації про організацію. Кадрові служби великих організацій, як правило, проводять спеціальний курс загальної та спеціальної орієнтації для новачків.

Адаптація, з одного боку, означає введення особи в нове для неї предметно-речове та соціальне середовище (адаптація людини до роботи), тобто це процес пізнання норм та традицій, прийнятих на підприємстві, процес професійного навчання та перепідготовки, усвідомлення того, що є важливим на даному підприємстві або на робочому місці. З іншого боку, адаптація — це пристосування керівництвом підприємства умов праці та її мотивів до цілей, потреб та норм поведінки працівників (адаптація роботи до людини). Остання передбачає організацію робочих місць відповідно до вимог ергономіки; гнучке регулювання ритму та тривалості робочого часу; розподіл функцій і конкретних завдань стосовно особливостей та здібностей працівників; індивідуальні системи стимулювання тощо.

Адаптація працівника до підприємства може бути активною, коли він впливає на колективні норми, цінності, форми взаємодії тощо для того, щоб змінити їх та пристосувати до своїх потреб, та пасивною, коли прагнення впливати на середовище немає.

Крім того, розрізняють первинну виробничу адаптацію, коли людина вперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві, і вторинну — коли пристосовуються працівники, які вже мають досвід професійної діяльності.

Наступним важливим процесом руху кадрів у організації є переміщення. В управлінській практиці великих компаній зустрічаються, як правило, три типи переміщень керівників: підвищення (або пониження) посади з розширенням (або звуженням) кола обов'язків, збільшенням (зменшенням) прав та рівня діяльності; підвищення рівня кваліфікації, яке супроводжується виконанням складніших завдань і не пов'язане з підвищенням посади, але пов'язане зі зростанням заробітної плати; зміна кола завдань і обов'язків без підвищення кваліфікації, посади й заробітної плати (ротація).

Не слід забувати і про такий процес руху персоналу як звільнення.

97. Основні риси програми „Магістр бізнес-адміністрування” (МВА).

Подальший розвиток системи професійно-технічної та вищої освіти в Україні має відбуватися з урахуванням позитивного вітчизняного й зарубіжного досвіду. Так, у США програма «Магістр управління» (МВА) є основною в системі освіти керівників. Там функціонує Американська асоціація університетських шкіл бізнесу AACSB — American Assembly of Collegiate Schools of Business, що затверджує стандарти МВА. Вона має 1200 членів, зокрема 680 шкіл бізнесу, з яких 286 акредитовано в AACSB [9, 135].

До основних рис МВА в США слід віднести такі:

—фундаментальна підготовка керівника на базі вищої освіти у сфері менеджменту й бізнесу;

—магістратура — це третій рівень підготовки з одержанням академічного ступеня та практичною орієнтацією на керівництво бізнесом;

—тривалість навчання від 10 до 24 місяців, значна частина самостійної роботи;

— поєднання базових курсів з професійними спеціалізованими курсами за вибором;

—жорсткий контроль знань та успішності за допомогою залікових очок;

—зв'язок з практикою бізнесу, що орієнтована на самостійне прийняття рішень (ділові ігри, конкретні ситуації, робота над реальними проектами у фірмах);

— високий рівень професорського складу, значна частина якого зайнята в конкретному бізнесі або консультуванням компаній.

98. Основні якісні характеристики персоналу.

Персонал — це особовий склад організації, що охоплює всіх найманих працівників, а також працюючих акціонерів і власників.

У великих організаціях структура персоналу може бути дуже складною за кількістю різних професій, посад, рівнів кваліфікації тощо.

В організаціях промислового виробництва виділяють персонал основної діяльності (промислово-виробничий) і неосновної (непромисловий).

В Україні назви категорій персоналу стандартизовано, а отже, усі організації повинні дотримуватися стандартизованих назв.

Класифікатор професій ДК 003-95 містить такі стандартизовані назви категорій персоналу:

1)законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери (управителі);

2) професіонали;

3) фахівці;

4) технічні службовці;

5) робітники сфери торгівлі та побутових послуг;

6)кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств, риборозведення та рибальства;

7) кваліфіковані робітники з інструментом;

8) оператори та складальники устаткування і машин;

9) найпростіші професії.

У складі персоналу організації можуть бути постійні працівники, сезонні, тимчасові. Є такі, що зайняті повний робочий день, інші працюють у режимі неповного робочого дня або тижня. Одна людина може працювати у двох організаціях на засадах сумісництва. При цьому основним місцем роботи вважається та організація, де зберігається трудова книжка працівника. Організація може приймати на навчання, підвищення кваліфікації, стажування тощо учнів, студентів-практикантів, стажистів з інших організацій, але ці люди до складу персоналу не входять хоча клопотів, пов'язаних з їхнім перебуванням в організації, може бути багато.

99. Оцінювання персоналу за ключовими компетенціями.

Оцінювання персоналу – це процедура, за допом якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Однією з найбільш гострих і одночасно складних управлінських проблем сучасних підприємств є оцінка персоналу.

Поняття ефективності, яке застос. до рез рішення стратег задач кадрової служби підприємств, сьогодні часто пов'язують із введенням системи управління професійними компетенціями працівників - системи управл накопиченими співробітниками знаннями, навичками і досвідом.

Формув і розвиток професійних компетенцій орг може здійсн тільки за допом комплексу взаємозал елем системи оцінки компетенцій, оцінки їх відповідності необх рівню + системи навчання і розвитку працівників.

Виконавець пов відповідати вимогам, пропонованим до нього посад. обов'язками, змістом і характером праці + вимогам, обумовленим ефективною орг виробництва, використ найбільш раціон методів роботи, техн. засобів.

Ядром системи оцінки є модель компетенцій.

“Компетенція”- сукупність ключових знань, умінь, навичок, особистісних якостей, що потрібні на визначеній позиції. Це набір взаємозв'яз навичок, знань та відношення до роботи, які проявляються у поведінці співроб та визначають його успішність та результати у тій чи іншій функції, посаді чи компанії.

Будь-яка професійна позиція описується сукупністю декількох компетенцій – від 3-5 для нижчого персоналу до 8-12 для топ-менеджменту.

Кожна компетенція визначається в термінах поведінк. індикаторів, які можна спостеріг. в реальних робочих ситуаціях і в ділових іграх.

Модель компетенцій є змістовним ядром оцінки персоналу, а конкретні методи (тести, інтерв'ю, ділові ігри, ассесмент-центри), які використовуються для її проведення, – технолог забезпеченням. Вибір ост залежить від фін і часових ресурсів підприємства.

На поч етапі застосування методу компетенцій припускає проведення великого обсягу попередньої роботи з визнач. конкр. набору компетенцій і їх систематиз. для кожної посади, що викликає необх. розробки методики кільк. виміру компетенцій і їх оцінки.

Компетенції створюються під конкретну стратегію на визначеному етапі розвитку компанії, що встановлюється на 5 років для західних країн зі стабільним економічним розвитком, і приблизно на 2 роки для України.

Необхідно розробити систему компетенцій для кожної посади, які потім ранжуються за рівнем їх значимості з метою побудови діаграмипрофесійних компетенцій, приклад якої для посади комерц агента показано на мал.

Така діаграма професійних компетенцій використовується як критерій при оцінці кандидата, на основі якої здійснюється зіставлення рівнів індивідуальних і професійних компетенцій. Якщо рівень індивід компетенцій перевищує необхідний рівень профес компетенцій, то незатребуваний рівень компетенцій не впливає на процес оцінки кандидата і може бути класифік, як “компетенції поза професією”.

1) Першим етапом у розробці процедури оцінки є визначення груп посад, для яких вона буде розроблятися, а також вивчення основних функцій та обов’язків, які повинні виконувати особи, що займають ці посади.

2) Потім створюються профілі компетенцій для досліджув. посад шляхом доповнення компетенціями, які хар-зують особистісні якості, якими повинен володіти працівник.

3) Наступним етапом є розробка методики оцінки за обраними критеріями. Осн методом, який буде використовуватись для оцінки персоналу є інтерв’ю по компетенціям, яке має проводити менеджер з персоналу. Для підготовки оцінюваних до інтерв’ю по компетенц. треба створити комфортні психолог умови.

4) Після підведення підсумків оцінки треба довести її результати до працівників, що оцінювалися.

5) Коли зворотний зв’язок був здійснений, треба розробити план з розвитку у співроб тих компетенцій, виявлений недост. розвиток яких негативно впливає на ефективність роботи, тобто коли рівень розвитку ключової компетенції є критичним.

100. Первинна професійна підготовка персоналу у вищих навчальних закладах.

Вища освіта — рівень освіти, який здобувається особою у вищому навчальному закладі в результаті послідовного, системного та цілеспрямованого процесу засвоєння змісту навчання, який ґрунтується на повній загальній середній освіті й завершується здобуттям певної кваліфікації за підсумками державної атестації [1]. . .

Вищими закладами освіти є технікуми (училища), коледжі, інститути, консерваторії, академії, університети та ін. Відповідно до статусу вищих навчальних закладів установлено чотири рівні акредитації: перший рівень — технікуми, училища, інші прирівняні до них навчальні заклади освіти; другий рівень -— коледжі, інші прирівняні до них вищі навчальні заклади; третій і четверий рівні (залежно від наслідків акредитації) — інститути, консерваторії, академії, університети.

Освітньо-кваліфікаційний рівні: Молодший спеціаліст ,Бакалавр, Спеціаліст,Магістр.

101. Первинна професійна підготовка робітників на виробництві.

Первинна підготовка робітників на виробництві здійснюється з-поміж осіб, яких зараховано на роботу на підприємство як учнів. Навчання жінок або неповнолітніх громадян проводиться лише за професіями, а також для робіт, на яких дозволяється використання їхньої праці. Особи, які посилаються на навчання, повинні бути попередньо ознайомлені з вимогами до роботи за професією, з умовами та оплатою праці, санітарними нормами й правилами, виробничими інструкціями, можливістю подальшого підвищення кваліфікації та професійного зростання.

Професійна підготовка робітників на виробництві здійснюється курсовим чи індивідуальним навчанням.

102. Переваги використання організаціями схем виведення персоналу зі свого штату.

З аналізу того, які компанії використовують аутстаффінг, випливають переваги компаній, що використовують цю послугу. Зокрема, це
1. скорочення штатної чисельності персоналу при збереженні фактичною;
2. оформлення тимчасового персоналу;
3. оформлення співробітників на час випробувального терміну і продовження випробувального терміну;
4. зниження адміністративних і фінансових витрат;
5. забезпечення легальності та юридичної підтримки під час роботи з персоналом;
6. можливість сконцентруватися на основному бізнесі;
7. підвищення конкурентоспроможності компанії.

Використання аутсорсингу дозволить вивільнити ресурси компанії, щоб зменшити витрати на управління чи виробництво і направити вивільнені ресурси на виконання більш важливих бізнес-функцій. Характеризуючи аутсорсинг як передачу функцій, можна виділити такі його основні переваги.

І. Організаційно-управлінські дозволяють:

· зосередити «внутрішньокорпоративну» увагу і ресурси на основній діяльності, цілях компанії та на задоволенні потреб клієнтів;

· вивільнити ресурси для основного бізнесу та інших цілей;

· вивільнити фонд основного капіталу;

· поліпшити керованість і взяти під контроль поточну ситуацію (аутсорсингова компанія зазвичай використовує сучасні принципи і форми управління і надає цю можливість менеджерам замовника);

· перекласти частину ризику на іншу компанію;

· укріпити потенціал зростання і усунути будь-які його обмеження (для аутсорсингової компанії збіль-

шення об'єму вашого бізнесу не стане такою проблемою, як для власного спеціалізованого відділу);

· усунути проблеми з персоналом (відсутність проблем з відпустками, відсутністю внаслідок хвороби,

небезпекою раптового звільнення співробітників та ін.);

· спростити реалізацію нових ділових операцій і забезпечити їх негайне впровадження в структуру організації; забезпечити оптимальний реінжиніринг і прискорити отримання позитивних результатів від його проведення.

ІІ. Технологічні дозволяють:

· отримати доступ до ресурсів, недоступних всередині компанії;

· отримати доступ до послуг світового класу і великої професійної бази при витратах, рівних витратам на одного співробітника;

· отримати доступ до новітніх технологій (компанії - аутсорсери постійно інвестують в технологію, методологію і персонал та раніше будь-якої галузевої фірми ознайомляться з новими розробками, крім того вони набувають досвід в рішенні великої кількості однотипних задач клієнтів);

· підвищити якість і надійність обслуговування (аутсорсингова компанія зазвичай дає гарантії і несе відповідальність за якість виконуваних робіт).

ІІІ. Вартісні дозволяють:

· скоротити витрати обслуговування бізнес-процесу і підвищити прибутковість бізнесу;

· заощадити постійні витрати на офіс та устаткування і перетворити структуру витрат компанії у фінансових звітах із змінної на фіксовану;

· забезпечити надходження готівки.

103. Переваги зайнятості на умовах аутстафінгу для різних категорій персоналу.

Аутстафінг – виведення персоналу за штат компанії. Компанія- провайдер стає формальним роботодавцем для працівників компанії-клієнта і бере на себе повну відповідальність за них. Провайдер оформляє працівників у свій штат та відповідає за виплату заробітної платні, податків, проведення роботи з персоналом. Аутстафінг переважно застосовують до персоналу, який не має безпосереднього відношення до основного виробництва: бухгалтери, секретарі, водії, IT-спеціалісти (за винятком комп’ютерних фірм), перекладачі, маркетологи (за винятком рекламних агентств), працівники їдалень, прибиральники.

104. Переваги та недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел поповнення й оновлення персоналу.

Внутрішніми джерелами поповнення персоналу орг-ції виступають працівники, які вже працюють в ній. ПЕРЕВАГИ : Поява шансів для службового росту. Низькі витрати на залучення кадрів Претендентів на посаду добре знають в організації. Претендент на посаду знає дану організацію. Збереження рівня оплати праці, що склались у даній організації. Швидке заповнення штатної посади, що звільнилася, без тривалої адаптації Звільнення займаної посади для росту молодих кадрів даної організації «Прозорість» кадрової політики тощо

НЕДОЛІКИ (внутр) Обмежені можливості для виборів кадрів Можливості появи чи напруженості суперництва в колективі у випадку появи декількох претендентів на посаду керівника Поява панібратства при рішенні ділових питань, тому що тільки вчора претендент на должность керівника був нарівні з колегами Небажання відмовити в чому-небудь співробітнику, що має великий стаж роботи в даній організації тощо.

До засобів зовнішнього набору відносяться:обяви в газетах, по радіо, телебаченню, на рекламних щитах, у громадському транспорті, публікація оголошень у газетах і професійних журналах, звертання до агентств по працевлаштуванню і до фірм, що поставляють керівні кадри, напрямок людей, що уклали контракт, орг-ія має використовувати свята , фестивалі, презентації, задля інформування громадськості про наявні вакантні місця. Та кож джерелом постачання кадрів можуть бути профспілки. ПЕРЕВАГИ: Більш широкі можливості вибору Поява нових імпульсів для розвитку організації (Поява нових працівників – новий імпульс до дії. Саме молоді й ініціативні менеджери не бояться таких людей) Нова людина, як правило, легко домагається визнання Прийом на роботу покриває абсолютну потребу в кадрах можна одержати людей талановитіших , ніж ті, які є в розпорядженні організації. Крім того, легше одержати людей з уже необхідною кваліфікацією, ніж навчати і розвивати своїх людей. НЕДОЛІКИ: Більш високі витрати на залучення кадрів Висока питома вага працівників, прийнятих зі сторін, сприяє росту плинності кадрів Погіршується соціально-психологічний клімат в організації Високий ступінь ризику при проходженні іспитового терміну Погане знання організації Тривалий період адаптації Блокування можливостей службового росту для працівників організації Велика плинність кадрів – велика можливість помилки Погроза погіршення соціально-економічного клімату

105. Передумови використання організаціями аутсорсингових послуг в управлінні персоналом.

Передумови для виведення персоналу за штат:
· Зростаюча складність і додаткові вимоги законодавства у сфері кадрового обліку;
· Менеджер витрачає близько чверті свого часу на вирішення адміністративних питань трудових відносин;
· Велика кількість постійних співробітників у штаті компанії робить її менш гнучкою і більш залежною від власного персоналу;
· Прагнення до більшої гнучкості та незалежності при формуванні «штатного розкладу»;
· Прагнення до скорочення адміністративних витрат на управління персоналом.

Ключове питання для будь-якого власника: чи варто вдаватися до послуг зовнішніх компаній для передачі їм частини поточних функцій управління персоналом, а особливо зараз, коли скорочувати витрати припадає по всіх статтях.
Аутсорсинг роботи з персоналом - відокремлений напрямок, і тут компанія повинна дуже ретельно відбирати тих людей, яким будуть делеговані функції роботи з персоналом.
Наприклад: пошук і підбір персоналу, оцінка і навчання персоналу, управління компенсаційним пакетом, розвиток програм мотивації та утримання персоналу і багато іншого, що має велике значення для розвитку компанії, але на що в самій компанії недостатньо тимчасових, трудових або інших ресурсів.
Найчастіше в компанії існує дуже обмежений штат менеджерів, на який покладаються всі функції від набору персоналу до вибудовування корпоративної культури і надії керівництва, що все це буде «працювати». HR спеціаліст в цьому випадку стикається з браком ресурсів, і його зусилля розпорошуються, так і не досягнувши запланованого результату. Природно, нові цілі компанії вимагають нових механізмів управління персоналом. Відповідно, нові механізми мають потребу в людях з іншими знаннями, вміннями і можливо навіть якостями. Навіть якщо припустити, що такі люди є на ринку, то їх залучення до штату спричинить за собою масу витрат і ризики «приживання».
Компанії, які взяли для себе рішення віддати функції HR-департаменту на аутсорсинг переконані в тому, що частина операцій з управління персоналом найкраще віддати професіоналам. Закриття багатьох вакансій вимагає високого рівня професійної підготовки від фахівців. Саме тому, перекладаючи частину HR функцій на плечі сторонніх компаній, тим самим, ви оберігає себе від роздування штату і тимчасових витрат на регулярно повторювані процедури.

106. Передумови використання організаціями схем виведення персоналу зі свого штату (аутстафінгу).

Необхідною умовою успішної діяльності будь-якої організації є ефективна робота персоналу, тому підвищується увага до проблем по управлінню персоналом. Адже, ефективна діяльність в області управління персоналом веде до досягнення цілей організації. Головна задача цієї області створення умов для реалізації кожним працівником своїх потенційних можливостей, прагнення виконувати поставлені перед ними задачі кращим чином. Але чим вище конкуренція в цій сфері діяльності організації , тим більше уваги приділяється освоєнню нових напрямків комплектування підприємства персоналом. Керівництво підприємств та кадрові служби вивчають досвід вітчизняних та зарубіжних підприємств і впроваджують кращі досягнення в цій сфері.

Аустафінг застосовується, якщо є обмеження штатного розкладу. При аутстафінгу набір працівників проводить організація-замовник як правило з свого кадрового резерву, але вони значаться в компанії-виконавця до того часу, доки це буде вигідно замовнику. Замовник може прийняти рішення перевести їх до себе в штат або ж передати кампанії-виконавцю для використання по іншим лізинговим проектам. При зміні ситуації їх звільнюють. Аутстафінг можна використати, беручи в штат компанії-виконавця працівників, які тимчасово залучались на разові проекти. Після оформлення відповідних документів більшість турбот по кадровій роботі перекладаються на компанію-виконавця. Змінюється лише запис у трудовій книжці, а не зміст роботи та умови праці. Основною перевагою є скорочення економічних витрат, які є особливо актуальними під час інтенсивного розвитку підприємства, коли значно збільшуються адміністративні витрати на роботу з персоналом, такі як розрахунок заробітної плати та виплат, здача звітів у фонди, оформлення, прийняття і т.д. Суттєвий ефект досягається за рахунок скорочення витрат на розширення штату бухгалтерів та кадрового персоналу. Частину їх функцій може взяти на себе компанія-провайдер, при цьому сукупні витрати можуть стати нижче. Крім зниження витрат на оплату праці, знижуються і непрямі витрати: оренда приміщення для розміщення нових працівників, вартість техніки і програмного забезпечення, витратні матеріали.

107. Передумови використання підприємствами лізингових послуг у практиці управління персоналом.

У процесі управління персоналом на сучасному етапі, у зв’язку з ростом конкуренції за професіональні кадри все більше ускладнюється проблема знайти якісного працівника. Внаслідок цього підприємства витрачають багато часу на кадрову роботу. Можливість зосередитись керівництву підприємства на основні діяльність є впровадження та розвиток нових напрямків по комплектуванню персоналу, таких як кадровий аутстафінг та лізинг. Таким чином, підприємство залучає до вирішення своїх кадрових питань сторонні організації. Необхідно звернути увагу на основні фактори, які спонукають підприємство до лізингу та аустафінгу персоналу:

- по-перше – бурхливий розвиток бізнесу. При збільшенні розміру підприємства адміністрації складніше сконцентруватись на виконанні своїх безпосередніх обов’язків;

- по-друге – це посилення конкуренції. Більшості компаній для виживання у конкурентній боротьбі з одного боку необхідно бути дуже гнучкими, а з другого – оптимізувати свої витрати;

- третій фактор – це розвиток сфер діяльності , де зайнятість має сезон- ний або проектний характер, де високий відсоток лінійних підрозділів. У даному випадку циклічність коливань чисельності персоналу потребують нових підходів, тому одним з найбільш цікавим рішенням може стати використання наведених технологій. Лізинг персоналу, тобто фактично його «оренда» на певний час. Працівників добирають згідно вимог компанії-замовника. При лізингу персоналу працівники весь час знаходяться в штаті компанії-провайдера, яка їх наймає, а потім віддає в «оренду» організації-замовнику. Лізинг персоналу дає змогу швидко і якісно замінити відсутнього фахівця, не збільшуючи штат компанії і не порушуючи внутрішню систему комунікації та розподіл обов’язків. При звільненні працівника необхідність знайти йому заміну переходить при лізингу персоналу на провайдера послуги, таким чином компанія замовник гарантує собі наявність постійного і повного штату працівників, що і ще одною перевагою.

108. Передумови виникнення конфлікту.

Причини виникнення конфліктів різноманітні. Вирізняють об'єктивні та суб'єктивні причини конфліктів. Останні характеризують суб'єктивне сприйняття людьми об'єктивних процесів, а також зумовлюються їхніми особистісними психічними властивостями. Основні причини конфліктів в організації такі:

— обмеженість ресурсів, які необхідно поділити між структурними підрозділами;

взаємозалежність завдань (у сучасному виробництві виконання завдання одним або групою працівників залежить від результатів роботи інших працівників або групи);

відмінності в цілях (спеціалізовані підрозділи можуть надавати більшого значення своїм проблемам, а не всієї організації);

відмінності в уявленнях, цінностях, манері поведінки, рівні освіти, життєвому досвіді;

незадовільні комунікації (погана передача інформації є причиною, наслідком і каталізатором конфлікту, оскільки заважає зрозуміти ситуацію та погляди інших людей);

— різка зміна подій і ситуації.

Суб'єктивними причинами конфліктів є схильність людини до конфліктних стосунків з оточуючими, зумовлена її індивідуальними особливостями. Серед них такі:

- неадекватна самооцінка власних можливостей і здібностей, яка суперечить оцінці з боку оточуючих;

- намагання завжди домінувати;

- консерватизм мислення, поглядів, переконань;

- надмірна принциповість і прямолінійність висловлювань;

- критична налаштованість;

- емоційні якості, зокрема тривожність, агресивність, роздратованість, упертість тощо.

109. Періодичність та місце проведення оцінювання персоналу.

Оцінка персоналу полягає у визначенні того, якою мірою кожний працівник досягає очікуваних результатів праці й відповідає тим вимогам, які випливають з його виробничих завдань.

За регулярністю проведення процесу оцінювання оцінки поділяються на такі, що одержуються постійно з певною періодичністю — раз у півроку, у рік, у два роки; епізодичні оцінки, які зумовлені певним етапом (завершенням випробувального терміну, пересуванням по службі, заходами дисциплінарної відповідальності тощо).

Залежно від періоду оцінювання оцінку поділяють на поточну, підсумкову і перспективну. Перша оцінка визначає рівень поточного виконання працівником своїх обов'язків, підсумкова оцінює виконання роботи та її результати по завершенні певного періоду (1, 2, З, 5 років), перспективна оцінка здібностей, якостей, мотивацій, очікувань дає змогу прогнозувати потенційні можливості працівника.

Основні цілі оцінки персоналу:

- оцінка потенційних здібностей і можливостей працівників;

- оцінка потреб у підвищенні кваліфікації та подальшому вдосконаленні працівників;

- оцінка результатів трудової дія-ті;

- поліпшення управління дія-тю підприємства.

Оцінка персоналу може повноцінно виконувати притаманні їй функції за умов побудови на принципах: а) невідворотності (обов'язковості); б) загальності (оцінюють кожного); в) систематичності (оцінка здійснюється постійно); г) усебічності (оцінці підлягають усі сторони діяльності та особистості людини); д) об'єктивності.

Найефективнішим місцем є центр оцінки персоналу (його ефективність 70-80%). Акцент робиться на критеріальній оцінці. Використання великої кількості різних методів і обов’язкове оцінювання одних і тих же критеріїв в різних ситуаціях і різними способами підвищує прогностичність і точність оцінки. Особливо ефективно при оцінюванні управлінського персоналу.

Крім анкетного опитування дуже ефективним є тестові випробування (для керівників різних рівнів), що дають змогу оцінити персонал об'єктивніше.

Методика такого випробування може охоплювати:

1. Виконання управлінських дій. 2.Обговорення проблем у невеликій групі. 3.Прийняття рішення. 4.Розроблення проекту. 5.Підготовка службового листа.

110. Персонал організації та його структура.

Персонал — це особовий склад організації, що охоплює всіх найманих працівників, а також працюючих акціонерів і власників. У великих організаціях структура персоналу може бути дуже складною за кількістю різних професій, посад, рівнів кваліфікації тощо. В організаціях промислового виробництва виділяють персонал основної діяльності (промислово-виробничий) і неосновної (непромисловий).

В Україні назви категорій персоналу стандартизовано, а отже, усі організації повинні дотримуватися стандартизованих назв. Класифікатор професій ДК 003-95 містить такі стандартизовані назви категорій персоналу:

1)законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери (управителі); професіонали; фахівці; технічні службовці; робітники сфери торгівлі та побутових послуг;

6)кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств, риборозведення та рибальства; кваліфіковані робітники з інструментом; оператори та складальники устаткування і машин; найпростіші професії.

Структурою персоналу називають співвідношення чисельності різних категорій працівників, наприклад, керівників і рядових виконавців; робітників, зайнятих ручною та механізованою працею тощо.

Структуру персоналу неможливо стандартизувати, адже вона складається щоразу індивідуально під впливом багатьох чинників. Адміністрація кожної організації повинна постійно аналізувати структуру персоналу та оптимізувати її з урахуванням динамічних зовнішніх і внутрішніх змін.

111. Підстави для припинення трудової угоди.

Кодексом законів про працю України визначено такі підстави припинення трудового договору:

- Угода сторін;

- Розірвання трудового договору з ініціативи працівника.

- Розірвання трудового договору з ініціативи власника або уповноваженого ним органу.

- Розірвання трудового договору з керівником на вимогу виборного органу первинної профспілкової організації (профспілкового представника)

- Закінчення строку трудового договору.

- Переведення працівника, за його згодою, на інше підприємство, в установу, організацію, або перехід на виборну посаду.

- Відмова працівника від переведення на роботу в іншу місцевість разом з підприємством, установою, організацією, а також відмова від продовження роботи у зв’язку із зміною істотних умов праці.

112. Післядипломна освіта керівників, професіоналів і фахівців.

Післядипломна освіта є системою фахового вдосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення й оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня освітньої й професійної підготовки та набутого практичного досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців охоплює: підвищення кваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою.

Спеціалізація керівників і фахівців здійснюється для отримання працівником додаткових спеціальних знань, умінь і фахових навичок у межах раніше набутої спеціальності за професійним спрямуванням виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня. її тривалість становить не менше 500 годин.

Довгострокове підвищення кваліфікації керівників і фахівців у організації передбачає оволодіння працівниками комплексом знань, умінь та навичок, що сприяють якісному виконанню ними своїх обов'язків, розширенню зони компетенції за наявним чи новим місцем роботи.

Короткострокове підвищення кваліфікації керівних працівників і фахівців здійснюється для поглибленого вивчення ними певного напряму виробничої діяльності, зокрема в разі модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови організації, значних змін у нормативно-правовій базі тощо.

Систематичне самостійне навчання керівників і фахівців проводиться на виробництві на основі індивідуального плану розвитку чи особистих цілей працівника, що затверджуються його безпосереднім керівником.

Стажування керівників і фахівців передбачає засвоєння ними кращого вітчизняного й передового зарубіжного досвіду роботи, набуття практичних умінь і навичок щодо виконання обов'язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня управління.

113. Позитивні та негативні наслідки плинності персоналу.

Під рухом персоналу в межах або за межі підприємства варто розуміти зміну працівником територіального розміщення чи характеру робочого місця для постійної роботи.

Виділяють такі види руху персоналу на підприємстві: плинність, демографічний рух (плановий) та внутрішньовиробничий рух персоналу.

Варто зазначити, що плинність та рух персоналу мають для підприємства як позитивні, так і негативні наслідки.

До негативних належать такі: прямі втрати виробництва, викликані неукомплектованістю робочих місць, набором та тимчасовою підміною персоналу, профнавчанням новачків; порушення комунікацій; великі втрати робочого часу; зниження рівня дисципліни; збільшення браку; недовиробництво продукції; зниження продуктивності праці працівника, який звільняється, та нового працівника; труднощі з формуванням загальних норм поведінки, з формуванням взаємних очікувань та вимог; відволікання висококваліфікованих спеціалістів від виконання своїх обов'язків для надання допомоги новачкам; погіршання соціально-психологічного клімату.

Позитивні наслідки руху та плинності персоналу такі: поліпшення соціально-психологічного клімату за рахунок змін в трудовому колективі, позбавлення від аутсайдерів, можливість залучення працівників з новими поглядами та ідеями, омолодження складу працівників, стимулювання інновацій, підвищення внутрішньої активності та гнучкості тощо.

Як зовнішній, так і внутрішньовиробничий рух кадрів є результатом взаємодії економічних, соціальних соціально-психологічних, демографічних та інших факторів. Маючи різну природу, вони різняться структурою мотивів, ступенем інформованості працівника про нове робоче місце та іншими обставинами. У цілому, рух персоналу викликають такі фактори:

1) які виникають на самому підприємстві (організація оплати праці, умови праці рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання);

2) особисті фактори (вік працівника, рівень його освіти, досвід роботи, переміна місця проживання, стан здоров'я, якість життя — рівень заробітної плати, віддаленість житла від місця роботи тощо);

3) зовнішні стосовно підприємства фактори (економічна ситуація в країні або регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств тощо).

Щодо внутрішньовиробничого руху, то він, як вже зазначалося, може бути міжцеховим, міжпрофесійним чи кваліфікаційним. Діапазон міжпрофесійного руху визначається диференціацією професій Діапазон кваліфікаційного руху в робітників визначається диференціацією праці різної складності (кваліфікації), а у спеціалістів і службовців — диференціацією посад. Зміна кваліфікації не завжди пов'язана зі зміною місця прикладання праці й, отже, не є в прямому значенні рухом кадрів. Такий рух характеризує лише зміну позиції робітника в кваліфікаційній ієрархії робочих місць.

114. Показники обороту, плинності та стабільності персоналу.

Аналіз спрямованості, масштабів та взаємозв'язку між видами руху персоналу може виявитися корисним і для працівників щодо визначення наслідків зміни структурного підрозділу, професії чи кваліфікації, а також для прийняття раціональнішого та обґрунтованішого особистого рішення. Отже, склад працівників на підприємстві постійно змінюється: деякі з них залишають підприємство, інші приходять на їхнє місце. Усі ці зміни в чисельності працівників обумовлюють оборот робочої сили, основними показниками якого є такі коефіцієнти: обігу за прийомом — Кпр; обігу за звільненням — Кзв; загального обігу робочої сили — Кзаг; заміни кадрів — Кзам; плинності кадрів — Кпл. Ці коефіцієнти розраховуються за такими формулами:

Кпр = ЧРпр/ЧРсо • 100,

Кзв = ЧРзв/ЧРсо • 100,

Кзаг = (ЧРпр + ЧРзв)/ЧРсо • 100,

Кзам = ЧРзам /ЧРсо • 100,

Кпл = ЧРпл/ЧРсо • 100,

де Чрсо — середньооблікова чисельність персоналу;

ЧРпр — чисельність прийнятих працівників;

ЧРзв — чисельність працівників, що звільнилися;

ЧРзам — чисельність працівників, які змінились (менше з двох чисел — кількість прийнятих та звільнених);

ЧРпл — чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням без поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни.

Обіг за звільненням характеризується чисельністю працівників, які звільнилися з підприємства за даний період з різних причин. Залежно від них його можна розділити на необхідний (плановий) та небажаний (зайвий). Останній ще називається плинністю кадрів. Вважається, що нормальна плинність кадрів може бути в межах 5 %. Коефіцієнт заміни може збігатися з коефіцієнтом обігу за прийомом чи з коефіцієнтом обігу за звільненням залежно від того, який з них менший.

Інколи для аналізу руху кадрів розраховують додатково такі два коефіцієнти:

— коефіцієнт постійності кадрів — як відношення чисельності працівників, які перебували в списковому складі персоналу про тягом усього періоду, до середньооблікової чисельності;

— коефіцієнт стабільності кадрів — як відношення чисельності працівників, які пропрацювали на підприємстві більше трьох років, до середньооблікової чисельності.

115. Показники та критерії оцінювання персоналу.

Для характеристики працівника кількісній оцінці підлягають його професійно-кваліфікаційний рівень (Кп) , ділові якості (Дп) , складність роботи, функцій (Сф) , конкретно досягнутий результат (Рр) .

Комплексна оцінка конкретного працівника (Ко.п.) здійснюється за формулою:

Ко.п. = 0,5 • Кп • Дп + Сф • Рр .

Професійно-кваліфікаційний рівень працівника визначається за загальним для всіх категорій персоналу набором об'єктивних ознак. Такими ознаками є: освіта, стаж роботи за фахом, активність участі в с-мі безперервного підвищення професійної майстерності.

Оцінка ділових якостей робітників здійснюється за найбільш універсальними ознаками, що суттєво впливають на індивідуальну продуктивність праці, морально-психічний клімат у колективі, а отже, на всю атмосферу трудового процесу і його практичні результати.

Оцінка складності функцій, виконуваних робітниками, проводиться за ознаками, урахованими в тарифно-кваліфікаційному довіднику й відображеними в тарифному розряді. Крім цього беруться до уваги й ознаки, що впливають на складність праці робітників.

Для робітників головним нормативним документом, що служить для визначення рівня ділових і професійних якостей служить тарифно-кваліфікаційний довідник. Останній використовується для оцінки складності робіт і рівня професіоналізму робітника.

Для оцінки спеціалістів і фахівців нормативними док-тами виступають: кваліфікаційний - довідник посадових обов’язків керівників і спеціалістів і службовців. І як додаткова інформація особові справи працюючих.

116. Поняття, види та фактори руху персоналу.

Під рухом персоналу в межах або за межі підприємства варто розуміти зміну працівником територіального розміщення чи характеру робочого місця для постійної роботи. Остання обставина відрізняє рух персоналу від зміни робочих місць у рамках організації праці, коли протягом зміни робітник може бути зайнятий послідовно на двох і більше робочих місцях для повнішого завантаження, зниження монотонності праці тощо. Отже, зміна робочого місця, як зовнішній прояв процесу руху персоналу, супроводжується, як правило, зміною підприємства, структурного підрозділу, робочого місця в межах структурного підрозділу, професії (спеціальності), посади, категорії або необхідної кваліфікації працівника (розряду). Рух персоналу може бути обумовлений змінами в змісті трудових процесів у межах робочого місця (посади), які є наслідком змін у техніці, технології, поділі праці та його організації. До працівника, який виконує трудові процеси, висуваються нові вимоги, що примушують його або підвищувати свою кваліфікацію, або поступитися місцем іншому працівникові. Крім того, рух персоналу може бути обумовлений законом переміни праці, а також необхідністю підвищення мобільності кадрів або зниження монотонності праці.

- які виникають на самому підприємстві (організація оплати праці, умови праці5 рівень автоматизації праці, перспектива професійного зростання);

- особисті фактори (вік працівника, рівень його освіти, досвід роботи, переміна місця проживання, стан здоров'я, якість життя — рівень заробітної плати, віддаленість житла від місця роботи тощо);

- зовнішні стосовно підприємства фактори (економічна ситуація в країні або регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств тощо).

Щодо внутрішньовиробничого руху, то він, як вже зазначалося, може бути міжцеховим, міжпрофесійним чи кваліфікаційним. Діапазон міжпрофесійного руху визначається диференціацією професій Діапазон кваліфікаційного руху в робітників визначається диференціацією праці різної складності (кваліфікації), а у спеціалістів і службовців - диференціацією посад. Зміна кваліфікації не завжди пов'язана зі зміною місця прикладання праці й, отже, не є в прямому значенні рухом кадрів. Такий рух характеризує лише зміну позиції робітника в кваліфікаційній ієрархії робочих місць.

117. Потреби людини як провідна ланка мотивації персоналу, їх класифікація.

Потреби — це те, що неминуче виникає та супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільним для різних людей, і разом з тим виявляється індивідуально в кожної людини. Потреби — це відчуття фізіологічного, соціального або психологічного дискомфорту, нестачі чогось, це необхідність у чомусь, що потрібне для створення та підтримання нормальних умов життя й функціонування людини.

Більшість потреб періодично поновлюються, але при цьому вони можуть змінювати форму свого прояву, рівень значущості для людини. Величезна роль потреб полягає в тому, що вони спонукають людей до дії, тобто породжують інтерес до певної цільової діяльності. Намагаючись задовольнити свої потреби, людина вибирає свій напрям цілеспрямованої поведінки. Виконання певної трудової функції — один зі способів такої поведінки. Характер походження потреб досить складний, але в їхній основі лежать дві визначальні причини. Перша має фізіологічний характер, тому що людина як жива істота потребує певних умов і засобів існування, друга є результатом суспільних умов.

За умови, що зміст потреби та можливість її реалізації усвідомлюються людиною, вони набирають форми інтересу до різноманітних благ. Термін «інтерес» має латинське походження та означає «мати значення», «важливо». Певні інтереси обумовлюють появу спонукальних дій, мотивів.

118. Права, обов’язки й відповідальність керівника служби персоналу.

Відповідальність за реалізацію кадрової політики на підприємстві в першу чергу покладається на керівника кадрової служби це регламентується досить широким спектром професійних прав та обов'язків, а саме:

1. Очолювати роботу із забезпечення підприємства працівниками потрібних професій, спеціальностей і кваліфікації згідно з рівнем та профілем отриманої ними підготовки і ділових якостей.

2. Керувати розробкою перспективних і річних планів комплектування підприємства персоналом з урахуванням перспектив його розвитку, змін складу працюючих внаслідок впровадження нової техніки та технології, механізації і автоматизації виробничих процесів, а також пуском нових виробничих об'єктів.

3. Вирішувати питання найму, звільнення та переведення працівників, контролювати відповідність посади, яку вони займають наявному рівню освіти та кваліфікації.

4. Забезпечувати розміщення молодих фахівців згідно з одержаною в вищих навчальних закладах професією та спеціалізацією. Спільно з керівниками підрозділів і громадськими організаціями здійснювати проведення їх стажування й виховної роботи.

5. Систематично вивчати ділові якості та інші індивідуальні особливості працівників підприємства з метою підбору кадрів на заміщення вакантних посад, контролювати створення та поповнення кадрового резерву.

6. Брати участь в організації підвищення кваліфікації працівників, зарахованих до резерву, підготовці їх до роботи на керівних посадах.

7. Брати участь в розробці процедури атестації працівників, визначати коло працівників, які підлягають черговій та повторній атестації, забезпечувати підготовку необхідних документів, сприяти реалізації рекомендацій атестаційної комісії.

8. Організовувати своєчасне оформлення документації щодо прийому, переведення й звільнення працівників згідно з трудовим законодавством, положеннями, інструкціями і наказами керівника підприємства.

9. Вести облік особового складу підприємства, заповнювати та зберігати згідно до вимог діючого законодавства трудові книжки працюючих на підприємстві.

10. Забезпечувати підготовку документів, необхідних для призначення пенсій і соціальних виплат працівникам підприємства та їх сім'ям, проводити своєчасне надання їх в органи соціального забезпечення.

11. Організовувати розробку та реалізацію заходів, спрямованих на вдосконалення управління персоналом на основі широкої автоматизації та механізації діяльності кадрової служби.

12. Контролювати діяльність інспекторів з кадрів, керівників підрозділів щодо своєчасного та правильного виконання наказів, розпоряджень, постанов, ухвал адміністрацій підприємства в сфері кадрової політики.

13. Організовувати заходи щодо вдосконалення форм і методів роботи з кадрами. Аналізувати причини плинності кадрів. Надавати керівництву пропозиції щодо усунення виявлених недоліків та забезпечення стабільності колективу.

14. Організовувати табельний облік працівників, розробляти графік відпусток та контролювати його додержання, аналізувати стан трудової дисципліни та виконання правил внутрішнього трудового розпорядку в підрозділах підприємства.

15. Забезпечувати підготовку необхідної звітності з персоналу та кадрової роботи і контролювати своєчасність надання цих документів до відповідних міністерств, відомств, комітетів.

119. Правила внутрішнього трудового розпорядку як засіб регулювання робочого часу в конкретній організації.

Трудовий розпорядок на підприємствах, в установах, організаціях визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку, які затверджуються трудовими колективами за поданням власника або уповноваженого ним органу і профспілкового комітету на основі типових правил.

Для працівників здебільшого установлюється п’ятиденний робочий тиждень з двома вихідними днями. За п’ятиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи (зміни) визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку або графіками змінності, які затверджує власник або уповноважений ним орган за погодження з профспілковим комітетом підприємства, організації з додержанням установленої законодавством тривалості робочого тижня.

На тих підприємствах і в організаціях, де за характером виробництва та умовами роботи запровадження п’ятиденного робочого тижня є недоцільним, установлюється шестиденний робочий тиждень з одним вихідним днем. За шестиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи не може перевищувати 7 годин при тижневій нормі 40 годин, 6 годин - при тижневій нормі 36 годин і 4 години – при тижневій нормі 24 години. П’ятиденний або шестиденний робочий тиждень встановлюється власником або уповноваженим ним органом спільно з профспілковим комітетом з урахуванням специфіки роботи, думки трудового колективу і за погодженням з місцевою Радою народних депутатів.

120. Правила заповнення, ведення та зберігання трудових книжок працівників в організації.

- ім'я, прізвище та по батькові працівника, дата народження;

- відомості про прийняття на роботу (посаду), переведення на іншу роботу (посаду), звільнення з роботи (посади);

- відомості про нагородження державними нагородами та відзнаками Президента України, заохочення за успіхи в роботі та інші подяки відповідно до чинного законодавства України;

- дані про відкриття, на які видано дипломи, використані винаходи та раціоналізаторські пропозиції, виплачені у зв'язку з цим винагороди.

121. Практика використання нетрадиційних методів оцінювання претендентів на вакантні посади.

Для оцінки претендентів на вакантну посаду в апараті управління можуть використовуватись різні методи й прийоми:

- оцінка за анкетними даними, відгуками й результатами співбесіди;

- атестація у вигляді іспитів із фахових дисциплін;

- соціометричний метод (використання анкет і інтерв'ю);

- узагальнення думки трудового колективу, одержання довідок від керівника з колишнього місця роботи та від інших осіб, які добре знають претендента;

- оцінка за результатами практичної перевірки;

- бальна оцінка всієї сукупності ділових і особистих якостей атестованого;

- тестологічний метод;

- перевірка професійних навичок у центрах оцінки.

122. Практика пристосування персоналу до економічних змін у зарубіжних фірмах та компаніях.

Пристосування кадрiв до змiн на пiдприємствi, як правило, розглядається в двох варіантах:

а) у разі дефiциту кадрів: збiльшення робочого часу (надурочнi, робота у вихiднi днi); набiр нової робочої сили;

б) у разі надлишку кадрів: скорочення працiвникiв; скорочення робочого часу; iншi методи (скорочення заробiтної плати, соцiальних виплат, витрат на робочий процес тощо).

Детальніша система заходів пристосування персоналу (за їхнього надлишку) до економічних змін може містити такі чотири пункти:

1.Пристосування персоналу за постiйного складу всього персоналу та постiйного робочого часу: зниження додаткових добровiльних послуг та особливих винагород; передача найманих працiвникiв iншим пiдприємствам; вiдмова вiд стороннiх послуг i передача їх для виконання власному персоналу, скорочення iнтенсивностi праці.

2.Пристосування персоналу за постiйного складу персоналу, але зі скороченим робочим часом: скорочення часу надурочної роботи; дозвiл неоплачуваних невиходiв на роботу (наприклад, неоплачуванi вiдгули та вiдпустки); уведення неповного робочого дня.

3.Пристосування персоналу скороченням складу персоналу без звiльнень постійного персоналу: припинення найму (мiсця, якi звiльняються, не замiщаються); тимчасовi трудовi угоди пiсля закiнчення термiну дiї не поновлюються); заохочення плинностi (допомога працiвникам у пошуках роботи); припинення трудових вiдносин за згодою (як правило, з компенсацiєю); достроковий вихiд на пенсiю.

4.Пристосування персоналу звiльненнями постійного персоналу: окремi звiльнення; тимчасовi звiльнення; масовi звiльнення: а) з наданням допомоги в працевлаштуванні на інших підприємствах або пiдвищенні квалiфiкацiї, б) вiдповiдно до соцiального плану (наприклад, виплата компенсацiй, тимчасова виплата зарплати пiсля звiльнення), в) без соцiальних гарантiй.

Пристосування персоналу до економічних змін, наприклад, на японських пiдприємствах, якi практикують систему «пожиттєвого найму», досягається за допомогою гнучкості витрат на робочу силу, яка передбачає: наявнiсть чотирьох основних частин у системi оплати працi: прямих виплат (базової ставки та надбавки), побiчних виплат (компенсацiй), бонусiв (премiй), пенсiйних виплат. Винагорода доплачується до базової ставки залежно вiд доходiв фiрми. Ця система участi в доходах фiрми дає можливiсть японським пiдприємствам пристосовуватись до скорочення обсягiв продажу зменшенням виплати винагород,а не зниженням зайнятостi. Кожна японська фiрма веде переговори безпосередньо зі своїми працiвниками. Дотримання принципiв трудової моралi, яка характеризує загальноприйнятий порядок внутрiфiрмової поведінки.

Аналiзуючи заходи роботодавцiв з пристосування персоналу до змiн на пiдприємствi, ми зустрiчаємося з таким поняттям, як «трилисник»: постiйнi працiвники, тимчасовi працiвники (неповний робочий час, сумiсництво тощо), периферiйна робоча сила (субпідрядники, надомники). «Листки» вiдлiтають, починаючи з останнього.

З огляду на сучасну ситуацію в світі, все більшого значення набуває ефективне управління персоналом в період кризи. Було сформовано такі основні тенденції щодо персоналу:

• Великі і незначні скорочення

• Перегляд організаційних структур = оптимізація

• Оптимізація витрат на персонал

• Стимулювання дострокового виходу на пенсію

• Стимулювання звільнення пенсіонерів

• Перегляд заробітних плат.

Інструменти управління персоналом під час кризи:

• Підтримка лояльності до компанії та менеджменту

• Розробка та реалізація спеціальних програм оплати праці та стимулювання

• Навчання та передача досвіду, створення бібліотеки знань та інноваційних центрів.

123. Преміальне положення: структура, вимоги до побудови.

У комплексі проблем ,безпосередньо пов’язаних з формуванням якісно нових мотиваційних настанов працюючих,найважливіша роль належить удосконаленню систем заробітної плати ,більшість з яких передбачає преміювання персоналу за досягнення певних кількісних і якісних результатів діяльності. Обов’язковими складниками будь-якої преміальної системи мають бути :

- показники та умови преміювання;

- розміри премій;

- джерела виплати премій ;

- категорії персоналу ,які підлягають преміюванню;

- періодичність преміювання;

- порядок виплати премій.

Вимоги до побудови:

1.У преміальній системі ,що має обов’язково охоплювати як показники,так і умови преміювання ,принципово важливо розподілити навантаження між ними.

2.Необхідно надзвичайно відповідально та зважено підійти до вибору конкретних показників і умов преміювання

3.Важливо , щоб кількість показників і умов преміювання була обмеженою.

4.Також важливо ,щоб показники й умови преміювання,які закладаються в преміальну систему,не суперечили один одному,а також, щоб мотиваційний вплив даних на поліпшення окремих результатів діяльності не спричиняв погіршення інших.

5.Необхідно визначити базу показників ,їхню вихідну величину та передбачити технологію визначення фактичного рівня показників і умов ,що дають підставу для сплати винагороди.

6.Необхідно передбачити обґрунтування розмірів премії

7.Слід врахувати напруженість показників і умов за досягнення яких виплачуються винагорода.

8.Слід внести тільки тих працівників, які можуть своїми зусиллями безпосередньо вплинути на підтримання вже досягнених чи подальше поліпшених вихідних рівнів показників преміювання.

9.Слід враховувати особливості організації виробництва та праці, характер показників преміювання, наявність відповідного обліку результатів діяльності за конкретний період.

Преміальне положення розробляється власником або вповноваженим ним органом погоджується з профспілковим комітетом і долучається до колективного договору як додаток.

124. Призначення міжгалузевих норм та нормативів.

Міжгалузеві норми та нормативи призначені для нормування однакових трудових процесів на підприємствах різних галузей виробництва. На багатьох підприємствах існують роботи, які виконують робітники однакових професій. Окремі види верстатних, слюсарних, ремонтних та інших робіт виконуються майже на всіх підприємствах різних галузей промисловості. Міжгалузеві норми та нормативи з праці розробляються відповідними науково-дослідними або проектно-технологічними організаціями з урахуванням організаційно-технічних умов і прогресивного досвіду організації виробництва та праці.

Для розуміння змісту нормативних матеріалів найсуттєвіше значення має їх класифікація за видами: нормативи режимів роботи устаткування; нормативи часу; нормативи обслуговування нормативи чисельності та нормативи підлеглості.

Нормативи режимів роботи устаткування — це регламентовані кількісні характеристики режимів роботи виробничого устаткування, що забезпечують найдоцільніше його використання нормативи призначені для визначення раціональних режимів роботи обладнання і часу машинної роботи.

Нормативи часу — це науково обґрунтовані показники затрат часу на виконання окремих елементів трудового процесу. Це найпоширеніший вид нормативів, оскільки робочий час є універсальною мірою праці і найширше вживаним об'єктом її нормування. Ці нормативи призначені для визначення норм затрат машинно-ручних і ручних роботах. Вони поділяються на такі групи: нормативи основного часу; допоміжного часу; часу підготовчо-завершальної роботи; часу обслуговування робочого місця; часу на відпочинок та особисті потреби.

Нормативи обслуговування — це регламентовані величини, які

характеризують співвідношення між кількістю персоналу, що виконує функції обслуговування певних об'єктів, та кількістю цих об'єктів. Вони використовуються для встановлення норм обслуговування, тобто кількості одиниць обладнання, робочих місць, виробничих площ та інших об'єктів, що закріпляються за одним або групою працівників. Нормативи чисельності - це регламентовані величини визначають кількість працівників певного професійно-кваліфікаційного складу, необхідну для якісного виконання одиниці або певного обсягу роботи. Ці нормативи використовуються для встановлення чисельності працівників на роботах, де її визначення інші нормативи утруднене (наприклад, чисельності конструкторів, технологів, економістів).

Нормативи підлеглості — це регламентовані величини, що визначають співвідношення між кількістю керівників та кількістю підпорядкованих їм працівників. Найчастіше вони використовуються для визначення кількості керівників первинних ланок – бригадирів, майстрів, старших майстрів, тощо.

Усі ці нормативи в основному відображають певний рівень розвитку науково-технічного прогресу та вдосконалення організації виробництва і праці.

125. Принципи вибору програмного забезпечення для вирішення різних завдань управління персоналом.

Аспекти застосування нових інформаційних технологій найчастіше торкаються вирішення питань впровадження сучасних засобів обробки інформації для аналізу, оцінки і прогнозування діяльності підприємств. Широке коло цих задач охоплює створення нових методик аналізу якісних показників із використанням персональних комп'ютерів. Безумовно, сучасний стан розвитку науки і техніки робить можливим проведення цих трудомістких розрахунків за досить короткий термін часу.

Існуючі програми, в основному, направлені на розв’язання задач обліку персоналу та управління вже набраним штатом. Функціональні можливості відносно добору персоналу обмежуються плануванням вакансій, веденням бази даних претендентів, збиранням резюме в Інтернет, забезпеченням відповідного діловодства. Такі системи ефективно розв’язують задачі обліку вакансій, резюме претендентів, планування подій, а деякі – навіть комплексної оцінки кваліфікації робітників і кандидатів і визначення кадрового плану.

Без сумніву, при оцінці персоналу математичні методи використовуються широко, і ефективний підбор і оцінка персоналу неможлива без використання математичних обчислень. Однак, оцінка якісних факторів - це надзвичайно складний процес, підданий впливу безлічі факторів, що не можуть бути виражені кількісними величинами. Якісний характер безлічі факторів, які найчастіше мають вагоме значення для підприємства, робить неможливим використання чисто математичних методів і підсилює роль людини в прийнятті рішень.

Тому, складовою частиною комплексного дослідження проблеми оцінки персоналу підприємства є використання методики експертних оцінок персоналу. Розв'язок даної задачі можливо здійснити лише за допомогою використання новітніх комп’ютеризованих програм.

126. Принципи стратегії та політики менеджменту персоналу.

Кожна фірма розробляє свої власні принципи політики менеджменту персоналу. Так, у фірмі IBM до принципів менеджменту персоналу належать такі:

— сильні переконання, цінності, культура;

— повага до особистості;

—довічна зайнятість;

— найм персоналу високого класу;

— можливості кар'єри;

— тривала підготовка;

— єдиний статус;

— система атестацій та співбесід;

— система рівнів і зарплати;

— холістичний підхід до працівників;

— участь персоналу в управлінні;

— максимальна відповідальність;

— заплановані обмеження для менеджменту;

— горизонтальні зв'язки;

— заохочення розбіжностей у поглядах.

До загальних принципів формування політики менеджменту персоналу, характерних для більшості фірм, можна віднести такі: науковість (використання сучасних наукових розроблень у сфері управління працею, кадрами та соціально-демографічними процесами для забезпечення найвищого соціально-економічного ефекту); справедливість; комплексність та системність (охоплення всіх сфер роботи з персоналом та врахування взаємозв'язку й взаємозалежності окремих її складових, економічних, організаційних, соціальних та інших видів аспектів, позитивних та негативних впливів деяких кадрових заходів тощо); послідовність; дотримання трудового законодавства; рівність і відсутність дискримінації; економічність (забезпечення окупності витрат на заходи з управління персоналом); конкретність та адресність.

З принципами формування політики менеджменту персоналу тісно пов'язані вимоги, які висуваються до менеджменту сучасного підприємства. Основними з них є такі:

1. Взаємозалежність та взаємообумовленість із функціональною стратегією менеджменту персоналу та загальною стратегією розвитку організації. У такому контексті політика менеджменту персоналу спрямована на кадрове забезпечення реалізації останньої.

2. Стабільність та гнучкість. Політика менеджменту персоналу повинна поєднувати в собі дві протилежні засади — бути досить стабільною (оскільки саме зі стабільністю пов'язані певні очікування працівника) та водночас бути досить динамічною або гнучкою (змінюватися відповідно до зміни стратегії підприємства, виробничої й економічної ситуації). Стабільними мають бути цінності, переконання й норми, що визначають поведінку працівників, а також установки поведінки роботодавців стосовно забезпечення стабільної зайнятості персоналу, а це саме ті сторони, які орієнтовані на врахування інтересів персоналу й мають відношення до організаційної культури підприємства (фірми). З огляду на цю вимогу політика менеджменту персоналу має бути зваженою та заснованою на врахуванні того, як її реалізація позначиться на поведінці працівників, до яких соціа-льно-психологічних втрат вона може призвести. У протилежному випадку, якщо політика менеджменту персоналу не буде відповідати названій вимозі, вона може бути занадто рішучою, можливо навіть на початку негуманною до працівників з використанням формального підходу, з чітким вираженням лише інтересів виробництва.

3. Економічна обгрунтованість. Формування політики менеджменту персоналу має спиратися на економічні розрахунки, які виходять з реальних можливостей організації.

4. Індивідуальний підхід до кожного зі своїх працівників та значимість ролі людських ресурсів організації.

5. Орієнтація на довготривале планування.

6. Соціальна спрямованість. Політика менеджменту персоналу має орієнтуватися на одержання не тільки економічного, але й соціального ефекту та забезпечувати належний соціальний захист працівників.

7. Активність. Політика менеджменту персоналу сучасної організації має бути спрямована на активний вплив на робочу силу в усіх фазах її відтворення. Наприклад, у фазі формування робочої сили будь-яка організація не може обмежуватися роллю пасивного споживача робочої сили, а має розширювати межі своєї діяльності в напрямі пошуку й залучення кваліфікованих працівників, забезпечувати подальший їхній розвиток у межах організації, а також закріплення на робочих місцях для тривалої зайнятості тощо.

127. Принципи та засоби менеджменту персоналу.

Принципи менеджменту персоналу. Це сукупність фундаментальних засад керівництва людьми, послідовне дотримання яких є обов'язковою умовою досягнення поточних і перспективних цілей, забезпечення необхідної результативності спільної праці.

Менеджмент персоналу в організації має здійснюватись на таких основних принципах.

Принцип планомірності вимагає, щоб усі процеси, процедури, операції, дії, що відбуваються в організації з відтворення та використання персоналу, виробництво та праця на кожному ро-

бочому місці відбувались на планомірній основі, тобто скоординовано й синхронно. Відсутність планомірності, неузгодженість окремих планів або їхніх складових спричиняють порушення ритму виробництва, втрати робочого часу та інших ресурсів, погіршення якості продукції та послуг тощо.

Принцип системності, який обумовлює необхідність реалізації системного підходу в управлінні організацією як цілісним соціальним організмом, структурними підрозділами й виконавцями.

Принцип єдиноначальності слід розуміти як необхідність чіткого розподілу повноважень між керівниками та структурними підрозділами по вертикалі й горизонталі, адміністративну підпорядкованість кожного працівника, кожної структурної ланки лише одному керівникові. Кожен керівник має нести персональну відповідальність за стан справ у підпорядкованому йому підрозділі.

Принцип соціального партнерства доповнює та врівноважує принцип єдиноначальності. Трудовий колектив організації працюватиме свідомо й продуктивно, якщо між соціальними партнерами (найманим персоналом і роботодавцем або його представником) буде досягнуто взаєморозуміння, балансу інтересів, соціальної згоди й бажання працювати спільно на досягнення взаємовигідних кінцевих результатів.

Принцип економічної ефективності вимагає ретельного обґрунтування інвестицій у розвиток персоналу, витрат на оплату праці й утримання робочих місць, інших прямих і непрямих витрат з огляду на їхню віддачу, окупність

Принцип демократизму вимагає оптимального поєднання єдиноначальності, персональної відповідальності керівника за стан справ у підрозділі, яким він керує, з участю найманих працівників у формуванні стратегії та політики менеджменту персоналу, прийнятті оперативних рішень, виявленні резервів підвищення ефективності виробництва тощо.

Принцип економічної заінтересованості полягає в необхідності створення гнучкої системи стимулів, яка спонукала б керівників і весь персонал працювати з повною віддачею творчого потенціалу на благо організації, а отже, кожного працівника й суспільства.

Принцип соціальної доцільності доповнює принцип економічної заінтересованості. Він означає, що будь-які заходи, дії керівництва, умови праці персоналу мають бути соціально виправдані та обгрунтовані

Засоби менеджменту персоналу — поняття, що охоплює широке коло речей, які використовуються для практичного управління людьми у сфері спільної праці: інтелект, кваліфікація, управлінські здібності суб'єктів менеджменту персоналу; фінанси підприємства; матеріально-технічне оснащення робочих місць і службових приміщень суб'єктів менеджменту персоналу; нормативно-правове забезпечення; інформація, інформаційні системи і технології в управлінні.

128. Причини опору персоналу організаційним змінам.

Під організаційними змінами розуміється будь-яка зміна в одному або кількох елементах організації. Зміни можуть стосуватися будь-якого елементу процесу організації (рівня спеціалізації; способів групування; діапазону контролю; розподілу повноважень; механізмів координації).

При цьому слід зауважити, що зміни у будь-якому одному підрозділі організації, як правило, впливають на інші підрозділи і на організацію в цілому.

Причини, які викликають необхідність змін, поділяють на дві групи: зовнішні і внутрішні.

Опір організаційним змінам. В процесі планування організаційних змін менеджер має приймати до уваги, що внаслідок багатьох причин співробітники організації чинять опір проведенню організаційних змін, хоча вони і здаються їм необхідними.

Основними причинами опору організаційним змінам є такі:

1) невизначеність. Можливо це найважливіша причини опору змінам. Напередодні змін співробітники стають занепокоєними, нервованими, турботними. Вони занепокоєні щодо своїх можливостей виконувати нову роботу, можливого звільнення тощо;

2) власні (особисті) інтереси окремих менеджерів або груп робітників. Такі інтереси часто суперечать цілям організаційних змін;

3) різне сприйняття. Робітники можуть опиратися змінам тому, що вони не погоджуються з такою оцінкою ситуації, яку запрпонував менеджер або просто сприймають її інакше;

4) відчуття втрати. Організаційні зміни, як правило, порушують соціальні взаємозв’язки, що вжесклалися в колективі, руйнують міжособові відносини в організації. З іншого боку організаційні зміни загрожують втратою влади, зміною статусу робітника тощо.

ВИДИ ОПОРУ ЗМІНАМ:

ІНДИВІДУАЛЬНИЙ

ГРУПОВИЙ

СИСТЕМНИЙ

Причинами індивідуального опору є: • Втрата роботи • Втрата іміджу або авторитету • Зменшення з/пФактор страху • Збільшення обов’язків • Розрив неформальних звя’зків • Інстинкт опору змінам Фактор • Інтелектуальна обмеженістьобмеженості • Психологічна обмеженість працівника • Професійна обмеженість

Причинами індивідуального опору змінам є: • Вважають зміни непотрібними Фактор • Вважають зміни необмеженості ефективними чи недостатньо інформації. ефективним • Не знають як змінюватиПрацівники: • Не мають загального уявлення про систему змін • Вважать агентів змін некомпетентними

Причинами групового опору змінам є:• порушення організаційними змінами статусу-кво• ефект інерції• ефект колективного несвідомогоПричинами опору системи є:• невідповідність організаційних змін стратегії підприємства• невідповідність організаційної структури підприємства запланованим змінам• невідповідність організаційних змін корпоративній культурі• «запланована» неефективність організаційних змін• неготовність організації до змін

129. Програми соціального страхування.

Соціальне управління персоналом, виходячи із своєї сутності, в першу чергу направлене на працівників організації. Основним його завданням є формування сприятливих умов праці, забезпечення належного рівня заробітної плати та побуту працівників і тим самим сприяти постійному розвитку персоналу організації.

В організації реалізуються пільги щодо розвитку персоналу у межах трудового законодавства і соціального захисту населення, що встановлюються на державному рівні. Так, Основами законодавства України про загальнообов’язкове державне соціальне страхування визначені наступні види страхування: пенсійне страхування; страхування в зв’язку з тимчасовою втратою працездатності та витратами, зумовленими народженням і похованням, медичне страхування, страхування від несчастного випадку на виробництві та професійного захворювання, які спричинили втрату працездатності; страхування на випадок безробіття; інші види страхування, передбачені законами України

130. Продукт (результат) менеджменту персоналу.

Продукт (результат) менеджменту персоналу має відповідати його цілям. Виходячи з сутності цілей менеджменту персоналу, а саме: підвищення ефективності функціонування організації; -поліпшення якості трудового життя персоналу. Підвищення ефективності діяльності організації є джерелом зростання реальних трудових доходів персоналу, інвестицій у його розвиток. Висококваліфікований персонал, задоволений умовами роботи, працює відповідально, творчо, продуктивно, ідентифікує себе з організацією, а отже, є поважним чинником її конкурентоспроможності. Продукт або результат МП повинен мати щонайменше два виміри — економічний і соціальний. Перший полягає в економічній ефективності діяльності персоналу, а другий — у соціальній. Економічна ефективність вимірюється економічними показниками: прибуток, рентабельність, продуктивність, матеріалоємність, енергоємність продукції тощо. Соціальна ефективність характеризується показниками якості трудового життя персоналу: динаміка реальної заробітної плати, зміст і умови праці, плинність персоналу, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі тощо.

131. Професійно-кваліфікаційні вимоги до сучасного керівника служби персоналу

Реалізація кадрової політики вимагає висококваліфікованих, професійно здібних керівників служб персоналу і на сьогоднішній день вимоги до фахівців відділів кадрів та їхніх керівників постійно зростають. При підборі кандидатів на посаду керівників кадрових служб потрібно: вивчати особову справу претендентів та інші документи, думку колективу, проводити психологічні тести та оцінювати результати діяльності за останні 2—3 роки. Керівник служби управління персоналом наділений широкими повноваженнями, є членом правління підприємства й активно впливає на його політику. Характер управлінської праці на відміну від праці робітника або спеціаліста полягає в тому, що крім рутинної роботи, яку виконує керівник, він ще несе відповідальність за роботу підлеглих, тобто займається плануванням, організацією їх роботи, мотивацією, контролем виконання тощо; відіграє різні ролі в процесі управління, відповідає за організаційну поведінку, формує стиль управління та організаційну культуру.

Керівник кадрової служби має володіти такими професійно-кваліфікаційними якостями: пунктуальність і методичність, динамізм і наполегливість, комунікабельність і уміння переконувати, справедливість і суворість, доступність і широка досвідченість, уміння слухати й викликати довіру, аналітичні здібності, інтуїція, гуманність. Крім цього, керівник має бути дипломатом, психологом, радником. Та перш за все, керівник служби персоналу має бути висококваліфікованим фахівцем у сфері менеджменту персоналу. Він повинен мати повну або базову вищу освіту відповідного напрямку підготовки(магістр, спеціаліст, бакалавр), післядипломну освіту в галузі управління; стаж роботи в галузі управління персоналом за фахом для магістра або спеціаліста – не менше 2-х років, бакалавра – не менше 3-х років. Керівник служби персоналу зобов’язаний знати: принципи кадрової політики, її форми та методи; перспективи розвитку підприємства; технологію виробничих процесів; форми та системи матеріального та нематеріального стимулювання праці; основи громадянського та трудового права; нормативно-правові документи з кадрової роботи; основи психології управління, педагогіки, соціології праці; організацію кадрового діловодства. Керівник служби персоналу повинен володіти: методикою підбору та відбору кадрів; методикою оцінювання персоналу; технікою публічних виступів; новітніми комп’ютерними технологіями у сфері управляння персоналом.

Отже, сучасний керівник служби персоналу працює як повноправний член команди вищого керівництва організації; пропонує концепції та стратегії, які дають можливість створювати та розвивати довгострокові програми в галузі людських ресурсів, проінформований про нинішні та майбутні, внутрішні та зовнішні для організації події та проблеми, та розуміє їх потенційний вплив на робітників.

132. Профілактика та запобігання виникненню конфліктів.
Конфлікт в організації практично завжди є видимим, тому що має певні зовнішні прояви: високий рівень напруженості в колективі; зниження працездатності; погіршення виробничих і фінансових показників; зміну взаємин із постачальниками й покупцями тощо.

Запобігання виникненню конфлікту — це комплекс заходів, спрямованих на відтягування чи недопущення його виникнення, а також на зниження деструктивного впливу наслідків конфлікту на різні сторони соціальної системи. Стратегія запобігання конфліктам включає в себе систему конкретних дій, сукупність етапів і методів управління конкретними процесами суперечливих взаємин суспільних суб’єктів. Розрізняють етапи часткового та повного запобігання конфліктам, а також раннього запобігання й випереджального їх розв’язання. Часткове запобігання стає можливим за умови блокування дії однієї з причин даного конфлікту, обмеження його негативного впливу на інтереси опонентів. Стратегія повного запобігання припускає нейтралізацію дії всього комплексу факторів, що детермінують конфлікт, дозволяє направити взаємодію суб’єктів у русло їх співробітництва для реалізації спільних інтересів. Випереджальне розв’язання конфліктів, як і раннє запобігання, означає не що інше, як узгодження позицій та інтересів опонентів у просторі соціальної єдності, досягнення згоди з більш важливих питань громадського життя.
Профілактика конфліктів — це вид управлінської діяльності, що полягає у своєчасному розпізнаванні, усуненні чи ослабленні конфліктогенних факторів і обмеженні таким чином можливості їх виникнення чи деструктивного розв’язання в майбутньому. Це така організація життєдіяльності суб’єктів соціальної взаємодії, що виключає чи зводить до мінімуму ймовірність виникнення конфліктів між ними. Профілактику конфліктів поділяють на первинну та вторинну. Первинна профілактика полягає у психологічній освіті можливих учасників конфлікту. Вторинну профілактику пов’язано з проведенням безпосередньої роботи зі зниження рівня напруженості в конфліктогенних групах. При цьому варто враховувати й аналізувати конфліктогени, тобто все те, що може викликати конфлікт (слово, дію чи бездіяльність, невербальні прояви тощо). Основними конфліктогенами є погрози, накази, неконструктивна критика, образи, прояв агресивності, егоїзм, приховування інформації, неправда та ін. У відповідь на них зазвичай застосовуються аналогічні за силою чи навіть сильніші конфліктогени. Отже, можна сказати, що підвищення психологічної культури та психологічної освіти сприяють запобіганню агресивної поведінки ймовірних учасників конфліктів, психологічного тиску й конфліктогенності спілкування.

133. Регулювання режимів праці й відпочинку протягом зміни, доби, тижня та року.

Важливим завданням у поліпшенні організації праці є встановлення оптимальних режимів праці та відпочинку. Розрізняють змінний,добовий, тижневий та місячний режими праці та відпочинку. Вони формуються з урахуванням працездатності людини, яка змінюється протягом доби, що береться до уваги передусім у змінному та добовому режимах. Змінний режим визначає загальну тривалість робочої зміни, час її початку та закінчення, тривалість обідньої перерви, тривалість праці та

частоту регламентованих перерв на відпочинок. Добовий режим праці та відпочинку включає кількість змін за добу, час відновлення працездатності між змінами. Тижневий режим праці та відпочинку передбачає різні графіки роботи, кількість вихідних днів на тиждень, роботу у вихідні та святкові дні.

Графіки роботи передбачають порядок чергування змін. Місячний режим праці та відпочинку визначає кількість робочих та неробочих днів у даному місяці, кількість працівників, які йдуть у відпустку, тривалість основних та додаткових відпусток.Порядок використання робочого часу (режим змінності, початок і кінець зміни, тривалість обідньої перерви, режим праці й відпочинку) встановлюється кожною організацією самостійно і відображається в змісті колективного договору. Час початку і

закінчення щоденної роботи (зміни) передбачаються правилами внутрішнього трудового розпорядку і графіками змінності у відповідності з законодавством. При змінних роботах працівники чергуються в

змінах рівномірно в порядку, встановленому правилами внутрішнього трудового розпорядку. Перехід з однієї зміни в іншу, як правило, має відбуватися через кожний робочий тиждень в години, визначені графіками змінності. Тривалість перерви в роботі між змінами має бути не меншою подвійної тривалості часу роботи в попередній зміні (включаючи і час на перерви на обід). Призначення працівника на роботу протягом двох змін підряд забороняється. На роботах з особливими умовами і

характером праці в порядку і випадках, передбачених законодавством, робочий день може бути поділений на частини з тією умовою, щоб загальна тривалість роботи не перевищувала встановленої тривалості робочого дня. В окремих випадках органи місцевого самоуправління можуть

накладати свої обмеження на порядок використання робочого часу в зв’язку із стихійним лихом, дефіцитом енергоресурсів, нестачею засобів громадського транспорту та з інших причин.

134. Регулювання робочого часу протягом тижня.

Робочий час — це тривалість обов’язкового перебування працівника на робочому місці для виконання посадових обов’язків. Робочий час регламентується і державою, і роботодавцем. Згідно з Кодексом законів про працю України, установлюється верхня межа тривалості робочого часу: для нормальних умов праці — 40 годин на тиждень; для працівників, зайнятих на роботах зі шкідливими умовами праці, — не більше 36 годин на тиждень. Для працівників здебільшого встановлюється п’ятиденний робочий тиждень з двома вихідними днями. За п’ятиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи (зміни) визначається правилами внутрішнього трудового розпорядку або графіками змінності. На тих підприємствах, де за характером виробництва та умовами роботи запровадження п’ятиденного робочого тижня є недоцільним, установлюється шестиденний робочий тиждень з одним вихідним днем. За шестиденного робочого тижня тривалість щоденної роботи не може перевищувати 7 годин за тижневої норми 40 годин, 6 годин за тижневої норми 36 годин і 4 години — при тижневій нормі 24 години. П’ятиденний або шестиденний робочий тиждень встановлюється власником або вповноваженим ним органом спільно з профспілковим комітетом.

Скорочена тривалість робочого часу встановлюється для працівників віком від 16 до 18 років — 36 годин на тиждень, а для осіб віком від 15—16 років (учнів віком від 14 — до 15 років, які працюють у період канікул) — 24 години на тиждень. Якщо учні працюють протягом навчального року у вільний від навчання час, тривалість їхнього робочого часу не може перевищувати
12 годин на тиждень. 36-годинний робочий тиждень установлено також для учителів, лікарів, викладачів вищої школи та деяких інших категорій працівників.

Отже, регулювання робочого часу протягом тижня встановлюється як у централізованому порядку, так і на рівні локального регулювання. У сучасних умовах спостерігається тенденція до колективно-договірного та індивідуального (в рамках трудового договору) регулювання тривалості робочого часу. Держава лише встановлює певну межу тривалості робочого часу, яка не може бути збільшена.

135. Рекламні оголошення у засобах масової інформації як метод залучення претендентів.

Практично будь-яка організація постійно відчуває потребу у персоналі. Одним із найбільш розповсюджених методів задоволення потреб в персоналі на сьогоднішній день є розміщення рекламних оголошень у засобах масової інформації, який використовуються в ситуації коли пропозиція перевищує попит у робочій силі. Для отримання необхідної інформації кандидатом рекламне оголошення повинно містити достатньо даних про роботу, необхідну кваліфікацію, розміщення організації, оплату праці для того, щоб небажані або некваліфіковані фахівці не подавали заяв. Водночас рекламне оголошення повинно бути привабливе для кваліфікованих кандидатів, має створювати гарне враження про компанію або відділ і робити наголос на перевагах пропонованої роботи. Посадові характеристики й мінімальні вимоги до претендентів на посаду відрізняються. До текстів рекламних оголошень включають мінімальні вимоги. В об'яві про прийом на роботу повинно бути вказано: особливості організації (назва, розташування, діяльність), характеристика посади (коло завдань, місце у структурі, перспективи росту), вимоги до кандидата (знання, досвід, кваліфікація, навички, працездатність), система оплати праці та стимулювання, особливості процесу відбору (необхідні документи та строки їх подання), адреса та контактні телефони. Процес залучення претендентів за допомогою рекламних оголошень має свої переваги та недоліки. Наприклад, перевагами можна вважати широкі можливості вибору кандидатів; поява нових ідей про розвиток організації, які вони можуть принести з собою. До недоліків відносять більші витрати, можливість погіршення морально-психологіного клімату і, як наслідок, конфліктів серед нових та старих працівників; високий ступінь ризику через те, що ви приймаєте на роботу незнайому людину; потреба в періоді адаптації.

Згідно з останніми дослідженнями, 75 % читачів рекламних оголошень про роботу вважають, що назва організації має важливе значення і завжди повинна бути представлена в рекламі. Найвища концентрація рекламних оголошень спостерігається зазвичай у великих містах у недільних газетах. У випадку, коли організація шукає працівника, який має спеціальні знання і навички, необхідно вибирати той рекламний носій, який досягає цільового сегмента в загальній масі народонаселення.

136. Рекрутмент як особливий вид послуг у підборі персоналу.

Рекрутмент – це діяльність щодо створення умов по заповненню вакансій у компанії-замовника (роботодавця) компетентними фахівцями, які відповідають за своїми якостями вимогам замовника. Рекрутмент включає комплекс організаційних заходів, які проводяться агентством в інтересах організації, яка здійснила замовлення на заміщення вакантної посади. Цей комплекс заходів заключається у формуванні і представленні замовнику переліку відібраних, відповідно до його вимог, кандидатів на дану посаду з метою наступного їх прийому на роботу. Основних причин рекрутмента може бути дуже багато - від планової або позапланової заміни співробітника до розширення штату компанії.

Робота рекрутеров полягає в перегляді анкет й резюме, що надходять, відсіюванні непідходящих кандидатів, проведенні співбесід з найбільш кваліфікованими фахівцями і наданні претендентів компанії-замовникові. Вартість цієї послуги, як правило, визначається індивідуально і коливається в межах 10-20% від річного доходу співробітника. Розмір оплати залежить від рівня позиції, терміновості замовлення, складності пошуку, вимог до кандидата і умов оплати майбутнього співробітника.

У нашій країні рекрутмент - це відносно нова сфера діяльності. Недивно, що на усьому просторі колишнього Радянського Союзу зараз налічується всього біля 700 кадрових агентств, причому третина з них доводиться на Москву. За розрахунками фахівців, таких агентств повинно бути в 50 разів більше. Для порівняння: в одній тільки Англії, де склалася досить благополучна ситуація з працевлаштуванням, налічується близько 150 000 працівників, задіяних у сфері кадрової індустрії. Сьогодні на ринку рекрутмента досить актуальний підбір тимчасового персоналу. Цей персонал використовується на короткострокових проектах або роботах на термін від одного дня до 2-3 місяців. Тут, як правило, йдеться про найм адміністративного і обслуговуючого персоналу на час проведення різних конференцій, маркетингових досліджень, промоушн-акций і т.д.

137. Робота в надурочний час.

Робота понад встановлену тривалість робочого дня вважається надурочною. Але надурочна робота — це перевищення не лише встановленої нормальної чи скороченої тривалості робочого часу, а й установленої тривалості щоденної роботи. Згідно законодавству, робота у надурочний час не має перевищувати для кожного працівника 4-х годин протягом двох днів підряд і 120 годин на рік. Також відповідно до законодавства, до роботи у надурочний час не можна залучати вагітних жінок і жінок, які мають дітей віком до трьох років; осіб, молодше вісімнадцяти років; працівників, які навчаються в загальноосвітніх школах і професійно-технічних училищах без відриву від виробництва, у дні занять.

Робота у надурочний час може провадитись лише з дозволу профспілкового комітету. Також не повинна допускатись робота у вихідні та святкові дні, проте якщо це обумовлене характером виробництва, аварійними ситуаціями, стихійним лихом, то робота у вихідні та святкові дні компенсується наданням іншого дня відпочинку або в грошовій формі в подвійному розмірі. У безперервних виробництвах, в окремих галузях народного господарства, де за умовами виробництва неможливе скорочення робочого дня напередодні вихідних і святкових днів, працівникам передбачено надання додаткового дня відпочинку в міру накопичення робочих годин переробітку. На окремих сезонних роботах дозволяється надавати компенсацію у вигляді додаткових днів відпочинку за підсумками сезону.

Що стосується оплати праці у надурочний час, то при погодинній системі оплати, праця в надурочний час оплачується у подвійному розмірі годинної ставки. При відрядній системі оплати праці, за роботу в надурочний час виплачується доплата у розмірі 100% тарифної ставки робітника за всі відпрацьовані надурочні години. При сумованому обліку робочого часу, як надурочні оплачуються всі ті години, відпрацьовані понадвстановленого робочого часу за обліковий період.

138. Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності.
На сьогоднішній день саме ступінь розвитку персоналу визначає ефективне функціонування будь-якої організації, її оновлення та зростання обсягів її виробництва, адже інвестиції у людський капітал є найефективнішими. У провідних державах все більше компаній проявляють ініціативу щодо здійснення неперервного розвитку персоналу своїх підприємств. На сьогоднішній день питома вага витрат організацій на персонал у собівартості продукції чи послуг має виражену тенденцію до зростання.

Розвиток персоналу — це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів для здійснення атестації кадрів, планування професійної кар’єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо.

Розвиток персоналу говорить про те, що в організації добре налагоджена система матеріального й морального стимулювання. Як наслідок, працівники можуть проявляти більше ентузіазму, більше творчого підходу, більше продуктивності та ефективності в своїй праці, що забезпечить краще кінцеві результати діяльності цілої компанії. Одночасно розвиток персоналу сприяє підвищенню рівня конкурентоспроможності самих працівників на ринку праці. Працівники, підвищуючи свій рівень кваліфікації чи опановуючи нову професію або спеціальність засвоєнням нових знань, умінь і навичок, одержують додаткові можливості для планування професійної кар’єри як в організації, так ї за її межами. Навіть у випадку безробіття внаслідок звільнення з організації навчена особистість швидше знайде собі нову роботу, легше зможе організувати власну справу і в такий спосіб забезпечити працевлаштування інших громадян. Отже, розвиток персоналу є одним з найважливіших напрямів раціонального функціонування будь-якої організації, її конкурентоспроможності на ринку.

139. Розподіл ролей між лінійними керівниками та службою персоналу у вирішенні завдань менеджменту персоналу.

Лінійні керівники вповноважені приймати рішення про прийняття на роботу, переведення та звільнення підлеглих працівників, призначення на нову посаду, направлення на навчання та підвищення кваліфікації з відривом чи без відриву від основної роботи, підвищення заробітної плати тощо.

Керівники вищих рівнів управління вирішують стратегічні питання: розробляють кадрову політику, стратегію й тактику її реалізації, методичні та нормативні документи, здійснюють контроль за їхнім виконанням і загальне керівництво роботою в галузі менеджменту персоналу.

Якщо лінійні керівники виступають у ролі «замовників і споживачів», то служба персоналу є «організатором, координатором та експертом» роботи з персоналом на підприємстві. Вона створює загальні умови управління персоналом, контролює їхнє застосування, додержання трудового законодавства та реалізацію кадрової політики в цілому. Служба персоналу займається плануванням чисельності та професійно-кваліфікаційної структури персоналу, професійним підбором персоналу, веденням кадрового діловодства, наглядає за оплатою праці, медичним обслуговуванням працівників, станом трудової дисципліни, соціально-психологічним кліматом у колективі, умовами праці, соціальним захистом працівників тощо.

Отже, діяльність керівників і співробітників служби персоналу тісно взаємозв'язана. У них один об'єкт — персонал і спільна мета — максимально ефективне використання персоналу. Проте відмінності у функціях, правах, обов'язках та індивідуальних цілях можуть призвести до виникнення конфліктних ситуацій між ними. Лінійні менеджери, як правило, більш авторитарні й схильні інколи порушувати організаційні та юридичні норми, особливо під час вирішення питань посадового просування, звільнення працівників, оплати праці. Співробітники служби персоналу схильні суворо дотримуватись закону та формальних принципів і норм.

Налагодженню стосунків між лінійними керівниками та співробітниками служби персоналу сприятимуть:

—спільні обговорення проблем і прийняття спільних кадрових рішень;

— навчання взаєморозумінню та співробітництву з допомогою ротацій, переведення співробітників служби персоналу на посади лінійних керівників і навпаки;

— чітке розмежування повноважень, прав, обов'язків і відповідальності між лінійними керівниками та співробітниками служби персоналу.

140. Розроблення корпоративних стандартів та правил поведінки.

Розглядаючи різні епохи у розрізі, можна стверджувати, що перехід від індустріального до

постіндустріального, а потім до інформаційного суспільства, у якому ми живемо зараз, веде до панування особистості, її духовних цінностей, знань та в цілому — культури. Саме тому у широкий вжиток сьогодні входять такі поняття, як етика спілкування, корпоративна культура, корпоративна етика. Особливо це стосується сфери ділового спілкування. Потреба у корпоративних стандартах (кодексах) виникла у зв’язку з тим, що універсальних норм було недостатньо для

регулювання людської поведінки у специфічних ситуаціях.

Останнім часом у багатьох компаніях з’явилися кодекси корпоративної етики. Практика

великих міжнародних корпорацій свідчить про те, що корпоративні стандарти і правила поведінки мають ресурси для вирішення широкого спектра завдань. Створення корпоративних стандартів та правил поведінки — це один із способів забезпечення інформативної відкритості та публічності компанії, свідчення дотримання високих стандартів корпоративної поведінки. Такі кодекси покращують імідж підприємства у зовнішньому світі, скорочують шлях організації до виходу на міжнародний ринок, до іноземних інвестицій. По суті, корпоративні стандарти є зведенням правил і норм поведінки, які поділяють учасники групи. За допомогою них задаються певні моделі поведінки і єдині стандарти відносин, спільної діяльності. Проте на сьогоднішній день немає єдиного методологічного підходу до створення цих стандартів, правил, етичних кодексів. Проблема полягає у тому, що немає чітко сформованого стандарту стосовно наповнення кодексу. Зазвичай у ньому формулюється місія і завдання компанії, її основні цінності, фіксуються стандарти поведінки персоналу. Як правило, кодекси мають дві частини: ідеологічну (місія, цінності, мета) та нормативну (стандарти робочої поведінки). Є різні підходи до складання корпоративних кодексів: професійний, декларативний і розгорнений. Кожна компанія самостійно обирає підхід до створення корпоративного кодексу, виходячи із власних завдань та політики своєї діяльності. Корпоративні стандарти та правила поведінки зорієнтовані на загальнолюдські принципи етики, на вічні і на сучасні етичні норми, на національні ідеї. У будь-якому випадку кодекс повинен містити основні норми етики і правила ділової поведінки. Також кодекс повинен відображати реальну ситуацію і специфіку організації, підприємства. У середньостатистичній компанії кодекс корпоративного управління містить декілька ключових блоків: політика організації, вирішення конфліктів інтересів, а також підвищення якості життя, захист навколишнього середовища, благодійність та інша суспільна діяльність

Отже, корпоративний кодекс може і повинен стати унікальним документом організації. Щоб він працював, кодекс має бути прийнятим усіма співробітниками компанії, стати основним документом, приводом до корпоративної гордості. Зарубіжні аналітики відзначають, що всі відомі компанії-бренди зобов’язані своїм успіхом перед усім чіткою і сильною внутрішньою інтеграцією співробітників компанії навколо єдиних корпоративних принципів.

141. Розроблення критеріїв підбору претендентів на вакантні посади.
Суть процессу підбору кандидатів на вакантні посади полягає в тому, щоб з урахуванням вимог до кандидата на наявну вакансію залучити придатних кваліфікованих працівників для наступної їхньої оцінки і прийому на роботу. Разом з тим у більшості випадків працівника підбирають за інтуїцією, за порадою знайомих, за направленням бюро з працевлаштування та зайнятості, за зовнішніми ознаками. Тому важливо встановити відповідність працівника займаній посаді, тобто чітко виділити види робіт, функції і під них підібрати людей, що мають потрібну кваліфікацію. Ця робота може бути ефективною тільки в тому випадку, якщо вона ґрунтується на правильній оцінці наявності в кандидатів усіх якостей, необхідних для конкретного виду діяльності.
Процес підбору персоналу починається з вибору критеріїв оцінювання особистості і роботи претендентів. Критерії включають норми поводження і характеристику професійних навичок. Як правило, вказуються такі критерії оцінки співробітників: 1) освіта і виробничий досвід; 2) поводження (манера триматись); 3) цілеспрямованість; 4) інтелектуальні здібності; 5) Манера розмови; 6) Особливості; 7) професійна придатність. В будь-якому випадку, набір критеріїв оцінювання залежатиме від змісту і якості виконуваної працівником роботи в майбутньому. Наприклад, при аналізі відношення до роботи оцінюють: ініціативність працівника; можливість витримувати великі навантаження; вміння пристосовуватися до різних ситуацій. Старанність у роботі передбачає відношення до засобів виробництва, їх використання, оптимальність використання сировини й матеріалів, ступінь зменшення матеріальних витрат на робочому місці, тощо. Оцінюючи готовність до співробітництва, беруть до уваги участь працівника у вирішенні спільних завдань, взаємини в колективі, уміння брати участь у колективній роботі, реакцію на зауваження з боку, інші особистісні якості. Ці критерії складають основу для оцінювання працівника та підбору претендентів на вакантні посади. Важливо, щоб кожний з цих критеріїв можна було виразити кількісно (наприклад, у балах). Бальна оцінка дозволяє визначити, наскільки висунуті критерії наявні в того чи іншого працівника.

142. Розроблення плану запровадження організаційних змін

Організаційний розвиток неможливий без організаційних змін, задля зростання загальної ефективності організації, підвищення почуття задоволеності та поліпшення умов праці співробітників. Управління бізнес-процесами є досить складним інструментом і не може проводитись без ретельно розробленого плану організаційних змін. У процесі реструктуризації важливо враховувати такі принципи впровадження організаційних змін: комплексне здійснення організаційних змін з урахуванням розвитку внутрішнього й зовнішнього середовища; розробка генерального плану розвитку організаційної структури; запобігання виникненню організаційних конфліктів; використання найпростіших і найконкретніших організаційних рішень; послідовність організаційних змін на основі генерального плану; впровадження великої кількості незначних змін має більше шансів на успіх, ніж рідкі кардинальні організаційні революції; навчання персоналу методам діяльності в умовах організаційних змін; підтримка організаційних змін вищим керівництвом; стрімке реагування на опір організаційним змінам. План організаційних змін може включати: реорганізацію структурних підрозділів (поділ, об'єднання, ліквідація одних і створення нових підрозділів та посад); удосконалення системи інформаційного забезпечення управлінських процесів; удосконалення форм і видів комунікаційних процесів; удосконалення системи оплати і стимулювання праці, моральне стимулювання працівників тощо.

План організаційних змін не повинен бути формальним. До його розроблення необхідно залучити всіх працівників організації, що є запорукою успішного здійснення плану. Планування організаційних змін є першим етапом процесу їх проведення. Також необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто. Можливі засоби підкріпити згоду на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, в обговоренні: як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені

143. Роль служби персоналу у формуванні конкурентоспроможного персоналу.

В умовах ринкового господарювання персоналу організації притаманний високий динамізм розвитку. Він проявляється не тільки в прискоренні процесу оновлення професійних знань, навичок, але й у постійному зростанні ролі професійно важливих ділових якостей працівників. Освіта, кваліфікація та рівень розвитку професійних здібностей є нині основними якісними характеристиками персоналу. На практиці ці характеристики не завжди відповідають потребам та вимогам виробництва. Отже, для формування конкурентоспроможного кадрового потенціалу необхідно постійно проводити заходи щодо розроблення, вдосконалення та реалізації кадрової політики, підвищення ефективності діяльності служб управління персоналом в організації.

За останнє десятиріччя вчені відзначають суттєві зміни в статусному рівні та сфері функціональних обов'язків служб персоналу. Щоб забезпечити ефективну діяльність, сучасна організація має визначити принаймні три ключових завдання: по-перше, вибрати сферу діяльності, по-друге, підібрати необхідних фахівців, по-третє, організувати їхню роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи безпосередньо пов'язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже, можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації, оскільки від помилок під час підбору персоналу багато в чому залежить доля самої організації. Якщо в недалекому минулому в центрі уваги конкурентної боротьби були технологія, організаційна структура, інвестиційна політика, то з недавнього часу до неї відноситься і така важлива складова, як конкурентоспроможний персонал.

Досвід провідних іноземних компаній свідчить про те, що діяльність служб управління персоналом не обмежується вирішенням тільки адміністративно-управлінських питань прийому, обліку та звільнення працівників. Наприклад, служба персоналу наймогутнішої компанії у сфері персональних комп'ютерів ІВМ, поряд зі звичайними функціями відповідає за розроблення ключових для корпорації програм, від яких багато в чому залежить успіх загальної кадрової політики. Це щорічні опитування суспільної думки, проведення днів відкритих дверей, розвиток гласності всередині фірми. Остання програма гарантує кожному працівникові корпорації можливість спілкування з її вищим керівництвом.

144. Самооцінка, її переваги та недоліки

Самооцінка особистості – це оцінка людиною своїх якостей, себе, рівня успішності власної діяльності, оцінки своєї особи іншими людьми, виходячи з системи цінностей людини. Самооцінка – суб’єктивне утворення в людській психіці, але воно є відображенням норм і оцінок, що існують в суспільстві та в міжособистісних відносинах. Самооцінка може бути адекватною і неадекватною. За адекватної самооцінки суб’єкт правильно співвідносить свої можливості і досягнення, досить критично ставиться до себе, прагне реально дивитися на свої невдачі та успіхи, намагається ставити перед собою досяжні цілі. До оцінки досягнутого він підходить не тільки зі своїми мірками, але й намагається передбачити, як до цього поставляться інші люди: товариші по роботі і близькі. Іншими словами, адекватна самооцінка є підсумком постійного пошуку реального бачення себе, тобто без занадто великої переоцінки, але і без зайвої критичності щодо свого спілкування, поведінки, діяльності. Але самооцінка може бути неадекватною – надмірно завищеною або занадто заниженою.

Одним з перспективних шляхів підвищення якості роботи на сьогоднішній день є атестація фахівців. Анкетування (самооцінка) — опитування працівника за допомогою спеціальної анкети з метою самооцінки якостей особистості та їх подальшого аналізу. У цьому випадку використовується самооцінка виконання обов’язків працівником (зазвичай у комплексі з рейтингами оцінювачів). Дані самооцінки є важливими показниками рівня розвитку свідомості особистості, її вміння критично ставитися до своїх вчинків, усвідомлення свого місця в колективі. Існує кілька способів самооцінки. В одних випадках піддослідний оцінює себе або власні якості за п’яти- чи трибальною шкалою, в інших йому пропонується порівняти себе з кожним членом свого колективу, групи. Основним недоліком такого методу, як самооцінка є ймовірність того, що самооцінка може бути неадекватною, завищеною. Перевагою такого методу є самостійне усвідомлення працівником своїх сильних і слабких сторін, а також розуміння в якому напрямку має відбуватись його розвиток.

145. Сертифікація персоналу

Інтенсивний розвиток промисловості і послуг з кожним роком пред'являє до фахівців нові вимоги по рівню знань техніки, програмного забезпечення, нормативних документів. Таким чином, з'являється необхідність в їх періодичній атестації на відповідність прийнятим сьогодні критеріям. Об'єктивну і незалежну оцінку забезпечує сертифікація персоналу. Сертифікація персоналу - встановлення відповідності якісних характеристик персоналу(освіта, рівень професійної компетентності) вимогам вітчизняних(міжнародних) стандартів. Слід зазначити, що сертифікацію персоналу не потрібно асоціювати з атестацією. Адже мета атестації - визначення кваліфікації працівника з метою перевірки його відповідності займаної посади. А мета сертифікації - встановлення рівня підготовки, професійних знань, навичок і досвіду фахівця для підтвердження його відповідності встановленим вимогам і визначення його можливостей належним чином здійснювати конкретні дії в тій або іншій сфері діяльності. Атестацію проводить працедавець(друга сторона), а сертифікацію - орган з сертифікації(третя сторона).

Узагальнена схема процесу сертифікації представлена такими основними етапами: заявка на сертифікацію; оцінка відповідності об'єкту сертифікації встановленим вимогам; аналіз результатів оцінки відповідності; рішення по сертифікації; інспекційний контроль за сертифікованим об'єктом. Безпосередньо для працівників сертифікація персоналу забезпечує документально оформлене свідоцтво професіоналізму; підтвердження незалежною організацією рівня кваліфікації і професійної майстерності на даний момент часу; підвищення шансів працевлаштування з урахуванням якості своєї підготовки; пріоритетність просування по службових сходах, підтвердження якості і надійності усіх виконуваних працівником операцій; основу для укладення трудового договору з індивідуальним тарифом оплати праці; додаткову основу для підвищення заробітної плати а також забезпечення психологічної комфортності і упевненості у власних можливостях.

146. Система заходів пристосування персоналу до економічних змін.

Пристосування кадрiв до змiн на пiдприємствi, як правило, розглядається в двох варіантах:

а) у разі дефiциту кадрів: збiльшення робочого часу (надурочнi, робота у вихiднi днi); набiр нової робочої сили;

1. Пристосування персоналу за постiйного складу всього персоналу та постiйного робочого часу: зниження додаткових добровiльних послуг та особливих винагород; передача найманих працiвникiв iншим пiдприємствам; вiдмова вiд стороннiх послуг i передача їх для виконання власному персоналу, скорочення iнтенсивностi праці.
2. Пристосування персоналу за постiйного складу персоналу, але зі скороченим робочим часом: скорочення часу надурочної роботи; дозвiл неоплачуваних невиходiв на роботу (наприклад, неоплачуванi вiдгули та вiдпустки); уведення неповного робочого дня.
3. Пристосування персоналу скороченням складу персоналу без звiльнень постійного персоналу: припинення найму (мiсця, якi звiльняються, не замiщаються); тимчасовi трудовi угоди пiсля закiнчення термiну дiї не поновлюються); заохочення плинностi (допомога працiвникам у пошуках роботи); припинення трудових вiдносин за згодою (як правило, з компенсацiєю); достроковий вихiд на пенсiю.
4. Пристосування персоналу звiльненнями постійного персоналу: окремi звiльнення; тимчасовi звiльнення; масовi звiльнення: а) з наданням допомоги в працевлаштуванні на інших підприємствах або пiдвищенні квалiфiкацiї, б) вiдповiдно до соцiального плану (наприклад, виплата компенсацiй, тимчасова виплата зарплати пiсля звiльнення), в) без соцiальних гарантiй.

• Великі і незначні скорочення

• Перегляд організаційних структур = оптимізація

• Оптимізація витрат на персонал

• Стимулювання дострокового виходу на пенсію

• Стимулювання звільнення пенсіонерів

• Перегляд заробітних плат.

Інструменти управління персоналом під час кризи:

• Підтримка лояльності до компанії та менеджменту

• Розробка та реалізація спеціальних програм оплати праці та стимулювання

• Навчання та передача досвіду, створення бібліотеки знань та інноваційних центрів.

147. Система неперервного навчання персоналу.

Неперервне навчання потребує цілісного підходу до освіти. Воно здійснюється в найрізноманітніших середовищах, включаючи робочі місця, діяльність місцевих громад, і має бути доступним для всіх людей і груп суспільства. Розробка ефективних програм неперервного навчання має грунтуватися на координації і співпраці відповідних інститутів та організацій на всіх рівнях. Під неперервною освітою ми розуміє-мо систематичну, цілеспрямовану діяльність по одержанню й удосконалюваннюзнань, умінь і навичок як у будь-яких видах загальних і спеціальних навчальнихзакладів, так і шляхом самоосвіти.

Реалізація концепції неперервності освіти обґрунтовується такими міркуваннями:

• зростаюча інтелектуалізація і динамізм праці.

• зростання значимості „людського фактора" як в ек, так і в соц розвитку сучасного суспільства.

• поширення ідей демократизації суспільного життя та освіти.

• поява і широке розповсюдження нових інформаційних технологій (те¬лебачення, відеотехніка, персональні комп'ютери, інтерактивні систе¬ми тощо), що дають принципово нові можливості для дистанційного та індивідуального навчання.

Провідними тенденціями розвитку неперервної освіти в Україні є:

• орієнтація на особистість);

• відкритість та доступність цієї системи не тільки кожній людині, але й на зрізі кожного ступеня освіти;

• гнучкість освітньої системи у виборі стилю, типу набуття людиною знань, умінь і навичок (наявність таких форм, як заочна, вечірня тощо);

• створення цілісного „освітнього простору" (через мережу засобів масової інформації, бібліотек і т. і.)

До функцій неперервної освіти умовно відносять:

• компенсуючі – заповнення прогалин у базовій освіті;

• адаптивні – оперативна підготовка й перепідготовка в умовах мінливої виробничої і соціальної ситуації;

• розвивальні (акмеологічні) – задоволення духовних запитів особистості, потреб творчого зростання.

Професійна підготовка кваліфікованих робітників та фахівців з вищою освітою здійснюється в професійно-технічних і вищих навчальних закладах І—ІV рівнів акредитації. Тобто, ми говоримо про вищу освіту.

професійне навчання - процес формування у працівників специфічних, професійних знань, навиків за допомогою спеціальних методів навчання.

Підвищення кваліфікації робітників — це професійно-технічне навчання, що дає змогу розширювати й поглиблювати здобуті знання, уміння й навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг.

Перепідготовка робітників — це професійно-технічне навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією робітниками, які здобули первинну професійну підготовку. Розроблення й затвердження навчальних планів і програм для перепідготовки робітників здійснюється безпосередньо організацією на основі типових навчальних планів і програм для підготовки робітників за відповідними професіями.

Спеціалізація керівників і фахівців здійснюється для отримання працівником додаткових спеціальних знань, умінь і фахових навичок у межах раніше набутої спеціальності за професійним спрямуванням виробничої діяльності без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня. Її тривалість становить не менше 500 годин.

Отже, головна ідея неперервності системи освіти полягає у створенні для кожної людини можливостей отриман¬ня і поповнення знань, розвитку, удосконалення, самореалізації протягом усього життя.

148. Системи участі в акціях.

Участь у прибутках (доходах) або стимулювання персоналу через прибутки полягає у розподіленні певної їх частини між працівниками підприємства. Таке розподілення може бути терміновим (наприклад, щомісячні виплати), а також може приймати форму грошових виплат або виступати у формі розповсюдження між працівниками акцій підприємства.

Додаткові виплати з прибутків залежать від багатьох обставин, включаючи, зокрема, рівень витрат на виробництво і рівень цін, конкурентні позиції, фінансову ситуацію підприємства тощо.

Одним з методів участі в прибутках є саме участь в акціях. надання акцій «своїх» підприємств - Володіння робітниками та службовцями акціями має на меті більше, ніж участь у прибутках через отримання відповідних дивідендів. Це — система не тільки "ідентифікації інтересів" працівників і підприємства, але й мобілізації особистих збережень громадян для інвестування у виробництво. Вони не мають реального впливу на стратегію фірм, але так само, як і великі, наражаються на ризик, що зв'язаний із ринковими коливаннями.

У багатьох країнах все більше практикуються аукціони акцій, тобто підписка або продаж акцій за пільговими умовами, проте без права їх продажу протягом кількох років.

Участь у власності сприяє заінтересованості працівників у підвищенні ефективності діяльності підприємств, зміцненні його фінансового стану, оновленні виробництва. У багатьох країнах все більше практикуються аукціони акцій, тобто підписка або продаж акцій за пільговими умовами, проте без права їх продажу протягом кількох років.

В Америці успішно працює Програма накопичення власності — Employee Stock Ownership Plan (ESOP) — одна з найпрогресивніших організацій суспільної праці, яка робить працівників підприємств власниками акцій своїх компаній. Винагорода, яку отримують найкращі працівники, стимулює ефективність їхньої праці. Виходячи з цього, приблизно 40 % ESOP створювались як плани із забезпечення доходів працівників. Рентабельність економічної діяльності фірм, які використовували ESOP, підвищувалася на 3—4 % швидше, ніж у фірм без цієї програми. Таке зростання забезпечило створення приблизно на 50 % більше додаткових робочих місць у цих компаніях.

Таким чином, ідея створення народних підприємств (під якими розуміють підприємства, акції яких належать їх працівникам) с досить перспективною.

У країнах Заходу кожний третій найманий працівник бере участь у перетворенні власності. Зростання кількості суб'єктів власності зумовлює перетворення найманого працівника на співвласника засобів виробництва, або на працюючого власника.

Цікавим також є заборона деяких компаній на володіння акціями інших підприємств. Наприклад, Політика компанії Colgate забороняє її працівникам володіти акціями або часткою компанії, що конкурує або співробітничає з компанією Colgate. Така заборона не стосується незначної кількості (переважно, менше 1%) акцій компаній, які публічно торгуються на фондовій біржі, за тієї умови, що інвестиція не є у фінансовому стосунку такою істотною, щоб виникло враження конфлікту інтересів.

149. Системи участі персоналу у прибутках компанії.

слід враховувати труднощі визначення зв'язку між його зростанням та внеском конкретного працівника. Тим самим системи участі у прибутках трансформуються у системи участі у результатах.

Класифікація систем участі в Пр (види):

1)за результатами діяльності підпр-в:

- системи оцінки заслуг - за рядом факторів. Для кожного фактору визначається система балів і для розрахунків оцінки на різних рівнях встановлюються відповідні норми;

- системи стимулювання робіт, обсягів продажу - прямий зв'язок між ефективністю праці підприємства на ринку, тобто його процвітанням, прибутковістю;

- системи участі в залежності від продуктивності - щоб зменшити питомі витрати через заохочування до більш високої результативності праці без підвищення постійних витрат, що пов'язані зі збільшенням трудомісткості.;

- системи преміальних виплат - розмір премій має узгоджуватися не з рівнем основної заробітної плати, а з конкретними досягненнями підприємства та більш-менш точним виявленням внеску кожного працівника в загальну справу.;

- системи колективного стимулювання - здебільшого розподіляється в тій самій пропорції, що й основна заробітна плата.

2)на основі відносин власності:

- надання акцій «своїх» підприємств - Володіння робітниками та службовцями акціями має на меті більше, ніж участь у прибутках через отримання відповідних дивідендів. Це — система не тільки "ідентифікації інтересів" працівників і підприємства, але й мобілізації особистих збережень громадян для інвестування у виробництво. Вони не мають реального впливу на стратегію фірм, але так само, як і великі, наражаються на ризик, що зв'язаний із ринковими коливаннями.;

- співволодіння активами за посередництва інцест фондів;

- системи розповсюдження опціонів акцій

В США Працівники отримують диференційовану річну винагороду з прибутку компанії, яка виплачується готівкою, або шляхом перерахування в пенсійний фонд. При цьому виникає колективна зацікавленість у збільшенні прибутку компанії. + участь в акціонерному капіталі. Допускаються працівники, які пропрацювали не менше року. Ціна акцій ринкова, а обсяг купівлі складає до 10% за попередній рік. Термін реалізації такого пакету акцій (опціона) сягає 2 років і 3 місяців. Таким чином, працівники зацікавлені у рості цін акцій, яка залежить від фінансового стану, ефективності роботи підприємства і стану ринку цінних паперів.

Участь у прибутках поширено, наприклад, у Японії. Окрім щомісячних премій різного характеру, постійним працівникам більшості підприємств виплачується двічі на рік із частки прибутку так званий бонус. У середньому він становить понад 1/4 заробітку.

«Система Скенлона» заснована на розподілі між працівниками і компанією економії витрат на з\п, отриманої в результаті підвищення ефективності праці. Ця економія розподіляється у пропорції 1 до 3 між компанією і працівниками. Із суми призначеної для преміювання працівників 1/5 спрямовують до резервного фонду, а решта розподіляється між персоналом (залежно від трудового внеску).

система Ракера заснована на преміюванні працівників за збільшення обсягу умовно чистої продукції в розрахунку на одну грошову одиницю заробітної плати. Застосування цієї системи передбачає встановлення так званого «стандарту Ракера» - частки фонду оплати праці в обсязі умовно чистої продукції, визначається як середня величина за останні роки. Розмір преміального фонду визначається таким чином: фактичний обсяг умовно чистої продукції * "стандарт Ракера". З розрахованої величини виключається фактично виплачена працівникам заробітна плата. Сума, що залишилась, розглядається як результат підвищення ефективності виробництва, і значна її частка спрямовується на преміювання персоналу.

система Іпрошеар заснована на преміюванні працівників за економію робочого часу (в людино-годинах), затраченого на виробництво заданого обсягу робіт (продукції). Особливістю цієї системи є те, що результати підвищення продуктивності праці вимірюються не в грошах, а в одиницях витрат робочого часу.

Різні системи участі в прибутках самі по собі ще не вирішують проблеми формування дійового механізму мотивації трудової діяльності на підприємстві. Функціонування такого механізму залежить від позитивного впливу як внутрішніх, так і зовнішніх щодо підприємства чинників. Але в будь-якому разі організація системи винагородження персоналу має спиратися на прогнозований стиль управління, що передбачає створення гнучких структур, методів мотивації відповідно до розвитку технічних, економічних і соціальних процесів у суспільстві в цілому та на кожному підприємстві зокрема.

150. Ситуаційне інтерв’ю.

Інтерв'ю - ситуаційне, або case-інтерв'ю, відображає подання людини про правильне поводження в тієї або іншій можливій ситуації. Ситуаційне інтерв’ю іноді вважають “революцією” в рекрутменті. Використання цієї методики припускає пропозицію всім кандидатам на посаду ту саму ситуацію (досить просту), що заснована на фактах з реального життя. Здобувачі повинні провести аналіз проблеми й виробити практичне рішення. Потім рівняються відповіді кандидатів, спритність, життєві цінності й моделі поводження. Також можна впроваджувати так званий емоційний тиск на кандидата в ході інтерв'ю, він дасть змогу показати, наскільки він є стійким до стресу. Таке інтерв'ю, з використанням тиску, не повинне тривати більше п'яти хвилин, по його закінченні кандидатові повідомляється, що це була необхідна перевірка на стійкість, що він її пройшов (або не пройшов). Потім необхідно поговорити з людиною про що-небудь спокійне, щоб зняти негатив.

Спочатку важливо сказати, що рекрутери дуже різняться в оцінках ефективності ситуаційного інтерв’ю. Зустрічаються фахівці, які вважають, що це – верх рекрутингової технології, але є й інші, які вважають ситуативне інтерв’ю абсолютно неефективним.

+Плюси: 1)дозволяє зрозуміти, як кандидат буде вести себе в “природною” атмосфері, тобто виконуючи свою безпосередню роботу. 2)інтерв’ю дозволяє зменшити ступінь невизначеності при виборі кандидата і полегшує порівняння, так як фактично “видно”, який кандидат краще впорається з роботою. 3) Інтерв’юер має можливість гнучко модифікувати ситуацію під час інтерв’ю, що дозволяє отримати швидкі відповіді на питання, що цікавлять. 4) еревіряються також особистісні установки.

-Мінуси: 1) Будь-яка ситуація на інтерв’ю все одно буде відрізнятися від тієї, в якій кандидат буде працювати. Інтерв’ю – це завжди підвищений стрес, обмежені рамки, а тому – нереалістичність. 2) Обмеженість застосування методу - як може виглядати ситуативне інтерв’ю для бухгалтера; 3) Обмежена кількість модельованих ситуацій 4) Спроба багатьох інтерв’юерів запропонувати дійсно складну ситуацію призводить до того, що кандидат починає описувати свої передбачувані дії у цій ситуації, замість того щоб власне діяти.

Аналогічними є ситуаційні методи збору інформації та оцінки персоналу. Метод ділових ігор дозволяє спрогнозувати успіх працівника, виходячи з його дій у змодельованих ситуаціях, що виникають у професійній діяльності. Рівень вірогідності одержуваної інформації досить високий, однак також високі і витрати на організацію та проведення оцінки за допомогою даного методу.

Методи посадових іспитів і стажування дозволяють одержати інформацію про індивідуума на підставі тимчасового чи часткового виконання ним обов’язків, передбачених посадою.

Розвитку набули Центри оцінки. У центрах оцінюють здатність до виконання зв'язаних з роботою задач методами моделювання. Один з методів, так називане вправа "у кошику для паперів", ставить кандидата в роль керуючого гіпотетичної компанії. Протягом трьох годин він повинний приймати рішення - як відповідати на листи, пам'ятні записки, як реагувати на різну інформацію.

Іншим методом е імітація зборів організації без головуючого. Кандидатів оцінюють по таких характеристиках, як уміння виступати, наполегливість, навички особистісних відносин.

Сьогодні багато великих Фірм, такі, як "Дженерал Електрик", "Ай Ти енд Ти" ,"Ай Би Ем", використовують їх в основному для добору кандидатів на підвищення.

151. Склад кадрової документації та її призначення.

Кадрове діловодство визначається як діяльність, що охоплює питання документування та організації роботи з документами стосовно особового складу підприємства (чи системи) з питань приймання, переведення, звільнення, обліку працівників тощо.

Кадрове діловодство ведеться у таких напрямах (завдання кадр.діловодства) 1. Облік особового складу установи та її підрозділів. 2. Підготовка звітів 3. Облік стану підготовки, перепідготовки кадрів та зарахування їх до резерву. 4. Облік та реєстрація надходження документів 5.Складання номенклатурних справ з кадрового діловодства, їх оформлення та ведення 6. Автоматизація документов.інформації.

Комплекс документів за функціями управління кадрами включає такі основні групи документів:

особисті та особові документи працівників - паспорт, трудова книжка, військовий квиток, диплом, свідоцтво, атестат, посвідчення особи, документи про сімейний стан, стаж роботи, спеціальність, перепустка, посвідчення про відрядження, тощо;
організаційно-розпорядча документація - організаційні (положення, інструкції, правила, статути); розпорядчі (накази, постанови, рішення, вказівки, розпорядження, ухвали); довідково-інформаційні (доповідні та пояснювальні записки, листи, переліки, акти, протоколи, довідки, звіти, тощо);
первинна облікова кадрова документація - виконує функцію обліку працівників і є накопичувачем даних, які постачає первинна реєстрація і наступне оновлення необхідних відомостей про склад та переміщення кадрів.

Для правильного та швидкого прийняття рішень керівникові необхідно володіти інформацією про особовий склад та рух кадрів у організації.

Трудовий договір є угодою між працівником і власником організації, згідно з якою працівник зобов’язується виконувати роботу за певною спеціальністю, кваліфікацією, посадою, підпорядковуючись внутрішньому трудовому розпорядку, а власник підприємства — виплачувати працівникові з/п та забезпечувати необхідні для виконання роботи умови праці.

Особливою формою трудового договору є контракт, у якому термін його дії, права, обов’язки та відповідальність сторін, умови матеріального забезпечення й організації праці працівника, умови розірвання.

Трудова книжка є основним документом про трудову діяльність працівника. Вона призначається для встановлення загального, безперервного та спеціального стажу.

Особова справа — це сукупність документів, які містять найповніші відомості про працівника й характеризують його біографічні, ділові та особисті якості. Систематизуються особові справи в алфавітному порядку або за структурними підрозділами згідно зі штатним розписом.

Облік особового складу організації забезпечується веденням особових карток працівників, штатно-посадової книги (штатного формуляра) та алфавітної книги.

Особова картка — це документ, у якому міститься найсуттєвіша інформація про особу. Містить інформацію про 1)ПІБ, освіту, кваліфікацію, стаж роботи, сімейний стан, 2)військовий облік, 3)дату прийому на роботу та всі переведення, 4)відпустки.

Штатно-посадова книга (штатний формуляр) — відображає стан укомплектування персоналу підприємства. Облік працівників у штатно-посадовій книзі ведеться за цехами, відділами та іншими структурними підрозділами. Порядкові номери працівників у штатно-посадовій книзі надаються їх особовим справам та особовим карткам.

Алфавітна книга ведеться для полегшення оперативного розшуку особової справи та особової картки, а також для одержання довідкової інформації про працівників. Користуючись алфавітною книгою, можна швидко з’ясувати, де працює особа, знайти її особову картку, з’ясувати, коли звільнився чи був переведений той чи інший працівник, яка плинність кадрів у даному підрозділі.

Сучасне виробництво неможливо уявити без новітніх технологій, які дають змогу значно полегшити обмін інформацією. Електронна пошта, наприклад, дає змогу відправляти документи в різні організації і незважаючи на існуючі кордони й факсимільний зв’язок забезпечує швидкий та надійний спосіб ведення переговорів. Робота з мережею Internet відкриває доступ до значних інформаційних масивів.

Комп’ютеризація кадрового діловодства є однією з основних умов раціональної організації діловодних процесів у організації, засобом підвищення ефективності діяльності кадрових служб, фактором зростання продуктивності й оперативності праці менеджерів.

Деякі організації успішно використовують систему управління персоналом PersonPro, яку створено для автоматизації діяльності служби управління персоналом.

152. Соціально-психологічні резерви колективу та методи їх використання для підвищення ефективності діяльності організації.

у більшості організаціях для досягнення великого результату необхідні нові підходи в управлінні. Одним із таких підходів є сприятливий соціально-психологічний клімат, емоційне управління.

Спільна діяльність людей в організації регулюється на трьох рівнях взаємодії:

соц взаємодія — спирається на формалізовані взаємини, зумовлені правовими, ек й соц нормами;
соц-психологічна взаємодія — це взаємини між людьми в процесі спільної діяльності;
психологічна взаємодія — це рівень міжособистісного спілкування, що спирається переважно на емоційно-чуттєву сферу.

Соціально-психологічні резерви в умовах сприятливого соціально-психологічного клімату виникають на всіх рівнях структурної організації колективу. На індивідуальному рівні вони зумовлюються особистісними психічними властивостями працівника, які реалізуються для задоволення потреби в самоутвердженні, самореалізації, бажанні відповідати експектаціям групи. Для працівника особливе значення має колективна думка про нього, оскільки вона зачіпає сферу почуттів та емоцій. Самооцінка — це оцінка особистістю самої себе, своїх можливостей, якостей і місця в організації. Вона ґрунтується на порівнянні домагань і досягнутих успіхів, що є підставою для самоповаги.

На рівні групи соціально-психологічні резерви виникають внаслідок формування позитивної емоційної атмосфери, що здатна іррадіювати й посилюватися, зумовлюючи підвищення активності всіх членів групи.

Слід також сказати про вплив групи на особистість та її трудову активність завдяки механізму групових норм і санкцій. Групові норми — це існуюча в групі система вимог, яка визначає поведінку її членів. Санкції можуть бути організованими, тобто оформленими в законах, постановах, статутах організації, а також дифузними — безпосередні емоційні висловлювання, схвалення або несхвалення щодо дій працівника.

Під соціально-психологічними методами управління розуміють конкретні прийоми і способи дії на процес формування і розвитку самого колективу і окремих працівників. Розділяють два методи: соціальні (направлені на колектив в цілому), і психологічні (направлені на окремих осіб усередині колективу). Ці методи мають на увазі упровадження різних соціологічних і психологічних процедур в практику управління.

Основними формами впливу на працівника в ситуації міжособистісного спілкування є інформування, інструктаж і стимулювання.

Інформування формує в працівників уявлення про можливий розвиток процесів і наслідки вибраної альтернативи поведінки. Інструктаж знайомить працівника з найбільш ефективними способами досягнення поставленої мети. Завданням стимулювання є встановлення взаємозв’язку між усвідомленими працівником мотивами, уявленнями про себе та результатами роботи.

сприятливий соціально-психологічний клімат характеризується ціннісно-орієнтаційною єдністю та згуртованістю; кон’юнктивними (об’єднуючими) міжособистісними стосунками та задоволеністю ними членів групи; наявністю умов для самореалізації й самоутвердження особистості; задоволенням професійною діяльністю; відсутністю негативних лідерів і негативних психологічних груп; переважанням почуття симпатії-притягання між працівниками; взаємною відповідальністю й вимогливістю.

Несприятливий соціально-психологічний клімат проявляється в диз’юнктивних (роз’єднуючих) стосунках, у напружених взаєминах між членами групи, конфліктних ситуаціях і конфліктах, зниженні мотивації до праці, зменшенні продуктивності, погіршенні трудової дисципліни, збільшенні плинності кадрів тощо. Усе це позначається на результатах діяльності.

Отже, соціально-психологічний клімат можна розглядати як один з важливих факторів і резервів підвищення ефективності праці.

153. Специфіка діяльності служби персоналу у ринкових умовах.

Стратегія розвитку, фінанси та людський ресурс сьогодні - складові успіху будь-якої компанії. Потужність компанії та її конкурентоспроможність вимірюються професіоналізмом конкретного співробітника. Люди виводять компанії на належний рівень розвитку, вони ж можуть спричинити і падіння, здавалось би, найуспішніших корпорацій. Саме тому управління персоналом набуває стратегічного значення.

З метою забезпечення ефективної діяльності сучасна організація має визначити принаймні три ключових завдання:1)вибрати сферу діяльності,2)підібрати необхідних фахівців,3)організувати їх роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи напряму пов’язані з діяльністю служби управління персоналом.

Служби управління персоналом набувають нових функцій під впливом взаємодії таких факторів, як ринкові відносини, приватна власність, швидка зміна законодавства та зміна ціннісних орієнтацій людей.

Управління персоналом як діяльність більш широке поняття, ніж просте управління працівниками, і вданий час із простих кадрових служб, які займались тільки чисто веденням обліку та оформленням документів, перетворились у багатопрофільні відділи (служби) персоналу, основними завданнями яких с:

організаційне і методичне забезпечення розвитку самоврядування;
формування трудового колективу;
планування та регулювання професійного й кваліфікаційного розвитку персоналу, процесів його звільнення та переміщення;
організаційно-методичне забезпечення професійного, економічного навчання, підготовки і перепідготовки кадрів,
ефективне використання всіх форм матеріального й морального стимулювання працівників і тд.

Нові служби управління персоналом створюються, як правило, на базі традиційних служб: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці і техніки безпеки.

Завданням нових служб є реалізація кадрової політики і координації дій з питань управління персоналом в організації. До функцій даного відділу входить: розробка систем стимулювання трудової діяльності, управління професійним розвитком персоналу, запобігання конфліктів, вивчення ринку праці.

В сучасних умовах є можливості поступового перетворення кадрових служб у центри управління персоналом, що дасть можливість розширити сферу їх діяльності.

Виникає контролінг персоналу, завданням якого є вивчення впливу існуючого розміщення працівників на робочих місцях за результатами роботи підприємства;

аналіз соціальної та економічної ефективності тих чи інших метолів управління персоналом; координація планування персоналу з плануванням в інших сферах діяльності підприємства;

створення інформаційної бази з питань персоналу;

кадровий маркетинг, завдання якого - вивчення внутрішнього і зовнішнього ринків праці та його сегментів; аналіз очікувань працівників з питань переміщення по службі; розповсюдження в межах організації інформації з питань потреб у кадрах.

Удосконалення діяльності служб персоналу за сучасних умов має передбачати такі напрями роботи:

якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу підприємства.
Перехід від адміністративно-паперових методів управління кадрами до науково обґрунтованих процедур підбору, оцінки та розподілу кадрів
Використання прогресивних методів підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації персоналу.
Організацію системної роботи з керівними кадрами.
Забезпечення стабільності трудового колективу
Забезпечення соціальних гарантій.

154. Співробітництво служби персоналу з іншими структурними ланками організації.

Будь-яка організація складається з підрозділів, зайнятих основною діяльністю, і підрозділів, які забезпечують нормальну роботу організації. Підрозділи першого типу і їх керівники називаються лінійними, а підрозділи другого – функціональними.

Кадрова служба підприємства є функціональним підрозділом і являє собою сукупність спеціалізованих структурних підрозділів в галузі управління підприємством разом із залученими в них посадовими особами.

Наприклад, кадрова служба підприємства спільно з планово-економічним відділом:

1. Розробляє перспективні й поточні плани комплектування підприємства персоналом усіх професій і кваліфікацій. + штатного розпису організації, контролі розроблення посадових інструкцій у структурних підрозділах,

2. Розраховує потреби в усіх категоріях персоналу з урахуванням змін складу працюючих при впровадженні нової техніки та технологій, механізації та автоматизації виробничих процесів, а також у зв'язку із введенням нових потужностей або підрозділів.

3. Складає кошторисно-фінансові розрахунки на організацію прийняття персоналу та молодих спеціалістів.

4. Готує розрахунки та пропозиції керівнику щодо плинності персоналу, стану трудової дисципліни.

5. Складає розділи звітності для органів статистики про наявність працюючих, плинність персоналу, потребу в ньому.

6. Готує пропозиції керівництву щодо коригування всіх згаданих планів у зв'язку із зменшенням або збільшенням обсягів виробництва а також з інших причин.

Разом із відділом організації праці та соціального захисту:

1. Вивчає та аналізує втрати робочого часу (хвороба, простої, відпустки з дозволу адміністрації, прогули та ін.), розробляє про позиції щодо поліпшення умов праці, закріплення персоналу на підприємстві.

2. Готує матеріали для керівництва про заохочення, винагороди, стягнення за підсумками роботи за місяць, квартал, рік.

3. Організовує дослідження професійного, освітнього, складу працюючих за віком і статтю з метою поліпшення умов та продуктивності праці, удосконалення різних видів робіт з персоналом.

4. Розробляє форми морального та матеріального стимулювання і подає ці пропозиції керівництву підприємства на розгляд.

5. Перевіряє стан трудової дисципліни та розробляє заходи щодо її зміцнення.

6. Здійснює контроль за станом умов праці на підприємстві.

Спільно з бухгалтерією підприємства:

1. Організовує та контролює виконання кошторисно-фінансового плану витрат на всі види робіт з персоналом, документальне оформлення прийому, переведення, відпусток, звільнень.

Разом із юрисконсультом організовує та здійснює контроль за дотриманням трудового законодавства, виконання наказів, вказівок і рішень з питань роботи з персоналом.

Під час вирішення низки завдань відділ кадрів є координатором здійснення адміністративно-організаційного керівництва з управління персоналом. Лише за активної співпраці з іншими підрозділами можливе забезпечення реалізації кадрової політики підприємства, узагальнення практики роботи з персоналом для внесення пропозицій щодо її вдосконалення.

Начальник відділу кадрів разом з вищим керівництвом здійснює організаційно-методичне керівництво формуванням кадрового резерву та контролює виконання особистих річних планів кандидатів, вносить пропозиції щодо вдосконалення складу резерву.

Допомога лінійним та функціональним керівникам в організації виховної роботи з персоналом для підвищення продуктивності праці, відповідальності за якість виконання роботи, забезпечення нормального соціально-психологічного клімату в колективі.

155. Спільна праця в організації, її переваги та недоліки у порівнянні з індивідуальною працею.

Організації у сфері економіки створюються для спільної економічної діяльності. Спільна праця групи людей звичайно продуктивніша у порівнянні з працею такої ж кількості виконавців – одинаків. Спільна робота практично в будь-якому місці дозволяє підвищити продуктивність і поліпшити ефективність роботи організації.

При такій спільній трудовій діяльності у людини розвивається і зміцнюється власна гідність, честь, гордість. Позитивна оцінка колективом дій працівника приносить йому радість і задоволення. І, навпаки, негативна оцінка примушує його змінити свою поведінку відповідно до вимог колективу.

Переваги: наявність спільної мети та координація спільних зусиль щодо її досягнення; спільна праця є більш продуктивнішою та результативнішою; сприяє взаємодії людей,

Недоліки: наявність різних інтересів при спільній роботі може привести до конфліктів, результати спільної праці необхідно розподіляти між її учасниками, в той час коли при індивідуальній праці її результати привласнює одна людина.

Колективна праця благотворно впливає на рішення поставлених завдань і дозволяє витратити менше енергії, ніж при роботі поодинці, повідомляють британські дослідники.

Вчені провели дослідження, в ході якого з’ясували, що колектив більш мотивований на продуктивну роботу, ніж працюють поодинці, а його члени здатні порівняти запропоновані рішення і прийняти найбільш вдале рішення. В експерименті взяли участь близько 200 добровольців, які займалися ідентичною роботою. Результати показали, що окремі учасники, які демонстрували ознаки втоми, гірше справлялися із завданнями, а ось випробовувані, які працювали спільно, показували цілком задовільні результати за підсумками тестів навіть у стомленому стані.

Фахівці вважають, що коли приймаються групові рішення, то можна уникнути ситуацій, пов’язаних із негнучкістю мислення, що з’являється, коли працює в поодинці людина втомлюється.

Таким чином, суспільно корисна діяльність, спільна праця є об'єктивною передумовою формування колективу. Справжній колектив виникає там, де люди усвідомлюють свою відповідальність за загальну справу, спільно вирішують питання, що постають перед ними, де складається і стає дійовою силою громадська думка колективу, свідома дисципліна.

156. Стандартний та прямий пошук персоналу.

Пошук і відбір кандидатів для заповнення вакантних посад – це один з традиційних напрямків роботи підрозділу з управління персоналом. Одночасно – один з найважливіших, адже саме люди визначають, врешті решт, долю організації: її успішність, конкурентоспроможність і майбутній розвиток.

Стандартний:

Загальна схема організації і проведення відбору складається з трьох послідовних етапів:

пошук кандидатів на вакансії – формуються вимоги до кандидатів, Деякі організації надають перевагу політиці «вирощування» власних спеціалістів і тому в основному набирають персонал на початкові посади ,
власне відбір - визначається спосіб відбору,
прийняття рішення про найм.

Внутрішні джерела - перевести на цю посаду власного підготовленого працівника (розміщуючи інформацію про посаду на інтранеті, дошках оголошень, в офісах, тощо.)

Зовнішні джерела - За рекомендацією власних працівників, Пошук серед випускників вузів, Оголошення в ЗМІ, Інтернет-ресурси, Рекрутингові агентства, Сайт організації, Власні бази даних.

Прямий пошук (Direct Search)

Цей вид рекрутинга передбачає конфіденційний підхід до пошуку Кандидатів на ключові позиції Вашої компанії, який націлений на конкретних особистостей. Такі кандидати, мають високі показники успішності в своїй професії, та одразу приносять відчутний внесок на новому робочому місці, завдяки відповідній кваліфікації та досвіду.

Напрямки підбору персоналу:

Recruiting (Рекрутинг) - пошук та підбір висококваліфікованих спеціалістів. Методика ефективна для підбору спеціалістів середньої та рядової ланки, керівників середньої ланки, але без висування до них унікальних вимог.

Executive search - прямий ціленапрвленній пошук, виявлення та пераманювання сильних кандидатів, які самостійно не ведуть активного пошуку роботи.

Headhunting (Хедхантинг) - підбір (переманювання) чітко визначеного спеціаліста. Методика ефективна при підборі рідкісних, провідних спеціалістів, керівників вищої ланки.

Нетворкінг Часто роботодавець знає яких саме людей він би хотів залучити на певну позицію і де ці люди працюють (це можуть бути працівники конкурента). Тому рекрутингове агентство залучає свої контакти в певній професійній сфері, щоб через ланцюг знайомих вийти на потрібного кандидата.

На сьогоднішній день на укр ринку праці значною мірою копіюються ек механізми західних країн. Відповідно розширюється кількість і різновид інструментів у сфері набору кадрів. тому все більше розширюють свою діяльність кадрові та рекрутингові агентства агентства, трудові біржі.

Стандартна вартість послуги з пошуку і підбору фахівців і менеджерів складає 25% від річного доходу прийнятого на роботу кандидата, на позиції початкового рівня – 20%. Остаточний розмір і порядок виплати винагороди, наявність і сума передоплати уточнюються консультантом на основі детального опису позиції після зустрічі із замовником.

Інтенсивно розвивається також Інтернет-рекрутинг. Висока конкуренція серед JOB-сайтів примушує їх також розширювати спектр послуг або шукати вузькі «ніші». Так само, як і серед агентств, в Інтернеті з'являються спеціалізовані сайти:

а) галузеві, що допомагають знайти спеціалістів (і роботу) тільки в одній галузі, сфері бізнесу (наприклад, робота для фінансистів, менеджерів з продажу, фрилансерів);

б) регіональні;

в) послуги тільки для тих, хто шукає роботу: поради з пошуку роботи, підготовка резюме, у тому числі відеорезюме і web-резюме тощо;

г) нові для України послуги, наприклад, рекомендаційні та інформаційні сервіси.

157. Статична модель конфлікту.

У загальних рисах конфлікт визначається як відсутність згоди між двома або більше сторонами, якими можуть бути фізичні особи або групи працівників. При цьому кожна сторона робить усе можливе, щоб було прийнято її думку, і перешкоджає це робити іншій стороні.

На початку 60-х років американський соціолог Кеннет Боулдинг намагався створити універсальне вчення про конфлікт — “загальну теорію конфлікту”. Усі конфлікти мають загальні функції, властивості і тенденції виникнення, протікання і розв'язання. На думку Боулдинга, у природі людини лежить прагнення до постійної боротьби із собі подібними, до ескалації насильства. Однак конфлікти потрібно переборювати, істотно обмежувати.

У теорії розглядаються дві моделі конфлікту — статична і динамічна. У статичній моделі Боулдинг аналізує “сторони конфлікту” і систему відносин між ними. Ці відносини будуються на принципі конкуренції. Це формалізоване відтворення конфліктної поведінки певної одиниці взаємодії в її соціальному просторі чи полі. У динамічній моделі Боулдинг розглядає інтереси сторін як спонукальні сили в конфліктній поведінці людей. Використовуючи ідеї біхевіоризму, він визначає динаміку конфлікту як процес, що складається з реакцій протиборчих сторін на зовнішні стимули. Тому суспільні зіткнення є “реактивними процесами”.

Конфлікт, на думку Боулдінга, — це ситуація, в якій сторони розуміють несумісність своїх позицій і прагнуть випередити супротивника своїми діями. Конфлікт виступає як вид соціальної взаємодії, при якій сторони усвідомлюють своє протистояння і своє ставлення до нього. І тоді вони свідомо організуються, виробляють стратегію і тактику боротьби.

Боулдінг пропонує долати і вирішувати конфлікти засобами маніпуляції реакціями, цінностями, схильностями, не вдаючись в радикальні зміни соціального ладу.

Конфлікти в організаціях проходять декілька стадій — зародження, розгортання, розквіту, затухання.

Конфлікт може бути вирішений за допомогою таких трьох типів дій:

Ø односторонніх, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;
Ø взаємоузгоджених, наслідком чого є компроміс на основі взаємних поступок;
Ø інтегрованих, які передбачають співробітництво, спільний пошук вирішення проблеми.

Для управління конфліктами використовуються дві стратегії:

— попередження конфлікту;

— розв’язання конфлікту.

Стратегія попередження конфлікту — це сукупність заходів організаційного та роз’яснювального характеру.

Стратегія розв’язання конфлікту залежить від ситуації і передбачає такі способи, як примус і переконання, підкріплене стимулюванням.

Сучасні погляди на конфлікт полягають у тому, що навіть за ефективного управління в організаціях конфлікти не тільки можливі, а деякі навіть бажані. У таких випадках конфлікт допомагає виявити різноманітність поглядів, дає додаткову інформацію, допомагає знайти альтернативні шляхи вирішення проблеми.

158. Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників.

Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду повинні проводитися цілеспрямовано, а не спонтанно у зв’язку з несподіваною вакансією, що з’явилася в організації. Якщо в компанії звільняється місце президента і вона повинна запросити на це місце спеціаліста зі сторони, останньому необхідно від 3 місяців - до 6 місяців, щоб ознайомитися зі справами організації, від 1 року до 3 років, щоб стати визнаним “своїм” та від 2 до 5 років, щоб увібрати культуру компанії. У працівників, які раніше працювали в компанії, такі проблеми, як правило, не виникають.

Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей.

Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному:

- виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад;

- підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад;

- забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників;

- створення належних умов для наступності та сталості управління організацією і її підрозділами.

Етапи процесу формування резерву керівників в організації:

Обґрунтування вимог до кандидатів по кожній керівній посаді організації
Попередній набір кандидатів до резерву керівників
Вивчення і оцінка претендентів, затвердження резерву керівників
Підготовка індивідуальних планів розвитку, робота з резервом керівників
Контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади
Призначення та виробнича адаптація на керівній посаді

Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів служба управління персоналу спільно з першим керівником організації повинні проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров’я кожного з керівників і визначити на цій основі можливі терміни вивільнення кожного з них.

Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни у схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації.

Обґрунтування вимог до кандидатів в резерв по кожній керівній посаді має велике значення у процесі підготовки резерву. Без чіткого уявлення про те, якими якостями (ступінь професійної придатності) мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір потенційних кандидатів. З метою вивчення і оцінки претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми.

Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищим керівником організації за участі служби управління персоналом в умовах конфіденційності. В деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші тримають це у секреті.

Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників.

Служба управління персоналом організації проводить контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади. За його результатами склад резерву переглядається в кінці року.

159. Структура і призначення Довідника кваліфікаційних характеристик професій працівників.

ДКХПП - систематизований за видами ек діяльності збірник описів професій в Укр, які наведені в Класифікаторі професій, створений із метою приведення кваліфікаційних характеристик професій працівників. Розробляє і випускає його Міністерства праці та соціальної політики Укр. Він є нормативним документом, обов'язковим із питань управління персоналом на підприємствах, в установах і організаціях усіх форм власності та видів економічної діяльності.

Структура:

1)складається з Випусків і Розділів випусків, які згруповано за основними видами економічної діяльності, виробництва та робіт. Довідник визначає перелік основних робіт, які властиві тій або іншій посаді, та забезпечує єдність у визначенні кваліфікаційних вимог щодо певних посад.

2)Розділи Випусків співвідносні з Розділами класифікації професій за Класифікатором професій ДК 003-2010, а саме: "Керівники", "Професіонали", "Фахівці", "Технічні службовці". Зміст Випуску або Розділу випуску складається із "Вступу" та "Кваліфікаційних характеристик", вміщених в абетковій послідовності з порядковими номерами.

3)Кваліфікаційна характеристика професії працівника має такі Розділи: "Завдання та обов'язки", "Повинен знати", "Кваліфікаційні вимоги". За необхідності може бути додатковий Розділ "Спеціалізація".

4)У Розділі "Завдання та обов'язки" наведено типові професійні завдання, обов'язки та повноваження для певної посади, посилання на галузь необхідних знань.

5) У Розділі "Повинен знати" наводяться основні вимоги до спеціальних знань, необхідних для виконання відповідних типових завдань та обов'язків, а також знань законодавчих актів, положень, інструкцій та інших нормативних документів.

6) У Розділі "Кваліфікаційні вимоги" визначено відповідно до певної посади вимоги до освітнього та освітньо-кваліфікаційного рівня, вимоги до післядипломної освіти і мінімальні вимоги до стажу роботи.

Довідник служить основою для:

а) розроблення посадових інструкцій працівникам, які закріплюють їх обов'язки, права та відповідальність;

б) складання положень про структурні підрозділи, які визначають їх роль та місце в системі управління підприємством (установою, організацією);

в) формування та регулювання ринку праці;

г) ведення документації про укладення трудового договору (прийняття на роботу), професійне просування, переведення на іншу роботу, відсторонення від роботи, припинення і розірвання трудового договору;

д) присвоєння і підвищення категорій за посадою відповідно до оволодіння особою повним обсягом знань та робіт за результатами кваліфікаційної атестації;

е) організації навчально-виховного процесу в закладах освіти, які готують працівників за професіями відповідних освітньо-кваліфікаційних рівнів.

160. Структура і призначення Класифікатора професій ДК 003-2005.

До нормативно-правової бази менеджменту персоналу слід також віднести Класифікатор професій ДК 003-2005, За основу розроблення КП було прийнято Міжнародну стандартну класифікацію професій (ISCO-88). Проте, на сьогодні вже діє наступний класифікатор згідно з наказом Державного комітету України з питань технічного регулювання та споживчої політики, а саме ДК 003:2010. Цей документ стандартизує назви категорій персоналу, професій та посад.

Структура:

Сфера застосування
Загальні положення
Осн визначення
Описання розділів класифікації професій, а саме:

1) Законодавці, вищі державні службовці, керівники, менеджери (управителі) - професії, пов’язані з визначенням та формуванням державної політики, законодавчим регулюванням і вищим державним управлінням$

2) Професіонали - у галузі фізичних, математичних, технічних, біологічних, агрономічних, методичних чи гуманітарних наук? Обов’язково наявність диплому з вищої освіти (магістра, спеціаліста, доктор наук);

3) Фахівці - знань в одній чи більше галузях

4) Технічні службовці - секретарських обов’язків, роботою на друкарських машинах, записами та опрацюванням цифрових даних чи обслуговуванням клієнтів.

5) Робітники сфери торгівлі та побутових послуг.

6) Кваліфіковані робітники сільського та лісового господарств, риборозведення та рибальства.

7) Кваліфіковані робітники з інструментом - професії, пов’язані з видобуванням корисних копалин, будівництвом чи виробленням різної продукції.

8) Оператори та складальники устаткування та машин - експлуатації та нагляду за роботою устаткування чи машин, а також для їхнього складання.

9) Найпростіші професії - з використанням ручних інструментів, у деяких випадках зі значними фізичними зусиллями.

5.Класифікація професій

Класифікатор професій використовується для вирішення таких завдань:

— розрахунків чисельності працівників, обліку складу й розподілу кадрів за професійними угрупуваннями різних рівнів класифікації, планування додаткової потреби в кадрах;

— систематизації статистичних даних з праці за професійними ознаками;

— аналізу та підготовки до публікації статистичних даних, а також розроблення відповідних прогнозів стосовно зайнятості, доходів, охорони праці, освіти, перепідготовки кадрів, що вивільняються тощо;

— підготовки статистичних даних для періодичних оглядів зі статистики праці, що розробляються Міжнародною організацією праці;

вирішення питань контролю й аналізу міжнародної міграції, міжнародного набору та працевлаштування трудящих.

161. Структура компенсаційного пакету.

Компенсаційний пакет - сучасний мотиваційний інструмент.

Компенсаційний пакет - це винагороди, що отримуються співробітником за факт роботи і не пов’язані з кількістю і якістю праці. Це інструмент мотивації працівників підприємства, який включає набір компенсацій підприємством витрачених працівником особистих зусиль та винагород, які надаються з метою задоволення працівниками якості трудового життя та підвищення в результаті цього ефективності трудової діяльності .

До складу пакета можуть входити: медична страховка, безкоштовні обіди, компенсація транспортних витрат і витрат на мобільний зв’язок, доступ в Інтернет, оплата навчання і підвищення кваліфікації, надання безпроцентних позик на придбання житла або автомобіля, оплата житла для іногородніх співробітників.

Тренди: Ward Howell International, 86 % провідних російських компаній надають менеджерам середньої і вищої ланки компенсацію, не поступливу аналогам в західних компаніях. Приведеним даним вторять дослідження порталу E-xecutive, що показали, що 65 % всіх претендентів при виборі працедавця орієнтуються саме на відмінну компенсацію і хороший соцпакет. В середовищі HR-менеджерів стійко склалося уявлення про те, що для підвищення мотивації ефективніше краще збільшити об’єм нематеріальних компенсацій, ніж підняти заробітну плату на 100 у.о.

Три основні складові:

1. Основна оплата праці (базова заробітна плата) - це гарантована компенсація робітникові за його працю в організації або за виконання обов’язків певній посаді, на певному робочому місці. Посадовий оклад співробітника визначається рангом займаної посади або присвоєним тарифним розрядом, а надбавки(доплати) використовуються для урахування індивідуальних особливостей співробітника
2. Додаткова оплата - це заохочувальні виплати, премії, бонуси, до них відносять: комісійні виплати, премії за виконання плану, участь у прибутках.
3. Соціальні виплати або пільги (бенефіти) - це винагорода, яка не пов’язана із кількістю і якістю праці. До бенефітів відносять: страхування пенсійне (крім державного), страхування життя, страхування внаслідок хвороби та виробничого травматизму, забезпечення безкоштовною медичною допомогою, оплата перебування в лікарні, оплата догляду за хворим вдома

Значення компенсац пакетів:побудова соц. Відповідал підпр, залучення компетентних працівників, мотивація і збільш Пп, збільш якості труд персоналу, підвищ престижності роб місця і формув корпоратив культури.

Що стосується ситуації на нашому ринку праці, то цікавими є щорічні дослідження агентства “АНКОР СВ” з аналізу компенсаційних пакетів працівників різних рангів. Згідно з цими даними середні зарплати перших посадових осіб іноземних компаній в Україні були на рівні 2273 долара. Мінімум визначався 1000 доларами, а максимум (зарплата менеджера-іноземця) – 6500 доларів.

За видами бізнес-діяльності лідерами із заробітної плати були: продаж інформаційних технологій, телекомунікаційний сервіс, а також фармацевтична діяльність. Окрім заробітної плати, вищі керівники отримують додатково річний фіксований бонус (від 20 до 360 % місячного окладу); усім надається мобільний телефон з оплатою (повною або частковою), доступ до Інтернету; майже 50 % керівників мають бюджет для компенсації витрат на ділові обіди, невеликі подарунки і культурні програми для ключових клієнтів компанії.

Найпоширеніші соц. Пільги: навчання за рах підпр, оплата проїзду, харчування на вироб, позики, мед ослуг, струхування, туристичні путівки, оплата житла.

162. Структура служби персоналу.

За остане десятиріччя вчені відмічають суттєві зміни в статусному рівні та сфері функціональних обов’язків служб персоналу. З метою забезпечення ефективної діяльності сучасна організація має визначити принаймні три ключових завдання:1)вибрати сферу діяльності,2)підібрати необхідних фахівців,3)організувати їх роботу з максимальною ефективністю. Як бачимо, два з цих напрямів роботи напряму пов’язані з діяльністю служби управління персоналом. Отже, можна стверджувати, що служба персоналу, порівняно з іншими структурними підрозділами, набуває першочергового значення в діяльності організації, оскільки від помилок при підборі персоналу багато в чому залежить доля самої організації.

Орг структура та чисельність персоналу кадрової служби залежить від специфіки та масштабів діяльності організації й визначається переліком наданих функціональних обов’язків. В організаціях з невеликим трудовим колективом підрозділ з управління персоналом може взагалі не створюватись, а питаннями роботи з кадрами опікується або перший керівник, або вповноважена ним особа.

Загалом, структура може бути наступною:

1)Керівник СП;

2)Відділ кадрів – відбір, наймання персоналу, створ програм розвитку персоналу, кадрова документація, ведення штатного формуляра орг.-ї, атестація персоналу, стат звітність з обліку персоналу і ін..

3)відділ організації праці і з\п – вивчення труд процесів, розроблення посадових інструкцій, створ си-ми оплати праці і преміювання, планування витрат на персонал, соц. Виплати, пільги, впровадж провідного досвіду в роботу;

4)сектор підготовки кадрів – створ стратегічних програм підготовки кадрів, орг.-я навчання і підвищення кваліфікації, укладання угод з навчал закладами, проведення профорієнтаційної роботи, адаптація працівників;

5)автоматизовані си-ми управління персоналом – організація автоматизації і механізації управління персоналом, розробка ПО в сфері УП, забезпечення єдиної комп мережі УП,

6)соц.-психолог служба – проведення моніторингу персоналу з питань управління та організації праці, дослідження морально-психолог клімату, допомога при вирішенні конфліктів, проведення консультацій,

7)сектор охорони праці і техніки безпеки – інструктаж з техніки безпеки, контроль за дотриманням нормальних умов праці, проведення курсів щодо охорони праці, контроль рівня медичного і побутового обслуговування персоналу.

Функції СП:

формування оптимального управлінського апарату, визначення перспективної і поточної потреби в менеджерах;
контролінг персоналу, завданням якого є вивчення впливу існуючого розміщення працівників на робочих місцях за результатами роботи підприємства;
аналіз соціальної та ек ефективності тих чи інших метолів управління персоналом;
координація планування персоналу з плануванням в інших сферах діяльності підприємства;
створення інформаційної бази з питань персоналу;
кадровий маркетинг, завдання якого - вивчення внутр і зовн ринків праці та його сегментів; аналіз очікувань працівників з питань переміщення по службі; пошук і залучення на роботу потрібних спеціалістів.

Удосконалення діяльності служб персоналу за сучасних умов має передбачати такі напрями роботи:

якісного формування та ефективного використання кадрового потенціалу підприємства.
Перехід від адміністративно-паперових методів управління кадрами до науково обґрунтованих процедур підбору, оцінки та розподілу кадрів
Використання прогресивних методів підготовки, перепідготовки, підвищення кваліфікації персоналу.
Організацію системної роботи з керівними кадрами.
Забезпечення стабільності трудового колективу
Забезпечення соціальних гарантій.

163. Суб’єкти оцінювання персоналу.

Оцінювання персоналу — це процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Оцінювання персоналу передбачає порівняння певних характеристик людини (ділових та особистісних якостей, трудової поведінки та результатів роботи) з відповідними еталонами, вимогами, параметрами. Воно охоплює дві сфери діяльності працівників — поточну та перспективну.

За суб’єктом оцінювання розрізняються оцінка працівника його керівником, колегами, клієнтами, підлеглими та всебічна, так звана 360⁰-оцінка, яка враховує в комплексі всі перераховані оцінки.

Крім того, суб’єктом оцінювання може бути й сам оцінюваний. У такому разі йдеться про самооцінку, або внутрішню оцінку персоналу. Інформацію про внутрішню оцінку, тобто самооцінку трудових зусиль, дає проведення мотиваційно-оцінного моніторингу. Елементи самооцінки часто вводяться в атестаційні форми.

Залежно від приналежності суб'єкта до тієї чи іншої групи, розрізняються специфіка їх участі та роль в оцінці персоналу, достовірність одержуваних оцінок, ступінь включеності в організацію і проведення оцінки.

Всі суб'єкти можна згрупувати за кількома підставами:

- по ієрархічній підпорядкованості (керівники, підлеглі, колеги,);

- за кількістю учасників (колективні та індивідуальні);

- по відношенню до організації (суб'єкти, що працюють в організації і зовнішні суб'єкти);

- за ступенем спеціалізації в процесі оцінки (спеціалізовані суб'єкти і неспеціалізовані, в обов'язки яких не входять безпосередньо функції оцінки персоналу);

- за ступенем формальної організованості (організаційно оформлені і неформальні).

Керівники різного рівня традиційно і в теорії, і в практиці управління персоналу розглядаються в якості ключових суб'єктів оцінки. Це виходить з того, що до числа їхніх функцій входить організація діяльності підрозділів і / або організації в цілому. Зарубіжні дослідження показують, що близько 80% робочого часу менеджера присвячене питанням управління персоналом, в тому числі і його оцінці.

Колеги по роботі також можуть виступати в якості суб'єктів оцінки. Їхнє залучення до цього процесу поряд з іншими дозволяє врахувати більш широкий спектр думок про передбачений співробітника, оцінити ті якості, які важко або неможливо за допомогою інших суб'єктів, підвищити рівень демократизму і взаємовідповідальність і взаємоконтролю в колективі.

Підлеглі виступають суб'єктами оцінки керівника. Їхнє залучення до процесу оцінки дозволяє врахувати ті якості керівника, які проявляються в повсякденному його діяльності, і неможливо оцінити іншими методами - стиль керівництва, вміння організувати роботу підрозділу, відносини з підлеглими та ін..

Колективні суб'єкти представляють собою деякі спеціально створювані органи чи організації, які виробляють колективна думка про об'єкт оцінки. До них можна віднести Комітети по заробітній платі, Комісії з відбору персоналу, Атестаційні комісії, служби управління персоналом, робочі групи, вищі керівні органи (Правління, Наради), рекрутингові фірми та ін..

164. Сутність і значення адміністративних, економічних, правових і соціально-психологічних методів управління персоналом.

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу можуть використовуватись різні підходи, прийоми, способи, що ґрунтуються на системному аналізі стану керованого об’єкта, тобто різноманітні методи управління людьми.

Найчастіше використовуються такі методи впливу керівників на трудову поведінку підлеглих: адміністративні, економічні, правові, соціально-психологічні.

Адміністративні (організаційно-розпорядчі) методи управління засновані на владних, розпорядчих, наказових способах впливу на персонал.

Основними засобами такого управління є організаційно-розпорядчі документи: накази, розпорядження, інструкції, положення, стандарти, правила.

Адміністративні методи управління базуються на законодавстві та етиці спілкування. Поряд із застосуванням організаційно-розпорядчих документів вони передбачають проведення спеціальних процедур і заходів: виробничих нарад, інструктажів, співбесіди, атестацій, контрольних перевірок, звітів.

Економічні методи управління засновані на врахуванні й використанні економічних інтересів індивідуальних, групових, колективних.

Основні засоби економічного управління такі: плани та графіки виконання робіт, нормативи, норми й ліміти витрачання ресурсів, калькуляції та ціни, кошториси витрат, економічні стимули й санкції.

Економічні методи управління охоплюють широке використання таких процедур, як планування, облік, контроль, економічний аналіз, оцінювання персоналу по заслугах, мотивація та стимулювання.

Правові методи управління базуються на розподілі, регламентуванні та використанні прав, обов’язків і відповідальності структурних підрозділів організації та посадових осіб. Вони спираються на чинні нормативно-правові акти держави та керівництва організації: закони, постанови, укази, накази, статути, угоди, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції та регламенти.

Правові методи управлінняособливо ефективні, якщо вони використовуються в поєднанні з економічними й адміністративними.

Соціально-психологічні методи управління ґрунтуються на врахуванні та використанні соціальних потреб та інтересів індивідів і колективів; вони спираються на поведінкову психологію людей у сфері спільної праці.

В арсеналі соціально-психологічних методів управління є такі дійові засоби, як навчання та виховання, соціальне планування, моральне заохочення, соціальне страхування, соціальний захист персоналу.

Методи регулювання трудової діяльності розрізняють також за характером впливу на трудову поведінку людей у сфері спільної праці.

Методи стимулювання засновані на задоволенні актуальних потреб працівників і спрямовані на посилення мотивації ефективної діяльності персоналу.
Методи інформування сприяють тому, щоб працівники, маючи необхідну інформацію, самостійно та свідомо регулювали свою трудову поведінку.
Методи переконання використовуються для коригування неадекватної поведінки окремих працівників.
Методи адміністративного примусу можуть застосовуватись тимчасово, локально в екстремальних ситуаціях.

Мистецтво управління людьми проявляється в тому, наскільки гнучко, доцільно й ефективно керівники використовують різноманітні методи, їхні комбінації з урахуванням конкретної виробничої ситуації.

165. Сутність і значення регламентування посадових обов’язків.

У процесі регулювання трудової діяльності персоналу широко використовуються засоби регламентування посадових обов’язків працівників апарату управління організаціями.

У межах службових обов’язків і службових прав доцільно виділити посадові обов’язки та права, які чітко окреслені посадою і закріплені у відповідних посадових інструкціях. Посадові обов’язки конкретизують покладені на особу службові завдання. Службові обов’язки є загальною категорією, що визначає можливість та доцільність існування конкретної категорії, якою є посадові обов’язки.

Регламентування посадових обов’язків — це процес чіткого визначення та документального закріплення переліку обов’язкових для виконання працівником функцій і завдань, а також прав та відповідальності. Воно базується на поділі й кооперуванні праці в організації та сприяє:

— ефективному добору, розстановці та використанню персоналу;

— зміцненню виконавської дисципліни;

— створенню організаційно-правової бази діяльності працівників;

— підвищенню відповідальності працівників за результати діяльності;

— забезпеченню об’єктивності під час атестації працівників, заохочення або застосування дисциплінарних стягнень;

— запобіганню трудових спорів;

— підвищенню ефективності діяльності організації.

Діяльність організації в цілому, її першого керівника регламентується чинним законодавством України, статутом організації або положенням про організацію, зареєстрованим чи затвердженим в установленому порядку. Деякі аспекти діяльності першого керівника можуть регулюватись контрактом, який він укладає з роботодавцем. Діяльність виконавчого директора може додатково регламентуватись його посадовою інструкцією, яку затверджує представник роботодавця.

Діяльність заступників першого керівника організації регламентується наказом про розподіл функцій та обов’язків між керівником і його заступниками. Додатковими засобами регламентування діяльності заступників можуть слугувати контракти й посадові інструкції.

166. Сутність і значення робочого часу як універсальної міри кількості праці.

Робочий час — це тривалість обов’язкового перебування працівника на робочому місці для виконання посадових обов’язків.

Робочий час — явище сфери праці. Праця в суспільному виробництві виступає в різноманітних конкретних видах, які розрізняються умовами, складністю тощо. Кількісне порівняння різних видів праці можна здійснити тільки за допомогою робочого часу. Отже, робочий час є універсальною мірою кількості праці. Кількість праці, уречевленої в її продуктах, визначається екстенсивною (тривалість робочого часу) та інтенсивною (ступінь інтенсивності праці) величинами. Тому поняття «робочий час» і «час праці» неоднакові. Робочий час як економічна категорія відображає складний суперечливий зв’язок тривалості праці та її інтенсивності. Будь-які витрати робочого часу мають бути економічно обґрунтовані.

Робочий час кожного працівника є частиною сукупного фонду робочого часу суспільства, тому робочий час є водночас загальною мірою кількості праці. Загальна тривалість робочого часу визначається, з одного боку, рівнем розвитку виробництва, з іншого — фізичними та психофізіологічними можливостями людини.

Загальна тривалість робочого часу повинна бути не меншою за ту, яку допускає досягнутий рівень продуктивності праці, в іншому разі можуть істотно уповільнитись темпи соціально-економічного розвитку суспільства. нормальна тривалість робочого часу працівників не може перевищувати 40 годин на тиждень.

Норма тривалості робочого часу — це законодавчо встановлена максимальна тривалість робочого часу одного працівника на тиждень. Ця норма не може бути збільшена ні колективними, ні трудовими договорами. норма робочого часу на 2011 рік становитиме: при 40-годинному робочому тижні - 1996 години, 39 годин - 1950 годин і тд.

Скорочений робочий час — скорочена тривалість робочого часу з оплатою праці повного робочого дня або тижня. Скорочена тривалість робочого часу може встановлюватись за рахунок власних коштів на підприємствах і в організаціях для жінок, які мають дітей віком до чотирнадцяти років або дитину-інваліда.

Неповний робочий час — скорочена тривалість робочого дня або тижня, яка встановлюється за погодженням сторін трудового договору з оплатою пропорційно відпрацьованому часу або залежно від виробітку.

Відповідно до статті 73 КЗпП у 2011 році на підприємствах, в установах, організаціях робота не проводиться у такі святкові і неробочі дні:

1 січня - Новий рік;

7 січня – Різдво Христове;

8 березня - Міжнародний жіночий день;

24 квітня – Пасха (Великдень);

1 і 2 травня – День міжнародної солідарності трудящих;

9 травня – День Перемоги;

12 червня – Трійця;

28 червня – День Конституції України;

24 серпня – День незалежності України;

167. Сутність менеджменту персоналу й напрями його розвитку.

Управління персоналом (менеджмент персоналу) - систематично-організаційний процес відтворювання і ефективного використання персоналу.

Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом. Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху у реалізації його стратегії розвитку.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найефективнішого використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей.

Предметом менеджменту персоналу є управління працівниками у процесі виробництва з точки зору найбільш повного та ефективного використання їх потенціалу. Основною метою менеджменту персоналу є поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та стимулювання його до високоефективної праці

Менеджмент персоналу як сфера професійної діяльності нині має велике практичне значення. Зростає роль людського чинника на виробництві, поступово ускладнюються функції керівників трудовими колективами.

менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище має три грані, розвивається за трьома векторами:

— як сфера практичної професійної діяльності;

— як навчальна дисципліна;

— як галузь науки

— Кожен із цих трьох напрямів розвитку менеджменту персоналу в процесі вивчення, аналізу, проектування потребує застосування як однакових, так і специфічних методів, підходів, способів та прийомів розв’язання проблем.

Актуальним сьогодні є вдосконалення процесу управління персоналом, який повинен враховувати вимоги часу. Нові вимоги життя заставляють переглядати і повністю змінювати старі парадигми стосунків роботодавців, керівників, менеджерів різних рівнів, працівників. Також необхідною складовою є законодавчо закріплене пріоритетне відношення до соц розвитку населення.

Найважливішими особливостями сучасного процесу вдосконалення управління персоналом є створення довіри на підприємстві, що веде до розширення повноважень виконавців на місцях, заохочення інакомислення, децентралізації та диференціації, дозволяє змінити форми контролю, а саме - звузити та замінити інформацією. Такі складові управління дозволяють спільно приймати господарські рішення, що сприяє комплексному баченню проблем та цілісному підходу до більш повного використання людського, виробничого, інноваційного потенціалу для досягнення цілей, Атмосфера взаємодовіри створює корпоративну культуру інноваційного типу, яка є обов’язковою складовою сучасного процесу управління персоналом.

Сучасна тенденція вкладання коштів у розвиток персоналу пов’язана з тим, що створення передових технологій і систем вимагає висококласних фахівців. засоби виробництва нових технологій та інновацій (знання, уміння, компетенції, мотивації, цінності) не можна відокремити від їх носія.

Нові економічні умови вимагають якнайбільше співробітництва між вищими навчальними закладами (освіта), науково-дослідними інститутами (наука) та провідними компаніями (бізнес) для налагоджування ефективної співпраці. В умовах постіндустріальної економіки набуває поширення нове явище – потужна система корпоративної освіти. Це пов’язано з тим, що саме великі компанії зазвичай виступають як агенти глобальної інноваційної системи.

Вдосконалення системи управління персоналом пов’язано в тому числі в спільній зацікавленості держави і бізнесу в якісній підготовці та перепідготовці кадрів.

168. Сутність методу порівняння в аналізі економічної ефективності менеджменту персоналу.

Визначальними чинниками ефективності виробництва є перш за все якісні характеристики персоналу й рівень менеджменту. Тому аналіз ефективності діяльності будь-якої організації доцільно починати з аналізу та оцінювання ефективності менеджменту персоналу.

Головним методом аналізу ек ефективності МП є метод порівняння. Його суть полягає в тому, що обирається низка економічно важливих показників діяльності організації; потім кожен з цих показників оцінюється або на конкретну дату, або за конкретний робочий період, наприклад, за рік, квартал, місяць, за робочий день тощо. Відтак кожен окремий показник або групу взаємозв’язаних чи взаємодоповнюючих показників порівнюють залежно від мети аналізу:

- з запланованим рівнем;

- з досягнутим рівнем за декілька попередніх аналогічних періодів, тобто в динаміці;

- з аналогічними показниками інших організацій, зокрема, наскільки це можливо, з показниками конкурентів

169. Сутність понять „ефект”, „ефективність” та „ефективність менеджменту персоналу”.

ефект — результат, наслідок яких-небудь причин, сил, дій, заходів;

ефективність — здатність забезпечувати ефект. Економі́чна ефекти́вність — це вид ефективності, що характеризує результативність діяльності економічних систем (підприємств, територій, національної економіки). Економічна ефективність — досягнення найбільших результатів за найменших затрат живої та уречевленої праці. Економічна ефективність є конкретною формою дії закону економії часу.

Ефективність визначається відношенням результату (ефекту) до витрат, що забезпечили його отримання:

Економічна ефективність = прибуток/витрати

Принцип економічної доцільності, вигоди має панувати й у сфері управління організаціями, зокрема в менеджменті персоналу. Кожне управлінське рішення має передбачати розв’язання конкретної проблемної ситуації, одержання заздалегідь визначеного результату.

Відтак ефективність менеджменту персоналу слід розуміти як характеристику якості, корисності управління людськими ресурсами на підприємстві; як здатність забезпечувати потрійний ефект у вигляді економічної вигоди для підприємства, удосконалення організації виробництва, праці та соціальної вигоди для працівників.

З-поміж численних можливих показників ефективності менеджменту персоналу найбільшу інформаційну цінність мають показник загальної продуктивності організації (П) і показник продуктивності праці (П_пр).

П=Сукупний Дохід/Сукупні Витрати

Ппр=Обсяг виробленої продукції/Середньооблікова чисельність персоналу.

Ураховуючи те, що найважливішим ресурсом для кожної організації є людський чинник, тобто ресурси праці, одним з основних показників ефективності менеджменту персоналу слід вважати показник продуктивності трудових ресурсів (П_тр):

Птр=Сукупний дохід/ сумарні витрати на персонал за звітний період.

Усі три складники ефективності менеджменту персоналу (економічний, організаційний і соціальний) тісно пов’язані та взаємодіють, хоча деяка перевага належить організаційній ефективності. Це пояснюється тим, що управлінські рішення насамперед трансформуються в конкретні організаційні заходи. Завдяки чіткій організації виробництва та праці, а отже, кращому використанню всіх виробничих ресурсів, поліпшуються економічні показники діяльності підприємства. Цим створюються кращі фінансові можливості для підвищення якості трудового життя персоналу (зростання трудових доходів, поліпшення умов праці тощо), що є проявом соціальної ефективності менеджменту персоналу.

інвестування в персонал визнається пріоритетним і економічно ефективним. А це зобов’язує керівництво організацій ретельно вивчати фактичні витрати на персонал, оцінювати їхню ефективність та вживати заходів щодо оптимізації.

170. Сутність понять „інформаційне забезпечення” та „інформаційна система менеджменту персоналу”.

Відсутність достовірної та повної інформації є причиною прийняття неякісних рішень, які негативно впливають на ефективність функціонування системи менеджменту персоналу.

Інформаційне забезпечення менеджменту персоналу — це сукупність даних, які використовують суб’єкти менеджменту персоналу для вирішення таких завдань, як планування чисельності персоналу, професійний підбір персоналу, виробнича й соціальна адаптація новоприйнятих працівників, регламентація посадових обов’язків, розвиток персоналу, охорона праці, нормування праці, забезпечення ефективного використання робочого часу, застосування ефективних систем матеріального й морального стимулювання праці, розвиток соціального партнерства в організації та ін.

Лише корисні дані вважаються інформацією лише тоді, коли вони використовуються для прийняття рішень у галузі менеджменту персоналу.

Так, дані про результати оцінювання персоналу вважаються інформацією лише з того моменту, коли вони належним чином оформлені, доведені до працівника та його безпосереднього керівника й використані для вирішення таких завдань, як підбір і розстановка нових працівників, висунення в кадровий резерв, планування кар’єри і тд.

Інформація повинна відповідати таким вимогам: повноті й точності, своєчасності й оперативності, корисності, об’єктивності, доступності, стислості, економічності, однозначності сприймання, зручності передавання, оброблення та зберігання.

Інформаційна система менеджменту персоналу являє собою сукупність засобів, прийомів та методів пошуку, зберігання, оброблення, передачі та використання кадрової інформації.

Інформаційна система менеджменту персоналу також охоплює організований належним чином облік персоналу для інформаційного забезпечення вирішення кадрових завдань, фахівців у галузі обчислювальної техніки та споживачів інформації.

Основу інформаційної системи має становити єдиний масив, який містить інформацію про кожного працівника: місце роботи, демографічні дані, дані про освіту, наявність спеціальної підготовки, сімейний стан, рух на підприємстві.

Серед головних вимог, які висуваються до інформаційної системи, слід відзначити широке застосування ЕОМ, сучасних інформаційних технологій, економіко-математичних методів, методів моделювання та ін.

ІСМП сприяє підвищенню продуктивності роботи керівників та співробітників служби персоналу, ефективності розроблення та прийняття кадрових рішень.

171. Сутність поточного обслуговування та оперативного регулювання виробничих і трудових процесів.

Ефективність труд діял персоналу залежить і формується під впливом двох груп чинників. Перша - підготовчі заходи, у процесі виконання яких створюються необхідні умови для діяльності персоналу, без чого взагалі неможлива нормальна робота структурного підрозділу (визначення мети діял, планув.діял, кадрове, норм-правове, інжен-техн, організ-ек забезпечення). Друга - спрямована на підтримання установленого ритму вирцтва, виконання календарних графіків поставок замовникам, забезпечення руху транспортних засобів за розкладом:

-ресурсне забезпечення;

-поточне обслуговування вирцтва, труд, транспортних ті інших процесів;

-оперативне регулювання виробн. і труд процесів;

-облік, контроль та оцінювання результатів діял.

Пот обслуговув виробничих і труд процесів – система заходів, спрямованих на підтримання встановленого виробничого ритму, запобігання простоям техніки та людей. Включає:

- інструктування виконавців;

- підтримання чистоти і порядку на роб місцях;

- оперативне усунення технічних неполадок, аварійних ситуацій та організаційних збоїв;

- профілактичний огляд і поточний ремонт технологічного і підйомно-транспортного обладнання;

- утримання в роб стані систем енергопостачання, опалення, освітлення, вентиляції.

Оперативне регулюв виробничих і труд процесів.

Спільна праця великих труд колективів, передбачає багато підрозділів, багато технол, енергет обладнання, тому інколи дає збої. Щоб мінімізувати витрати, якщо не усунути зовсім, то хоча б звести до мінімуму простої робочих місць, на підпр створ система оперативного регулювання виробничих і трудових процесів. Основне призначення– вести спостереження за процесом вирцтва і оперативно реагувати на всілякі порушення виробн ритму, усувати неполадки, диспропорції, аварійні та інші небажані ситуації.

Центральна ланка - керівники нижчого рівня управління: майстри виробничих дільниць, помічники майстрів, бригадири, керівники секторів. Вони постійно перебувають у своїх труд колективах, добре знають технологію та організацію вирцтва і управління. Вони розподіляють загальний обсяг роботи і розставляють працівників по роб місцях, визначають, хто, в яку зміну має працювати, як замінити відсутнього працівника, хто має залишитись на роботі після закінчення роб дня тощо.

172. Сутність процесу уведення в посаду.

Основнi процеси руху кадрiв: введення в посаду, адаптацiя, проф перемiщення, пiдвищ по службi, пониж посади, звiльнення.

Уведення в посаду — елемент одночасно руху та розстановки кадрів, являє сукупність процедур, які покликані дати людині відчуття, що її чекали, до її приходу готувалися, і дають змогу уникнути багатьох помилок через недостатню обізнаність з організацією та її особливостями, зменшити вірогідність розчарування та передчасного звільнення працівника, а також сформувати позитивне ставлення до нових обов’язків та оточення.

Уведення в посаду здійснюється забезпеченням нового працівника інфо загального характеру у формі брошур, каталогів тощо, а також попередньої інфо про організацію. Кадрові служби великих організацій проводять спец курс загальної та спеціальної орієнтації для новачків.

Загальна орієнтація - на ознайомлення новачків з:

1) організацію в цілому;

2) оплату праці;

3) режим праці та відпочинку, порядок надання відпусток і відгулів;

4) додаткові пільги — страхування, вихідна допомога, можливість навчання, наявність їдалень, буфетів, оздоровчих центрів;

5) охорону праці та техніку безпеки — ризик і небезпеки, пов’язані з виконанням роботи, місця надання мед допомоги, оздоровчі та спортивні центри;

6) питання, пов’язані з управлінням персоналом — умови призначення на посаду, переміщення, звільнення; випробувальний термін; права й обов’язки;

7) стосунки з профспілками;

8) вирішення побутових проблем — кімната відпочинку, умови паркування;

9) ек стан організації — вартість устаткування, прибуток, збитки від прогулів, запізнень.

Спеціальна орієнтація, - проводять керівники підрозділів: цілі, технології й особливості роботи підрозділу; внут й зовн відносини та зв’язки; персональні обов’язки й відповідальність; приписи, що стосуються виконання роботи; очікувані результати; тривалість і розпорядок робочого дня; понаднормові роботи; заміни.

За індивідуального введення в посаду безпосередній керівник вітає нового співробітника з початком роботи, представляє його колективу, знайомить з підрозділом і обстановкою, докладно викладає вимоги, зокрема й неписані, повідомляє про найрозповсюдженіші помилки в роботі, про майбутніх колег, особливо тих, у кого «важкий» характер, і тих, на яких завжди можна покластися, попросити поради.

173. Сутність та значення планування діяльності трудового колективу.

Створення умов для ефективної діяльності персоналу має починатися з визначення її мети. Це повинно бути принципове, ретельно обґрунтоване рішення вищого керівництва організації, яке базується на дослідженні ринку, вивченні наявних і потенційних конкурентів та власних можливостей. Правильно обрана, усебічно обґрунтована мета діяльності організації є необхідною передумовою її поступального розвитку. Головну мету діяльності організації доцільно розподілити на окремі часткові цілі, щоб на їх виконанні можна було зосереджувати людські та інші ресурси.

Планування діяльності. Це складний комплекс економічних розрахунків та обґрунтувань, наслідком яких має бути повна інформація про кількісні та якісні показники виробництва, строки поставок замовникам, необхідні ресурси, їхню вартість, фінансові джерела тощо.

174. Сутність та показники організаційної, економічної та соціальної ефективності менеджменту персоналу.

ОРГАНІЗАЦІЙНА

Ек ефективність МП виростає з організаційної.

Показники:

-стан забезпечення потреб підп в персоналі за професіями, спеціальностями, посадами та освітньо-кваліфікаційними рівнями працівників;

- ефективність використ роб часу, кваліфікації та творчого потенціалу всіх категорій персоналу;

-рівень ритмічності вирцтва;

-якість продукції та послуг.

Досягається через:

- високоякісне інфо забезпечення;

- підбирання комплектування й розстановка кадрів, поділ і кооперування праці, делегування повноважень;

- організація й обслуговування роб місць;

- створ сприятливих умов праці;

- ефективний моніторинг ритмічності виробництва;

= звітність, облік і контроль результатів виробництва в усіх структурних підрозділах.

ЕКОНОМ

Головним метод аналізу ек еф МП - метод порівняння. обирається низка ек важливих показників, їх порівнюють залежно від мети аналізу: з запланованим рівнем; в динаміці; з показниками інших організацій.

Показники:

1)загальної продуктивності (П), продуктивності праці (П_пр), продуктивності труд рес (П_тр), про що йшлося в підрозділі.

2)Виконання плану з обсягу товарної продукції

де О_тп1— обсяг фактично виготовленої товарної продукції;

О_тп2— запланований обсягї.

3)Виконання плану з обсягу реалізованої продукції

де О_рп1 — обсяг фактично реалізованої;

О_рп2— запланований обсяг реалізації.

4)Виконання плану щодо суми доходу від реалізації продукції

де Д_рп1 — сума фактично одержаного доходу;

Д_рп1 — запланована сума доходу від реалізації продукції.

5)Виконання плану з прибутку:

де ПР₁ — фактично одержаний балансовий прибуток;

ПР₁ — запланована сума балансового прибутку.

ЯКІСНІ показники:

1)Рентабельність товарної продукції:

де ПР₁ — фактично одержаний балансовий прибуток за звітний період;

С_Т— повна собівартість товарної продукції.

2)Рентабельність реалізованої продукції

де — прибуток, одержаний унаслідок реалізації продукції;

С_р— повна собівартість реалізованої продукції.

3)Рентабельність витрат на персонал:

де В_п— сукупні витрати на персонал за звітний період.

У процесі оцінювання ефективності менеджменту персоналу обов’язково слід аналізувати динаміку співвідношення балансового прибутку й сукупних витрат на оплату праці, а також як змінюється частка витрат на оплату праці в загальній сукупності витрат виробництва. Якщо за декілька суміжних періодів спостерігається позитивна динаміка співвідношення на персонал, прибутку й витрат на оплату праці, якщо зростає частка витрат на оплату праці в загальній сукупності витрат виробництва, то це свідчить про ефективність політики трудових доходів, про хорошу організацію оплати праці.

СОЦІАЛЬНА:

відображають різні аспекти привабливості чи непривабливості роботи в даному трудовому колективі, задоволеності чи незадоволеності людей роботою.

Показники

-динаміка зростання реальної ЗП найманих працівників;

- гарантії зайнятості на тривалий період часу (відсутність загрози втратити роботу);

- стабільність кадрового складу;

- стан умов праці та культурно-побутового обслуговування на виробництві;

- можливості навчання та професійно-кваліфікаційного просування;

-рівень соц страхування;

-соц-психол клімат у структурних підрозділах і на підприємстві в цілому.

Загальний рівень соціальної ефективності менеджменту персоналу можна оцінити через показники задоволеності працівників роботою, який визначається на підставі цілеспрямованих соціологічних досліджень.

175. Сутність та призначення штатно-посадової та алфавітної книг у діяльності служби персоналу.

Облік особового складу організації забезпечується веденням особових карток працівників, штатно-посадової книги (штатного формуляру) та алфавітної книги.

Штатно-посадова книга (штатний формуляр) – основний роб документ відділу кадрів, відображає стан укомплектування персоналу підпр. ЇЇ веде працівник відділу кадрів на основі штатного розпису. Облік працівників у штатно-посадовій книзі ведеться за цехами, відділами та іншими структурними підрозділами. Усі записи повинні вестись регулярно одночасно з оформленням наказів про прийняття на роботу або призначення на посаду, переведення працівника в інший структурний підрозділ. На випадок зміни штатного розпису після записів працівників за структур підрозділами необхідно залишати місце для змін та продовження записів. Порядкові номери працівників у штатно-посадовій книзі надаються їх особовим справам та особовим карткам.

Структура: номер запису, посада, оклад, рік народж, стаж, освіта, присвоєна кваліфікація з спеціальності, дата, номер наказу про признач на посаду.

Алфавітна книга для полегшення оперативного розшуку особової справи та особової картки, а також для одержання довідкової інфо про працівників. Книга заводиться на всіх працівників за підрозділами чи категоріями персоналу залежно від структури підпр та чисельності працюючих. Записи в алфавітній книзі здійснюються одночасно з оформленням наказів про прийняття, переведення чи звільнення працівника. ПІБ прийнятого працівника записується у відповідному розділі на відповідну літеру алфавіту, а прізвище звільнених чи переведених працівників викреслюються тонкою червоною лінією.

Користуючись алфавітною книгою, можна швидко з'ясувати, де працює особа, знайти її особову картку, з’ясувати, коли звільнився чи був переведений той чи інший працівник, яка плинність кадрів у даному підрозділі. Алфавітна книга, як правило, заводиться на підприємствах з великою кількістю персоналу.

Структура: номер запису, ПІБ, номер особової справки, дата прийому на роботу, посада, дата звільнення, примітки.

176. Сутність та ступені професійно-технічної освіти.

Професійна підготовка кваліфікованих робітників та фахівців з вищою освітою здійснюється у професійно-технічних і вищих навчальних закладах І – ІV рівнів акредитації.

Первинна професійна підготовка робітників – це здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної зайнятості. Професійно-технічна освіта здобувається громадянами у державних і комунальних професійно-технічних навчальних закладах безоплатно, за рахунок держави в межах державного замовлення.

До професійно-технічних навчальних закладів належать: професійно-технічне училище відповідного профілю, професійне училище соціальної реабілітації, вище професійне училище, училище-завод, центр професійно-технічної освіти, навчально-виробничий центр, навчально-курсовий комбінат, інші типи навчальних закладів, що надають професійно-технічну освіту громадянам.

Організації незалежно від форм власності зобов’язані надавати учням, слухачам професійно-технічних навчальних закладів освіти робочі місця або навчально-виробничі ділянки для проходження виробничого навчання чи виробничої практики.

СТУПЕНІ:

Кожний ступінь навчання визначається теоретичною та практичною завершеністю і підтверджується присвоєнням випускникам робітничої кваліфікації згідно з набутими професійними знаннями, уміннями та навичками. Навчальні плани і програми кожного ступеня професійно-технічної освіти складаються таким чином, щоб випускники першого ступеня мали можливість продовжувати навчання на другому ступені, а випускники другого ступеня на третьому.

1) Формування відповідного рівня кваліфікації з технічно нескладних, простих за своїми виробничими діями і операціями професій, що дає змогу робітнику вільно працювати з раніше вивченими предметами, об’єктами, виконувати конкретні дії під контролем робітника з більшим досвідом роботи й вищим рівнем кваліфікації.

2) Формування відповідного рівня кваліфікації з масових робітничих професій середньої технологічної складності у різних галузях економіки. Це дає змогу робітнику самостійно виконувати по пам’яті чи з допомогою технічних карт, інструкцій, креслень, або іншої документації типові дії, роботи за встановленими нормами часу, забезпечувати необхідну якість.

3) Формування високого рівня кваліфікації з технологічно складних, наукоємких професій і спеціальностей у різних галузях економіки, що дозволяє робітнику чи службовцю на основі отриманих знань та вивчених раніше типових дій, створювати алгоритми діяльності в нетипових ситуаціях. Навчання вимагає від учнів і слухачів повної загальної середньої освіти.

177. Сутність, види та етапи адаптації.

Адаптацiя - введення особи в нове для неї предметно-речове та соц середовище, процес пiзнання норм та традицiй, прийнятих на пiдпр, процес проф навчання та перепiдготовки, усвiдомлення того, що є важливим на даному пiдпр або на роб мiсцi (А людини до роботи).

— це пристосування керівництвом підпр умов праці та її мотивів до цілей, потреб та норм поведінки працівників (А роботи до людини). ( організація роб місць відповідно до вимог ергономіки; гнучке регулювання ритму та тривалості роб часу; розподіл функцій)

І.А працівника до підпр

-активна - він впливає на колективні норми, цінності, форми взаємодії для того, щоб змінити їх та пристосувати до своїх потреб,

-пасивною, коли прагнення впливати на середовище немає.

ІІ.- первинна - коли людина вперше включається в постійну трудову діяльність на конкретному підпр

- вторинна — коли пристосовуються працівники, які вже мають досвід проф діял.

ІІІ.За змістом.

1)Психофізіологічна— Процес засвоєння сукупностi всiх умов, необхiдних працiвнику пiд час роботи. ( фізичні та психічні навантаження, рівень монотонності праці, санітарно-гігієнічні умови праці, зручність роб місця, зовн фактори впливу (шум, освітлення).

Результат - менші зміни його функціонального стану (менша втомлюваність, пристосованість до високих фіз навантажень).

2)Професійна—оволодіння проф знаннями, навичками та вміннями, у відповідності характеру працівника характеру професії, у формуваннi деяких проф необхiдних якостей особи, у розвитку стiйкого позитивного ставлення працiвника до своєї професiї.

3)Соціально-психологічна— введення особи в колектив

+ соц-ек аспект (організація праці, оплата праці й матеріальне стимулювання, соціально-побутова сфера підприємства, організація дозвілля працівників)

4)організаційна - засвоєння ролі та соц статусу роб місця та підрозділу в загальній організаційній структурі, розуміння особливостей організаційного механізму управління організацією, а також підготовленість працівника до сприйняття й реалізації нововведень технічного або організаційно-економічного характеру.

ЕТАПИ: ознайомлення, пристосування, асимiляцiя (повне пристосування до середовища), ідентифiкацiя (ототожнення особистих цiлей працівника з цiлями пiдприємства).

Відповідно до ступеня ототожнення особистих цілей працівника з цілями підприємства працiвники подiляються на байдужих, частково та повнiстю iдентифiкованих.

178. Сутність, значення і взаємозв’язок категорій „мотив”, „інтерес”, „стимул” і „стимулювання”.

Головні чинники, які змушують людину діяти та активізувати свої дії: потреби, інтереси, мотиви та стимули.

За умови, що зміст потреби та можливість її реалізації усвідомлюються людиною, вони набирають форми інтересу до різноманітних благ. «Інтерес» - латин походження - «мати значення», «важливо». Певні інтереси обумовлюють появу спонукальних дій, мотивів. Термін «мотив» походить від латин «приводити в рух», «штовхати». Мотив - усвідомлене спонукання до дії, відображення і вияв потреб та інтересів. Тісний зв’язок мотивів, потреб і інтересів пояснюється передусім схожістю сутностей. Потреби людини — це нестача чогось, інтереси — це усвідомлені потреби, джерело діяльності, об’єктивна необхідність виконання певних функцій для задоволення потреб; мотиви — це усвідомлені причини діяльності, спонукання людини до чогось.

Мотиви з’являються майже одночасно з виникненням потреб і інтересів та проходять певні стадії, аналогічні стадіям формування потреб та інтересів людини. Мотив — це своєрідна реакція людей на інтереси, а отже, на усвідомлені потреби.

Мотиви — це спонукальні причини поведінки й дій людини, які виникають під впливом її потреб і інтересів, що являють собою образ бажаного блага, яке прийде на зміну потреб за умови, якщо буде виконано певні трудові дії. Мотив «всередині» людини, має «персональний» характер та залежить від безлічі зовнішніх і внутрішніх стосовно людини чинників. Мотив не тільки спонукає людину до дії, а й визначає, що треба зробити та як саме. Людина здатна впливати на свої мотиви, посилювати або обмежувати їхню дію.

Поведінка людини звичайно визначається не одним мотивом, а їхньою сукупністю та конкретним співвідношенням їхньої значущості щодо впливу на мотиваційний потенціал. При цьому один з них може бути основним, провідним, а інші виконують функцію додаткової стимуляції.

Поширеною є думка про тотожність змісту категорій «мотиви» та «стимули», але така думка є спірною. Термін «стимул» ( стрекало, батіг, пуга) означає спонукання до дії, спонукальну причину. В основі цих спонукальних дій лежать зовн чинники (матеріальні, моральні). СТИМУЛ - зовнішні спонукання, які мають цільову спрямованість. Мотив — це теж спонукання до дії, але в основі його може бути як стимул (винагорода, підвищення по службі, адміністративна ухвала — наказ, розпорядження), так і особисті причини (почуття обов’язку, відповідальність, страх, благородство, прагнення до самовираження тощо).

Стимул перетворюється на мотив лише тоді, коли він усвідомлений людиною та сприйнятий нею.

У загальному вигляді стимулювання — процес використання конкретних стимулів на користь людині й організації. Стимулювати —означає впливати, спонукати до цільової дії, давати поштовх іззовні. Стимулювання — один із засобів, за допомогою якого може здійснюватись мотивація трудової діяльності. — це процес зовнішнього впливу на людину для спонукання її до конкретних дій або процес, що спрямований на усвідомлене пробудження в неї певних мотивів та цілеспрямованих дій.

179. Сутність, значення та організація планування трудової кар'єри.

Трудова кар’єра - індивідуальна послідовність важливих змін праці, що пов’язані зі зміною становища працівника на вертикальній шкалі складності праці або соц драбині робочих місць, посад.

Планування кар’єри виступає альтернативою стихійним переміщенням персоналу. Воно має бути направлене на забезпечення зв’язку між цілями кар’єри персоналу, їх потребами у відповідності зі стратегією управління організацією. Підвищення рівня професіоналізму, самоствердження працівників виступають важливими чинниками удосконалення соціальної структури персоналу.

Однак планування трудової кар'єри не обмежується лише розстановкою персоналу. Воно має забезпечити подальший розвиток персоналу, професійно – кваліфікаційне просування працівників, їх перепідготовку в разі необхідності. Це вимагає тісного взаємозв’язку планування кар’єри та планування виробничої адаптації, атестації персоналу, його професійного навчання, формування резерву керівників організації.

Підсистема професійно-кваліфікаційного просування робітників представляє собою сукупність форм, методів та засобів організації планомірного, послідовного, спроектованого навчання і переміщення робітників організації від простої до складної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника та потреб виробництва.

Завдання:

- формування в організації стабільних кадрів робітників;

- підвищення ефективності використання трудового і освітнього потенціалу особистості;

- надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією;

- забезпечення потреби організації у висококваліфікованих робітниках за рахунок внутрішніх джерел;

- заповнення робочих місць малопривабливої та некваліфікованої праці переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечення потреби організації в робітниках.

Напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників: Внутрішньопрофесійне , Міжпрофесійне ,Лінійно-функціональне ,Соціальне.

Планування професійно-кваліфікаційного просування робочих має проводитися на основі типових рішень, що містять раціональні методи і форми підбору кандидатів на просування.

Планування трудової кар’єри фахівців та керівників в організації полягає у визначенні цілей розвитку працівника і шляхів, що ведуть до їх досягнення. Реалізація плану розвитку кар’єри передбачає, з однієї сторони, професійний розвиток фахівця, а другої сторони, послідовне зайняття ним посад, досвід роботи на яких необхідний для виконання трудових обов’язків на новому більш відповідальному місці.

Професійно-кваліфікаційне просування фахівців і керівників в організації проводиться на основі:

- розробки чітких вимог до фахівця як умови його професійно- кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, на займаній посаді, рівень професійної підготовки, наявність вченого ступеня чи звання, проходження підвищення кваліфікації чи професійної перепідготовки тощо);

- обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вертикалі, комбіноване), в тому числі й типових варіантів;

- додержання принципів планомірності і послідовності в професійно- кваліфікаційному просуванні;

- інформованості фахівців та їх активної участі у вирішенні питань планування власної трудової кар’єри;

- об’єктивні оцінки результатів трудової діяльності фахівців, визначення відповідності їх професійних, ділових і особистих якостей займаній посаді, виділення перспективних фахівців з організаторськими здібностями та включення їх в резерв на посади керівників.

180. Сутність, призначення та етапи аналізу робіт.

Аналіз роботи — процедура, за допомогою якої визначаються обов'язки і характер робіт, а також тип людей (у термінах знань і умінь), яких потрібно найняти. Аналіз дозволяє одержати дані про вимоги до роботи, які потім використовуються при створенні опису роботи (у чому полягає робота) і специфікації роботи (яких людей на неї наймати).

ЕТАПИ:

1)Визначення мети, для якої буде використ інфо, отримана при аналізі роботи. Це визначає вид інформації і її джерела.

2) Збір допоміжної інфо. Аналіз допоміжної інфо, таку як структура компанії, технологічні карти й опис робіт. Орг структура показує, як вид робіт, що розглядається, співвідноситься з іншими видами робіт і його місце в загальній структурі. В оргстр мають бути визначені назви кожної посади, за допомогою сполучних ліній повинно бути показано, хто кому підкоряється, хто з ким спілкується в процесі роботи.

Технологічна карта дозволяє докладніше представити хід виконання роботи. Найпростіша ТК відображає "входи" і "виходи" розглядуваної роботи.

3) Вибір репрезентативної посади для аналізу (представляє багато подібних робіт).

4). Збір інфо для аналізу роботи.

5) Аналіз роботи, який проводиться менеджером разом з її виконавцем. Аналіз роботи дозволяє одержати інфо про сутність і функції, виконувані на даному роб місці.

6) Розробка опису і специфікації роботи. Опис роботи— це документ, що містить інфо про роботу, виконувану на даному роб місці, і відповідальність, а також про особливості робочого місця, такі як умови праці і безпека. Специфікація роботи містить інфо про особисті якості, риси характеру, навички й освіту, необхідні для виконання роботи.

Розроблена методика аналізу роботи призначена для того, щоб створити стандартизовану процедуру для порівняння і класифікації видів робіт.

181. Сутність, соціально-економічне значення і завдання розвитку персоналу.

Ефективне функціонування будь-якої організації визначається насамперед ступенем розвитку її персоналу. В умовах сучасного швидкого старіння теоретичних знань, умінь та практичних навичок спроможність організації постійно здійснювати розвиток своїх працівників є одним з найважливіших факторів забезпечення конкурентоспроможності організації на ринку, оновлення та зростання обсягів виробництва товарів чи надання послуг.

Розвиток персоналу —системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу забезпечується заходами з виробничої адаптації персоналу, оцінювання кадрів для здійснення атестації кадрів, планування професійної кар’єри робітників і фахівців, стимулювання розвитку персоналу тощо.

СОЦ-ЕК значення: Одним з результатів розвитку персоналу є винахідницька й раціоналізаторська робота працівників. Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищенню її соціальної та професійної мобільності, є засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підготовці працівників для здійснення структурної й технологічної перебудови галузей економіки. Це позитивно впливає на збільшення обсягів та оновлення номенклатури випуску продукції чи надання послуг, забезпечує покращання результатів фінансової діяльності.

Розвиток персоналу забезпечує підвищення загального інтелектуального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування, оскільки освічена людина вільно орієнтується в сучасному складному світі, у взаєминах з людьми. Як наслідок покращуються соціально-психологічний клімат у структурних підрозділах організації, підвищується мотивація працівників до праці, їхня вірність цілям і стратегічним завданням організації, забезпечується наступність в управлінні, а також знижується рівень плинності кадрів.

Розвиток персоналу належить до одних з основних показників прогресивності суспільства та є вирішальним важелем науково-технічного процесу.

Завдання розвитку персоналу організації такі:

- здійснення проф підготовки робітників, створення сприятл умов для ефективної роботи персоналу запровадженням гнучної системи безперервної післядипломної освіти працівників;

- організація виробн адаптації персоналу, його проф-кваліф просування для реалізації цілей стратег управління;

- забезпечення повнішого використ здібностей, інтересів і нахилів працівника, його освітнього та проф потенціалу для впровадж в практику нововведень, високих технологій, щоб у такий спосіб підвищувати гнучкість організації, її конкурентоспроможність на ринку;

- проведення оцінювання персоналу, застосування результатів оцінювання під час здійснення виробничої адаптації, атестації працівників, забезпечення взаємозв’язку атестації зі стратегією управління конкурентоспроможністю персоналу організації;

-формув позитивного ставлення персоналу до організації, її керівництва внаслідок цілеспрямованого планування трудової кар’єри працівників, ефективного матеріального й нематеріального стимулювання їхнього розвитку, підвищення престижу й привабливості організації серед молоді та інших груп населення.

182. Сутність, цілі та завдання оцінювання персоналу.

Оцінюв персоналу —процедура, за допомогою якої виявляється ступінь відповідності якостей працівника, його трудової поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Постійне використання системи оцінювання персоналу суттєво впливає на ефективність організації та її конкурентоспроможність. Виявляючи ступінь невідповідності фактично досягнутих рівнів виконання очікуваним, менеджери можуть розробити конкретні управлінські рішення, заходи, спрямовані на покращання як загальних, так і індивідуальних результатів роботи.

ЦІЛІ за Дугласом Макгрегором:

1)інформативна ціль - забезпечення керівників різних рівнів управління необхідними даними про роботу своїх підлеглих, а також усіх оцінюваних працівників даними про їхні індивідуальні здобутки та недоліки;

2)мотиваційна, - взаємозв’язок матеріальної винагороди й морал заохочення з трудовою поведінкою та результатами праці й у такий спосіб орієнтує персонал на покращання діяльності в напрямі, що забезпечує стабільність і конкурентоспроможність підпр;

3)адміністративна, - реалізується в прийнятті кадрових рішень на об’єктивній і регулярній основі, (рішень з підвищення (пониження) по службі, переведення на іншу роботу, перепідготовки та перекваліф, заохочення або покарання, припинення труд договору_.

ОП дає змогу менеджерам вирішити такі завдання:

- виявлення потреб у проф підготовці та підв кваліфікації кадрів;

- оцінювання потенційних здібностей працівників і можливостей їхнього проф зростання;

- обґрунтув рішень щодо руху кадрів у організації;

- аналіз труд діял;

- розроблення рішень щодо покращання труд показників;

- установлення цілей і завдань діял працівників на майбутній період;

- унесення змін у систему оплати та стимул праці.

На стратегічному рівні ОП сприяє вирішенню завдань:

- підвищ ефективності організації вирцтва шляхом оптимал використ наявних людських ресурсів;

- виявлення співробітників, спроможних виконувати відповідальнішу роботу й надання їм можливості реалізувати свій потенціал;

- допомога в самовдосконаленні співробітників через пильну увагу до їхніх потреб, спонукальних мотивів, талантів, а також заохочення до фахового зростання;

- підвищ ЗП для її відповідності фаховому рівню.

На тактичному:

- підвищ зацікавленість співробітників за допомогою мотивації їхньої праці;

- домагатися кращого порозуміння між керівниками й підлеглими через співбесіди, спостереження, обговорення;

- підвищ в співробітників задоволення від роботи через виявлення перешкод у роботі й пошук способів їхньої ліквідації;

- доводити до відома підлеглих оцінку їхньої діяльності;

- накопичувати професійні сили, а за потреби вдосконалення й перепідготовки діяти згідно з конкретним планом;

- ставити реальні цілі на майбутнє;

-розглядати всі можливі варіанти перестановок персоналу
всередині підприємства.

183. Сучасні трактування сутності мотивації персоналу.

1) М -свідоме прагнення до певного типу задоволення потреб, до успіху.

2) М - усе те, що активізує діяльність людини.

3) М— це надія на успіх і боязнь невдачі.

4)Автори підручника з основ менеджменту М - процес спонукання себе й інших до діяльності для досягнення особистих цілей і цілей організації.

5)Поширене: М - рушійна сила поведінки, як прагнення людини до активної дії для задоволення своїх потреб.

6) М - стан особи, що ха-зує ступінь активності та спрямованості дії людини в конкретній ситуації. При цьому мотив є приводом, причиною, об’єктивною необхідністю щось зробити, спонуканням до певної дії.

7)Річард Л. Дафт: М - сили, що існують усередині або поза людиною і збуджують у ній ентузіазм і завзятість під час виконання певних дій. «М працівників впливає на їхню продуктивність, і частина роботи менеджера якраз і полягає в тому, щоб спрямувати мотивацію на досягнення цілей організації»

М персоналу —складне й багатопланове явище, яке потребує всебічного вивчення. З’ясовуючи сутність і природу мотивації, маємо усвідомлювати, що йдеться про процес, який відбувається в самій людині та спрямовує її поведінку в конкретне русло, спонукає її вести себе в конкретній ситуації певним чином. На поведінку людини в процесі трудової діяльності впливає комплекс факторів-мотиваторів, що спонукають до діяльності: зовнішніх — на рівні держави, галузі, регіону, підприємства — та внутрішніх — складових структури самої особистості працівника (потреби, інтереси, цінності людини, пов’язані з ними та соціокультурним середовищем особливості трудової ментальності тощо).

Правомірним є твердження, що найактивніша роль у процесі мотивації належить потребам, інтересам, цінностям людини та зовнішнім факторам-стимулам. Відповідно до сказаного, можна сформулювати більш деталізоване визначення мотивації.

Мотивація — це сукупність внутр і зовн рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведінку, форми діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієнтованої на досягнення особистих цілей і цілей організації. Мотивація — це сукупність усіх мотивів, які справляють вплив на поведінку людини.

184. Тестові випробовування як метод оцінювання кандидатів на вакантні посади.

Попередньо встановлена потреба в кадрах розглядається як визначальний етап на шляху її повноцінного забезпечення. За ним іде процес відбирання, оскільки кадри, які потрібні орг., мають досить конкретні характеристики.

Існують такі методи професійного підбору кадрів, як опитування, співбесіди, тестування тощо.

Популярним методом, на основі якого проходить відбирання кадрів на вакантні посади, є тестування.

Використання тестів з типовими прикладами виробничих ситуацій, що пропонуються для вирішування претендентам, також займають належне місце серед методів відбирання кадрів.

Як правило, тести пропонуються претендентам на виконання рутинних робіт (канцелярські, друкарські, рахівничі та ін.).

Науково обґрунтовані тести можуть визначити різноманітні хар-тики людини - від темпераменту до проф важливих рис персоналу. Тестування може дати інформацію про сьогоднішній стан кандидата, його відповідність майбутній посаді. Однак, щоб результати тестів були достовірними, тести, які використовуються як методи відбору, мають бути науковими, а не популярними.

Перевірку організаторського та проф. рівнів претендентів доцільно проводити в умовах спеціалізованих центрів, тому що для цього потрібні добре обізнані спеціалісти, які володіють засобами, що забезпечують комплексне вирішення завдання відбирання претендентів.

На відміну від співбесіди, тестування значною мірою позбавлено залежності від упередженого ставлення до кандидатів на вакансію з боку інтерв’юєрів.

Існує багато видів тестів, спрямованих на визначення як інтелектуального рівня, так і різноманітних характеристик працівника. Однак проводити ґрунтовне тестування прац мають тільки спеціалісти, які працюють у спеціалізованих службах, зайнятих підбиранням кадрів.

Перевагами тестування є його економічність + те, що більшість тестів дає змогу виявити не лише певні якості й здібності працівника, але й визначити їх кількісно.

Тести використовуються для визначення ділових, професійних і психологічних якостей працівників. Такий метод перевірки широко застосовується при доборі управлінських кадрів, насамперед керівників. Як правило, це набір ситуацій, з яких претендент має обрати одне із запропонованих рішень або тверджень, з якими він погоджується чи ні.

Залежно від характеру відповідей визначаються професійні й психологічні якості кандидата. Тести дають змогу визначити стиль управління претендента, його критичне ставлення до себе, здатність до ініціативи, пошуку нових шляхів тощо.

+ Широкого поширення набули й суто психологічні тести, за допомогою яких можна визначити, наприклад, темперамент працівника, його світогляд.

Але тестування має суттєві недоліки - не всі тести мають достатню прогностичну цінність. Навіть найкращі тести дають вірні результати не більше як у 60-70% випадків. + працівники часто підготовлені до тестування, тобто знають, як інтерпретуватимуться певні відповіді й не завжди відповідають відверто. Тому тестування слід вважати не універс і єдиним засобом, а доповненням до інших методів збирання інформації та оцінки якостей кандидатів.

Останніми часом досить часто використовуються психологічні проективні тести, які не містять запитань або ситуацій. Кандидатові на посаду пропонують зробити малюнок, скласти сюжет, розповідь на задану тему. На підставі виконаного завдання роблять висновок про характерні риси особистості кандидата. При цьому він не знає про принципи інтерпретації результатів і виконує завдання відповідно до своїх здібностей, розкриваючи при цьому якості особи. Певним недоліком проективних тестів є те, що інтерпретувати їх може лише психолог.

Тестування є ефективним засобом одерж інформації при доборі кадрів і широко застосовується в практиці роботи заруб підприємств, де тестування здійснюється у соц установах - центрах оцінки. Основою перевірки проф навичок у центрах оцінки є особливі тестові випробування, які відрізняються від звич тестів максим наближенням до реальних виробн ситуацій, у яких кандидат має прийняти рішення як керівник, призначений на відпов посаду. Це можуть бути такі ситуації, як розбирання ділових паперів, інтерв'ювання або, навпаки, групові дискусії, співбесіди тощо.

185. Технології визначення потреби у навчанні.

Визначення потреби в підготовці персоналу — це встановлення невідповідності між професійними знаннями, уміннями та навичками, які повинен мати персонал орг для виконання її поточних і перспект цілей та тими наявними знаннями, уміннями й навичками, котрі персонал має на теп час.

Потреба в навчанні, як правило, з'ясовується у наступних випадках:

1. В процесі відбору кандидатів на вакансії.

2. Під час вступу на нову посаду.

3. В процесі атестації працівників організації.

Фактори, які впливають на потреби розвитку:

1. Динаміка зовнішнього середовища організації.

2. Розвиток техніки і технологій.

3. Зміна стратегій розвитку організації.

4. Створення нових організаційних структур.

5. Освоєння нових видів діяльності.

Визначення потреби у профес розвитку працівника здійснюється на всіх рівнях управління: організації в цілому, структурного підрозділу, окремого працівника.

Технології щодо визначення потреби в підготовці персоналу орг вимагають спільних зусиль служби уп персоналом (відділу підготовки персоналу), самого працівника і його керівника. Відділ підготовки персоналу при визначенні потреби у навчанні враховує, насамперед, стратегію управління орг та стратегію розвитку персоналу, оцінку рівня проф придатності працівників. Рішення щодо визначення обсягів професійного навчання по конкретним групам працівників в розрізі структурних підрозділів приймається після консультацій з лінійними керівниками.

На рівні орг при визначенні потреби у проф навчанні персоналу доцільно приймати до уваги вплив зовн серед, стан конкур боротьби на ринку, розвиток техніки і технологій, що обумовлюють виникн нової продукції, послуг та нових видів діяльн, зміну організац структури.

Встановлення потреби в підготовці персоналу на рівні структурного підрозділу здійснюється лінійним керівником цього підрозділу. Він проводить цю роботу виходячи із обсягів виробн програми структурного підрозділу, оцінки проф потенціалу своїх підлеглих у тісній співпраці з службою управл персоналу організації. + В цьому зв’язку важливо проаналізувати причини зниж сер розряду робочих, відставання розряду робітників від розряду робіт.

Іншими факторами, що обумовлюють потребу в навчанні персоналу можуть бути ріст обсягів бракованої продукції й відходів з вини працівника, випадки порушення технологічної дисципліни, поломки обладнання та виробничого травматизму. Слід приймати до уваги виконання осн показників роботи структ підрозділу, звернути увагу на кількість скарг покупців або клієнтів, величину втрат роб часу, плинність кадрів, рівень виконання норм виробітку тощо.

На рівні окремого працівника визначення потреби в професійному навчанні здійснюється на основі складання індивід плану розвитку, проведення період атестацій та планування трудової кар’єри. Треба визначити функції і операції, що здійснює прац у процесі виконання роботи. Пос інструкція, кваліфікац карта, карта компетенції можуть слугувати корисним матеріалом для виділення та опису знань, умінь і навичок, мотивації, потрібних для підвищ ефективності праці.

+Ост часом все більшого значення набувають методи психологічного тестування персоналу. За їх доп визнач ступінь розвитку конкр особистих проф важл якостей прац. Порівн рез оцінки прац з портретом ідеального виконавця дозволяє визначити потребу в проф навчанні. Зведені воєдино потреби у проф навчанні працівників стають програмою проф навчання персоналу орг.

186. Технології використання проективних методик під час проведення інтерв’ю.

Інтерв'ю — метод отримання інформації за допомогою усного опитування. Інтерв'ю допомагає одержати глибинну інформацію про думки, погляди, мотиви, уявлення респондентів; дає змогу вести спостереження за їх психологічними реакціями.

Воно ефективне у тих випадках, коли дослідник впевнений в об'єктивності відповідей опитуваного. Під час інтерв'ю дослідник ставить сформульовані наперед запитання у певній послідовності й записує відповіді на них.

Під час проведення інтерв’ю можна використовувати проективні тести — методики, скеровані на виявлення певних психічних властивостей людини. Вони передбачають стимули, реагуючи на які, людина виявляє найхарактерніші свої якості. Для цього досліджуваній особі пропонують витлумачити події, відновити ціле за деталями, надати сенс неоформленому матеріалу, створити оповідання за малюнком із невизначеним змістом.

Проективні методи— група методів дослідж особистості, в основі яких лежить механізм виявлення проекцій в отриманих даних експерименту з наступною їх інтерпретацією.

Ці методи хар-зуєються ств експериментальної сит, яка допускає множину можливих інтерпретацій під час сприйняття її піддослідним.

Метод забезпечується сукупністю проективних методик (їх називають також проективними тестами), серед котрих розрізняють:

1) асоціативні — наприклад, тест Хольцмана, тест Роршаха, в яких піддослідні створюють образи за стимулами-плямами, тест завершення незакінчених речень.

2) інтерпретаційні — наприклад, тематичний аперцепційний тест, в якому завдання полягають в необхідності тлумачити соціальну ситуацію, зображену на картинці.

3) експресивні — психодрама, тест малюнка людини, тест малюнка неіснуючої тварини та ін.

4) ранжування

Проективні методики мають значні можливості в дослідженні індивід проявів особистості.

НЕДОЛІКИ: не виключають впливів на відповіді людини в проективному тесті багатьох стуаційних факторів: інструкцій, особистості експериментатора, стимулів, тимчасових станів суб’єкта.

+ існує проблема надійності та валідності проективних тестів, оскільки у процесі їх використ спостерігається нестабільність рез та суперечливість інтерпретацій даних.

ПОЗИТИВ: вони полегшують демонстрацію таких змістовних моментів внутрі світу суб’єкта, які він часто не в змозі висловити прямо, і допомагають зорієнтуватися у складних властивостях особистості, які часто не підлягають точному виміру або оцінці.

187. Технології вирішення конфлікту.

Конфлікт - відсутність згоди між 2 або більше сторонами, якими можуть бути фіз особи або групи працівників.

Виникненню конфлікту передує конфліктна ситуація, яка передбачає: наявність об’єкта конфлікту; протилежні цілі учасників конфлікту; відсутність відкритих зіткнень, які усвідомлюються як конфлікт.

Об’єктом конфлікту є те, що викликає дану конфліктну сит (часто це зовн привід, а не причина).

Конфлікт може бути вирішений за допомогою таких трьох типів дій:

1) односторонніх, коли кожен учасник діє на свій страх і ризик;

2) взаємоузгоджених, наслідком чого є компроміс на основі взаємних поступок;

3) інтегрованих, які передбачають співроб, спільний пошук вирішення проблеми.

Існує декілька груп методів управління конфліктними ситуаціями:

А) внутріособистісні – такі методи розв’язання конфлікту полягають у тому, щоб особистість правильно організувала свою поведінку та спілкування з іншими людьми. Зокрема, свої судження стосовно певних проблем не слід супроводжувати звинуваченнями в них іншої сторони, а висловлювати у формі побажань.

Б) структурні - методи впливу на організаційні трудові конфлікти, що виникають через неправ розподіл повноважень, недоліки в організації праці, системах стимулювання. В основі цих методів лежать: роз’яснення вимог до роботи; координаційні та інтеграційні механізми; загальноорганізаційні комплексні цілі; система винагород.

В) міжособистісні - ґрунтуються на врахуванні стилів поведінки конфліктуючих сторін і природи самого конфлікту. Існує п’ять стилів розв’язання конфліктів, критеріями вибору яких є міра задоволення власних інтересів та інтересів іншої сторонни:

1) конкуренції - 1 зі сторін конфлікту намагається задовольнити власні інтереси, не рахуючись з інтересами другої сторони і змушуючи її приймати запропоновані рішення.

2) співроб - кожна зі сторін конфлікту, відстоюючи власні інтереси, намагається враховувати інтереси опонента. Спільні рішення виробляються в ході переговорів.

3) ухилення - коли одна зі сторін вважає, що проблема не має для неї важливого значення, а розв’язання її потребує значних зусиль.

4) пристосування - 1 зі сторін конфлікту не намагається відстоювати власні інтереси і взаємодіє з іншою стороною, оскільки для останньої ці інтереси важливіші, або вона має більшу владу.

5) компромісу - обидві сторони конфлікту трохи поступаються власними інтересами, щоб частково їх задовольнити і прийти до спільного рішення.

Г) агресивні відповідні дії.

Форми вирішення:

1) знищення чи повне підкорення однієї із сторін (суперництво);

2)узгодження інтересів і позицій конфліктуючих сторін на новій основі (компроміс, консенсус);

3) взаємне примирення конфліктуючих сторін (пристосування чи уникнення);

4) перевід боротьби в русло співробітництва по подоланню протиріч (співробітництво).

Способи вирішення конфліктів:

1) адміністративний (звільнення, перевід на іншу роботу, рішення суду);

2) педагогічний (бесіда, переконання, прохання, роз’яснення).

Існують чотири структурних методи вирішення конфлікту:

1) роз'яснення вимог до роботи - роз'яснення того, які результати очікуються від кожного співробітника підрозділу – напр., рівень/ якість результатів, які повинні бути досягнуті, хто надає і хто отримує різном інформ, система повноважень та відповідальності, а також чітко визначена політика, процедури та правила. Керівник з'ясовує всі ці пит для того, щоб його підлеглі добре зрозуміли, чого очікують від них в кожній сит.

2) використання координаційних та інтеграційних механізмів - застосування координаційного механізму. Один з найпошир механізмів - ланцюг команд. Якщо 2 або більше підлеглих мають різну думку з якогось пит, конфлікту можна уникнути, звернувшись до їхнього сп керівника, пропонуючи йому прийняти ріш. Принцип єдиного керівництва полегшує використ ієрархії для управл конфл сит, оскільки підлеглий добре знає, чиєму ріш він повинен підкоритися.

3) встановлення загальноорганізаційних цілей -

4) використання системи винагороди

188. Технології збору та аналізу інформації про претендентів на вакантні посади.

Відбір персоналу — це процес вибору критеріїв, оцінки кандидата і прийняття рішення про його прийом чи відмову йому. Ділове оцінювання кандидатів на вакантну посаду складається з наступних етапів: аналіз анкетних даних, збір інформації про кандидата, перевірочні іспити, співбесіда.

Мета відбору персоналу — знайти для організації працівника, який відмінно виконував би свою роботу. Більшість організацій використовує кілька способів збору інформації про претендентів.

Анкетування передує іншім стадіям збирання інформ про кандидатів і надає змоги визначити характеристики, які потребують уточнення.

+ Основним методом отримання інформації від третіх осіб є надання довідок. У практиці заруб підприємств використовується подання рекомендацій кількох осіб які можуть підтвердити надані відомості й додатково охарактеризувати працівника. Водночас фірма збирає інформацію у попередніх роботодавців кандидата, іноді у його вчителів або родичів. Коло осіб, до яких звертаються за інформацією, розширюється при доборі на вищі керівні посади.

Застосовують дві форми отримання довідок: письмовий запит і встановлення контакту з представником попереднього роботодавця за телефоном.

1) Заява претендента і резюме — це перший етап при відборі на роботу для багатьох професій. Ці документи зазвичай містять питання (інформацію) про освіту, професійний стаж і навички, ім'я, адресу.

2) Наступний етап — інтерв'ю. Усі організації використовують інтерв'ю як ефективний інструмент для відбору. Типи інтерв'ю:

1.Неструктуроване: запитання не плануються заздалегідь. Інтерв'ю з різними кандидатами можуть стосуватися будь-яких сфер професійної діяльності і стажу роботи, планів на майбутнє. Рідко бувають корисними, бо запитання не плануються і важливі аспекти можуть бути нез'ясовані під час інтерв'ю.

2. Напівструктуроване - лише частина запитань планується заздалегідь.

3. Структуроване - усі запитання продумані заздалегідь. Для різних кандидатів їх можна лише поміняти місцями. В ідеалі інтерв'ю повинно бути:

1) базуватися на ретельному аналізі якостей кандидата;

2) добре структуроване;

3) перевірене групою людей, які будуть проводити інтерв'ю, для того, щоб уникнути загальних помилок.

3. Тестування — один з фінальних етапів у процесі відбору. Його ефективність залежить від досвіду осіб, які проводять тестування, а також від наявності комплексу необхідних тестів і технічної бази. Тестування рекомендується проводити в тому випадку, якщо необхідно уточнити певні якості кандидата.

189. Технології пошуку та залучення кандидатів на вакантні посади.

У кожній орг внутр ринок праці має свої особливості, але головне - в тому, що питання D та S на персонал вирішуються тут за рахунок внутр можливостей = нова робоча сила може надійти як з дільниць, де відбувається вивільн прац, так і з тих ланок, де вони продовжують працювати, але прагнуть змінити своє робоче місце.

Ринок праці охоплює всю сукупність внутрішніх та зовнішніх джерел.

а) внутрішні джерела залучення кадрів у орг дають їй змогу помірковано використовувати власні ресурси, посилювати впевненість своїх прац у майбутньому.

У ході відкритого набору пропонується оголосити про вакансії всім працюючим розповсюдженням бюлетенів, вивішуванням об’яв та ін., оприлюднити всі можливі посади, відкриті для підвищення або переведення.

б)За певний час до початку набирання кадрів зі сторони слід опублікувати основні підходи, умови та критерії, за якими буде проводитись відбирання, а також оприлюднити вимоги до працівників, які в майбутньому посядуть вакантні посади.

+ Потрібно підготувати достатньо бланків заяв та анкет, проінформувати всіх претендентів про процедуру відбору та подальші дії в разі прийняття претендента на вакантну посаду.

вакансії, що утворились в організації, можуть бути закриті суміщенням посад. Внутрішнє суміщення можливе як тимчасовий захід або як постійний перерозподіл обов’язків, підкріплений системою додаткових винагород.

Досить розповсюдженим джерелом надходження кадрів є пошук потрібних кадрів через працівників організації. Він передбачає залучення до пошуку нових працівників співро-
бітників підприємства, які можуть відшукати бажаючих подати заяву про прийом на роботу серед своїх знайомих або родичів.

У межах внутрішнього набору підбір та розстановку працівників усіх рівнів потрібно проводити диференційовано. Обов’язково потрібно виділити резерв на висування та навчити його. Треба формувати стабільні контингенти робітників і менеджерів, закріплювати їх за робочими місцями, підвищувати престижність роботи на виробництві, удосконалювати моральне та матеріальне стимулювання їхньої роботи.

Велике розмаїття можливостей надходження кадрів до організації зосереджено в зовнішніх джерелах. Серед них гол посередником на ринку праці виступає державна служба зайнятості - 2з осн постачальників кадрів у орг, оскільки виконує функції з реєстрації вільних робочих місць та безробітних; посилає безробітних на можливе працевлаштування за адресами конкретних місць роботи.

+ Значні надії покладає орг на службу працевлаштування, агентів, що спеціалізуються на рекрутуванні працівників, та довідкову інформацію про шукачів роботи. Вона не повинна залишити поза увагою й випадкових людей, що самостійно шукають роботу та потрапили до організації з цієї причини, а також співробітників, які залишили фірму раніше.

+ Як джерела надходження кадрів в орг використовуються: об’яви в газетах, спец професійних публікаціях (журналах та ін.), по радіо, телебаченню, на рекламних щитах,
у громадському транспорті.

+ Орг має використовувати свята, фестивалі, презентації задля інформування широкої громадськості про наявність вакантних посад. Для цього також влаштовуються ярмарки робочих місць.

+ Значну увагу організація має приділяти проведенню вербування майбутніх працівників у школах, коледжах, ліцеях, університетах тощо.

+ Співпраця організації з різними агентствами з трудоустрою, найму також розглядається як важливе джерело надходження кадрів.

+ Особлива роль у сприянні надходженню кадрів до підприємства належить профспілкам. Вони мають багатий досвід організаційної роботи серед трудящих, який з успіхом можна використовувати в пошуку потрібних працівників. Тому цю громадську організацію по праву можна зарахувати до джерел постачання кадрів.

190. Технології роботи рекрутінгових агентств у підборі персоналу.

Рекрутинг - це діяльність з підбору та відбору необхідних фахівців для компанії - замовника. Звернення в агентство з підбору персоналу у порівнянні з публікацією оголошення в ЗМІ або за доп інших методів пов'язані з більш значними витратами. Але при цьому компанія отримує послуги, що володіють тим чи іншим набором переваг: економія роб часу, можливість знаходж «важких» фахівців, конфіденційність пошуку, гарантія безкошт заміни спеціаліста.

Агентства, зайняті цією роботою, повинні мати бездоганну репутацію і вагу на ринку, володіти специф для конкр ринку прийомами.

Ці агентства завжди беруть передоплату за попередні роботи (підбір, презентація та організація зустрічей з кандидатом), яка часто складає від 60 до 75% загальної вартості замовлення. За допомогою передоплати замовник отримує можливість почати переговори на предмет переходу на роботу до його компанії з топ-менеджерами інших орг.

Для проведення даного виду пошуку агентство повинно володіти готовою інфраструктурою і високопрофесійними консультантами та аналітиками, що спеціалізуються на прямому пошуку. Послуги з підбору персоналу через ці компанії відрізняються високою вартістю. Звичайно оплата послуг визначається в розмірі 15-30% від річного заробітку працівника, включаючи очікувані премії і бонуси.

Технологія рекрутингу, заснована на використ станд методу пошуку складається з шести етапів:

1) Повний опис вакансії. Викладається суть позиції, вимоги до кандидата, коло його обов'язків і компенсаційний пакет.

2) Одночасно з описом вакансії клієнтові направляється договір, в якому описуються умови роботи за проектом. Після підписання договору агенство працює над виконанням заявки.

3) Далі розробляється стратегія пошуку, що включає аналіз попередніх замовлень на аналогічні вакансії, пошук кандидатів у комп'ютерній базі даних, відбір резюме, що поступили, і так далі.

4) При необхідності інформація про вакансії дається в пресі у виданнях, орієнтованих на потенційних кандидатів по даній вакансії. Інформація про вакансії також може виноситися на сайт агентства або інші сайти.

5) Об'єднавши результати вищеперелічених напрямів пошуку і провівши відбір претендентів за допомогою співбесід, рекрутери складають повну і вичерпну вибірку найбільш кваліфікованих і професійних кандидатів, найбільш точно відповідають вимогам даної вакансії. Цей перелік надається клієнту для проведення фінального туру співбесід та остаточного відбору.

6) Відповідно до побажань клієнта консультант рекрутингової компанії готовий брати участь у переговорах між клієнтом і кандидатами. Консультант має право обговорювати з клієнтом кожного з наданих кандидатів, давати свої рекоменд і допомагати здійснювати остаточний вибір.

191. Технологія взаємодії лізингодавця та лізингоотримувача щодо задоволення тимчасової потреби у персоналі.

Лізинг персоналу – специф форма його залучення, яка передбачає надання у тимчасове користування персоналу підприємства-провайдера у розпорядження іншого підприємства.

Буває: короткостроковий (1 день-2-3 місяці), довгостроковий (3 місяці-кілька років).

Лізинг персоналу передбачає, що працівники перебувають у штаті-компанії лізингодавця, яка забезпечує ними на певний період роботодавця – лізингоотримувача. Обидві сторони, як роботодавець, так і працівник, укладають угоди із лізинговим провайдером. Роботодавець повинен надати роботу працівникові та оплатити послуги провайдера.

Працівників добирають згідно вимог компанії замовника.

Підбір персоналу – здійснює компанія-виконавець,

Зарахування прац в штат-орг – компанія-виконавець

Використанян праці працівника – компанія-замовник.

Вартість лізингу персоналу розраховують, враховуючи такі елементи:

1) компенсація з/п працівника, податкових виплат;

2) винагорода компанії-лізингодавцю (відсоток від заробітної платні працівника або фіксована сума), яка встановлюється за домовленістю сторін та залежить від вимог, що пред’явлені до працівників, їх кількості. Оплату послуги лізингу персоналу здійснюють щомісячно.

У лізингу робочої сили єдиним її власником є працівник. У договорі між лізингодавцем та лізингоотримувачем визначають такі моменти:

А) характеристику персоналу;

Б) чисельність співробітників;

В) строк лізингової угоди;

Г) оклади наданих працівників;

Д) критерії оцінки якості виконання зазначеного обсягу робіт;

Е) винагороду за лізинг обслуговування.

192. Технологія вибору стратегії змін.

Стратегічні зміни забезпечують перехід організації з теперішнього стану до бажаного, збільшують її конкурентоспроможність.

Під час вибору варіанта стратегії змін організації береться до уваги значна кількість чинників щодо самої організації, а також середовища, в якому вона працює.

Серед основних факторів, які стосуються безпосередньо організації, слід назвати такі:

■ Цілі організації, в яких відображається, до чого прагне підприємство. Від цілей залежить варіант стратегії — зростання, стабілізації, виживання (реструктуризації), скорочення.

■ Пріоритети, інтереси вищого керівництва суттєво впливають на вибір стратегії.

■ Стратегічний потенціал організації є одним із найважливіших моментів у виборі стратегії. Без кваліфікованого персоналу, сильної управлінської команди, придатної технології, обладнання неможлива реалізація стратегії, котра потребує глибоких знань, високої кваліфікації та відповідного виробничого потенціалу організації.

■ Розмір організації істотно впливає на вибір стратегії, оскільки саме залежно від цього чинника, а також галузі, в якій діє організація, визначається модель поведінки стосовно конкурентів і враховуються обмеження, пов'язані зі специфікою галузі.

■ Конкурентні переваги організації.

■ Стадія життєвого циклу підприємства.

■ Фінансові ресурси організації також впливають на вибір стратегії, оскільки будь-які стратегічні зміни (розробка нових продуктів, перехід до нової галузі, вихід на зовнішній ринок, розширення збутової мережі) потребують значних фінансових витрат.

■ Ступінь залежності від зовнішнього середовища відіграє значну роль у виборі стратегії. Реалізація стратегії залежить не лише від наявності відповідного стратегічного потенціалу, а й від того, чи можна знайти постачальників сировини та матеріалів, які підходять, або споживачів продукції.

■ Зобов'язання організації за попередніми стратегіями. У виборі стратегії враховується той чинник, що впродовж певного часу організація виконуватиме попередні зобов'язання, а це стримуватиме або коректуватиме можливості реалізації нової стратегії.

■ Фактор часу обов'язково береться до уваги у виборі стратегії.

Основні чинники, що пов'язані з середовищем функціонування організації і впливають на вибір стратегії:

■ Привабливість стратегічної зони господарювання. Цей чинник впливає на вид стратегії (зростання або скорочення) і ступінь її агресивності.

■ Стан галузі й сильні сторони організації можуть мати вирішальне значення у виборі стратегії розвитку.

■ Стратегії конкурентів та їх кількість.

Визначення дієздатності нової стратегії:

1) Відповідність обраної стратегії стану та вимогам оточення.

2) Відповідність обраної стратегії потенціалу та можливостям організації.

3) Прийнятність ризику, який супроводжує стратегію.

193. Технологія виведення персоналу із штату організації.

Аутстаффінг - це послуга виведення персоналу зі штату компанії.

Цей сервіс дозволяє регулювати кількість співробітників компанії-замовника без зміни чисельності персоналу.

Провайдер послуги стає юридичним роботодавцем для штату клієнта, бере на себе повну відповідальність за них, а також займається кадровим діловодством, розраховує і виплачує з/п, премії і податки з них, залагоджує всі трудові питання в державних органах.

Різниця між лізингом персоналу та аутстафінгом полягає в тому, що у разі лізингу персоналу працівники весь час перебувають у штаті компанії-провайдера, яка забезпечує їх добір, кадрове адміністрування, надає замовнику гарантію заміни персоналу, тоді як аутстафінг не передбачає добору та гарантування заміни працівника, провайдер лише оформляє до себе в штат тих працівників, які є в штаті компанії-замовника, і вони залишаються працювати у замовника за договором надання послуг .

Основні передумови для використання аутстафінгу:

• бажання компанії забезпечити максимальну гнучкість в управлінні персоналом і відповідність кількості робочої сили реальному обсягу роботи на певний час;

• необхідність зменшити кількість працівників у штатному розкладі;

• бажання зняти з компанії зобов’язання щодо трудових відносин з працівниками, особливо якщо їх легко замінити;

• потреба HR-служби та бухгалтерії передати окремі рутинні функції зовнішньому

виконавцю;

• необхідність прийняти на роботу спеціаліста понад штатний розклад, який затверджується раз у рік;

• бажання встановити випробовувальний термін для прац довшим, ніж визначено законодавством;

• бажання зекономити на податкових платежах;

Аутстафінг дає змогу підприємству отримати економію в тому разі, коли за його штат виводять значну кількість працівників.

Компанії часто використовують аутстафінг не для зниження витрат, а для формального підвищення своєї привабливості. Зменшення кількості штатних працівників дає можливість покращити показники, які розраховують на одного працівники, наприклад, прибуток чиобсяги продажу на одного працівника.

Аутстафінг переважно застосовують до персоналу, який не має безпосереднього відношення до основного виробництва: бухгалтери, секретарі, водії, IT-спеціалісти (за винятком комп’ютерних фірм), перекладачі, маркетологи (за винятком рекламних агентств), працівники їдалень, прибиральники.

Недіоліки:

1) для працівників – психолог проблеми та зниження мотивації; зміна запису в труд книжці, що може спричинити проблеми в подальшому працевлаштув; можливість втрати соц. пільг, можливість звільнення без вихідної допомоги.

2) для підприємств: відсутність нормативно-правової бази, висока вартість, проблеми збереж комерц таємниці, проблеми дотримання труд дисципліни позаштатними працівниками.

194. Технологія оцінювання персоналу за досягненням поставлених цілей.

Оцінювання персоналу – це процедура, за допом якої виявляються ступінь відповідності якостей прац, його труд поведінки, результатів діяльності певним вимогам.

Щодо керівників і спеціалістів одним з ефективних методів є оцінка за досягненням поставлених перед ними цілей або скорочено — оцінка за цілями.

Оцінка за цілями включає такі етапи:

1) визначення кількох головних обов’язків (функцій) працівників;

2) конкретизація кожної з цих функцій у певних ек показниках (прибуток, витрати, обсяг робіт, якість);

3) установлення одиниць виміру (відсотки, грошові одиниці, дні тощо) і системи показників, які відображають рез діяльності (зростання прибутку, зниження витрат, скороч термінів виконання робіт, зниження браку);

4) установлення мінімальних і максимальних «стандартів виконання» для кожного показника;

5) співвідношення досягнутих результатів із прийнятими «стандартами виконання» (нижче за макс значення, на його рівні, нижче за мінімальне значення тощо) і визначення оцінного бала;

6) визначення середньої оцінки, що характеризує рівень досягнення поставлених цілей.

195. Технологія урахування корпоративної культури під час підбору персоналу.

КК визначає принципи та правила внутрішнього життя підпр. Культура корпорації може розглядатися як представлення осн цінностей в організаційній структурі, системі управл, кадровій політиці, впливаючи на них.

КК - це сукупність найважл. положень діяльності підпр, обумовл. місією та стратегією розв., що знах. своє відображ в соц нормах і цінностях, які поділяє більшість працівників.

Відбір персоналу переслідує певну мету — ідентифікувати і набрати людей, що володіють знаннями, навиками і здібностями, що дозволяють їм успішно виконувати роботу. Проте, як правило, необхідним вимогам відповідає не один кандидат, а декілька. При остаточному відборі перевага віддається тим, які більшою мірою сумісні з організаційною культурою фірми і система цінностей яких ідентична корпоративним.

Труднощі підтримки необхідного рівня організаційної культури полягає в тому, що знову прийняті працівники приносять з собою не тільки нові ідеї та індивідуальні підходи до вирішення професійних завдань, але й свої власні цінності, погляди, переконання. Індивідуальні особистісні цінності співробітників можуть істотно похитнути сформовані культурні цінності всередині організації.

Для підтримки сформованої системи культурних цінностей організації, необхідно постійно впливати на формування ціннісних орієнтацій співробітників для максимального зближення їх з цінностями самої організації.
Інтенсивність включеності людини до групи може бути різною: від суто формальної належності і формальної орієнтації до повного прийняття та усвідомленого проходження філософії та ідеалам організації, прийнятим у ній цінностей, груповим нормам і ритуалів. Завдання посадових осіб, відповідальних за підтримання організаційної культури, має полягати в тому, щоб чітко розрізняти тих співробітників, які тільки зовні декларує солідарність з культурними цінностями організації і тих, хто внутрішньо глибоко розділяє і чітко слідує цим цінностям у своїй поведінці Для того щоб домогтися повної ідентифікації співробітників з організацією, необхідно проводити цілий комплекс послідовних заходів, починаючи з ретельного відбору кандидатів для прийому на роботу в організацію. Вже на початковому етапі в ході відбіркових співбесід з кандидатами необхідно виявити тих, чиї особистісні риси і система поглядів значною мірою не відповідають культурі організації або суперечать їй.
+Можливо використання певних видів тестувань, за рез яких можна оцінити відповідність претендента цінностям, основним положенням культури організації тощо.

+ Перевірка відповідності претендента під час інтерв’ю. Види: Напівструктуроване - лише частина запитань планується заздалегідь (можна підготувати запитання про положення, які сумісні/несумісну КК організації). АБО структуроване - усі запитання продумані заздалегідь. Інтерв'ю повинно бути:

1) базуватися на ретельному аналізі якостей кандидата;

2) добре структуроване;

3) перевірене групою людей, які будуть проводити інтерв'ю, для того, щоб уникнути загальних помилок.

196. Технологія формування корпоративної культури.

В успішно працюючих підпр. існує власна культура, що допомагає їм у досягн. позит рез.

КК – це система колективних, базових уявлень, набутих групою при виріш проблем адаптації до зовн середовища, внутр. інтеграції, які довели свою ефективність і тому розглядаються як цінності і передаються новим членам групи в якості системи сприйняття, мислення і почуттів по віднош до названих проблем.

ЕЛЕМЕНТИ: цінності, норми, символи, історії та міфи, девізи, ритуали, церемонії.

Підходи до процесу формув КК:

1) внутрішній

2) когнітивний

3) символічний

4) мотивуючий

Заходи по формув КК:

А) символічне керівництво

Б) суттєві корпорат цінності та норми

В) локальні островки визначених цінностей

Г) моделювання поведінки співроб

Д) знаки КК

Е) комбінув директивних та побічних способів.

Формування корпоративної культури може відбуватися чотирма шляхами:

1. довгостроковою практичною діяльністю;

2. діяльністю керівника чи власника (власна культура);

3. штучним формуванням організаційної культури фахівцями консультаційних організацій;

4. природним відбором найкращих норм, правил і стандартів, запропонованих керівником і колективом.

Формування КК організації повинно відбуватися цілеспрямовано, вона повинна бути здатною ефективно реагувати на ситуації як відносно стабільні, так і нові (які виникають спонтанно).

В основі формування системи цінностей і культури організації лежать такі основні принципи: системності, комплексності, регіональності, історичності, науковості, ціннісної орієнтації, сценарності, ефективності.

Обов'язковими елементами формування позитивної КК є такі:

1) Вдосконалення стилю керівництва:

• делегування працівникам вагомих повноважень і відповідальності;

• залучення працівників до прийняття управлінських рішень;

• чіткий контроль щодо кінцевих результатів роботи.

2) Введення системи винагороди, яка б сприяла працьовитості:

• винагорода, заснована на особистих досягненнях і результатах роботи;

• перехід від фіксованих окладів до преміальної системи.

3) Оптимізація навчання:

• проведення тренінгів, семінарів, програм адаптації і навчання на робочому місці, за допомогою яких відбувається впровадження нових цінностей і стандартів поведінки.

4) Впровадження прогресивної кадрової політики:

• добір в орг працівників, що розділяють корпорат принципи і цінності, або тих, хто зможе легко їх запозичити;

• призначення на ключові позиції людей, що є носіями позитивних але відсутніх в організації цінностей і спроможних передавати їх іншим працівникам;

• переміщ старих управлінців на позиції експертів з різном. питань діяльності організації.

5) Приділення адекватної уваги до робочого оточення:

• переобладнання робітничих і суспільних місць: ремонт побутових приміщень, їдальні, створення умов для ефективної роботи;

• розробка уніформи з корпорат. символікою для техн.. спеціалістів та інш. працівників.

+створення системи інформування працівників на всіх рівнях: загальні збори, інформаційні дошки, комп'ютерні розсилання, корпоративна газета.

197. Типи корпоративної культури та їхня характеристика.

КК – це система колект, базових уявлень, набутих групою при виріш проблем адаптації до зовн середовища, внутр. інтеграції, які довели свою ефект. і тому розгляд. як цінності і передаються новим членам групи в якості системи сприйняття, мислення і почуттів по віднош до названих проблем.

ТИПИ КК:

1) за Камероном та Куінном:

А) кланова – орг., яка фокусує увагу на гнучкості прийняті рішень всередині орг., піклуванні про людей та гарному ставленні до клієнтів (дуже дружнє місце роботи, де у людей багато спільного, орг. схожа на вел сім’ю. Лідери або голова орг. – як вихователі, батьки. Орг тримається разом завдяки вірності та традиціям. Акцент на довгострок вигоді вдосконал особистості, моральному кліматі).

Б) Адхократична – орг., яка фокусує увагу на зовнішніх позиціях у поєднанні з високою гнучкістю та індивідуальністю підходів до людей (динамічне підприємн та творче місце роботи. Заради заг успіху працівники готові на особисті жертви та ризик. Лідери – новатори та готові до ризику люди. Суть орг. – у експериментуванні та новаторстві. Успіх означає виробн./надання унікальних та нових продуктів/послуг).

В) Ринкова – орг., яка фокусує увагу на зовн позиціях у поєднанні з стабільністю та контролем (орг., орієнтована на результат. Гол турбота – виконання поставленої задачі. Люди цілеспрямовані та змагаються між собою. Лідери – тверді керівники та суворі конкуренти. Акцент на прагнення до перемоги).

Г) Ієрархічна – орг.. яка фокусує увагу на внутрішній підтримці в поєданні зі стабільністю та контролем (дуже формалізоване та структуроване місце роботи – бюрократ тип культури. Лідери – раціонально мислячі координатори та організатори. Цінується підтримання головного ходу діяльності орг.)

2) За Р. Рюттингером:

А) Культура торгівлі – швидкий зворотній зв’язок та відносно малий ризик. В рамках цієї культури одразу ж виникає обмін думками та легко будується конструктивний простір між працівн. – характ для підпр. торгівлі, збутових орг., фін фірм. Від робітників вимагається максимізація кількості ділових контактів з клієнтами, цінується висока активність, наявність таких рис, як дружелюбність, гумор, прагматичність, колективізм. У прац можуть розв негат якості: погоня за кількістю, а не якістю, орієнтація на досягнення короткострок успіху.

Б) адміністративна – низький ступінь ризику та повільний зворотній зв'язок. Проявляється у системі держслужби, в освіті, в вел адмін. фірмах. Прийняття рішень тут - процес довгий, який вимагає нарад. Рішення, які б вони не були, мають бути виконані. Працівники витрачають багато зусиль, щоб показати себе у кращому світлі перед керівництвом. Взаємозвязки між працівн – опосередковуються статусами, титулами та місцем в ієрархії.

В) культура перспектив (інвестиційна, інноваційна) – високий ступінь ризику пов’язана з необхідністю довгий час знаходитися у незнанні відносно правильності чи неправильності прийнятого управл рішення. Така культ – у інвестиц банках, будівництів, армії, у важкій промисловості. Працівники – обережні, наполегливі. Цінується в них обережність, терплячість, наполегливість, вірність слову. Велика увага – професіоналізму, досвіду та творчості.

Г) спекулятивна – великий ризик в управління поєднується з швидким отриманням реальної віддачі. Характерна для політики, моди, гри на біржі, операцій з ЦП. Лідер – харизматична особистість, яка вимагає від працівників безумовного підкорення, поклоніння та віри в її удачу та «зірковість». Працівники вимагаються молоді, індивідуалісти, які мають високу самодумку (завищену самооцінку), бійцівські та агресивні якості, відсутність емоцій. Працівники мотивовані матер нагородою, можливістю стати «зіркою».

3) За класифікацією Джеффрі Зоненфельда:

а) бейсбольна команда — виникає в ситуаціях, коли приймаються ризиковані рішення, де реалізується безпосередній і швидкий взаємозв'язок із зовнішнім середовищем. У такій культурі стимулюються талант, новаторство та ініціатива. Це команда зірок. Ключові успішні працівники вважають себе "вільними гравцями" і їх дуже цінують, а працівники з невисокими показниками швидко потрапляють на лаву "запасних";

б) клубна культура - лояльність, відданістьта спрацьованість командної роботи. Тут цінується досвід працівників, сюди приходять молодими і залишаються працювати довгий час (нерідко до пенсії), поступово просуваючись ДО вищої службової сходинки. Працівники мають високу професійну компетенцію. Це команда — Зірка. Такі організації сприймаються іншими як закриті, зміни в них відбуваються повільно та поступово;

в) академічна культура — в таких організаціях кожний працівник має свій специфічний напрям, в якому він розвиває свій творчий та професійний потенціал. Хоча вузька спеціалізація й сприяє професійному зростанню та забезпечує гарантію якісної роботи, проте така культура обмежує широкий розвиток особистості працівника і заважає внутрішньо-організаційній кооперації;

г) захисна культура — виникає в ситуації, коли організації треба виживати. За такої культури немає гарантії постійної роботи та можливостей для професійного зростання, бо треба часто реструктуризуватися і скорочувати персонал. Така культура згубна для працівників, хоча деяким упевненим у своїх силах спеціалістам надає можливості для кар'єрного зростання. Ті менеджери, які впоралися із складною ситуацією в таких умовах, отримують визнання не тільки серед колег по бізнесу, а й у шир. масштабі в суспільстві.

198. Типи переміщень працівників.

Рух персоналу в межах або за межі підпр – це зміна працівником територ розміщ чи характеру роб місця для пост роботи.

Одним з процесів руху персоналу є профес переміщення.

В управлi практицi вел компанiй зустрiчаються три типи перемiщень керiвникiв:

1) пiдвищення (або пониження) посади з розширенням (або звуженням) кола обов’язкiв, збiльшенням (зменшенням) прав та рiвня дiяльностi;

2) пiдвищення рiвня квалiфiкацiї, яке супроводжується виконанням складніших завдань і не пов’язане з пiдвищенням посади, але пов’язане зі зростанням заробiтної плати;

3) змiна кола завдань i обов’язкiв без пiдвищення квалiфiкацiї, посади й заробiтної плати (ротацiя).

Першi два типи характернi й популярнi та використовуються в США й країнах ЄС, а в Японiї пiдвищення посади сковане формалiзованою процедурою, яка обумовлена стажем роботи. При цьому акцент робиться на розширеннi кола та складностi завдань, проте особливо характерним типом перемiщення працiвникiв на японських пiдприємствах є ротацiя.

Залежно від виду поділу праці, можна розрізняти ротацію як: зміну робітником операцій на ділянці (потокової лінії, конвеєрі) у межах однієї професії; зміну операцій, що належать до різних професій.

За ознакою приналежності попер й нового місця роботи розрізняють ротацію як переміщення робітників з ділянки на ділянку, з цеху в цех без зміни тазі зміною професії (виду діяльності); за межі даного підпр, але в межах об’єднання (фірми), причому характер роботи може мало чим відрізнятися від попер; за межі підпр, але зі зміною характеру діяльності (у нові організац структурні підрозділи об’єднання)

За ознакою характеру маневру роб силою ротація може мати епізод. (випадковий) та пост характер.

За ознакою тривалості ротація буває:

А) короткочасною, коли після виконання робітна іншому робочому місці працівник повертається до своєї попер роботи;

Б) досить тривалою;

В) постійною, тобто новий вид діяльності стає постійною роботою.

За ознакою замкненості ротацію розподіляють на ланцюжкову й колоподібну.

Ротація кадрів слугує засобом:

1) поліпш організації праці;

2) раціонального використання робочої сили як альтернативи звільненню працівників у разі зниження потреби в них на попер роб місцях;

3) цілеспрямованої політики, пов’язаної з плануванням ділової кар’єри;

4) задоволення потреби працівників у змістовнішій праці, кваліфікац зростанні, підвищ заробітку та для інших цілей.

5) забезпечення завантаження працівника протягом визначеного періоду часу, оскільки на основному місці роботи загрожує простій;

6) оперативної зміни в розстановці працівників через невихід на роботу когось із них;

7) зниж стомлюваності (чергування операцій, робіт) як засіб підвищ змістовності праці;

8) підвищ кваліфік в межах планування робочої кар’єри, формування управл персоналу.

199. Типи питань, які використовуються під час інтерв’ю.

Способи і методи добору й оцінки претендентів на вакантні посади поділяють на особисті й технічні.

А) До особистих відносяться:

- аналіз і оцінювання документів;

- тестування;

- інтерв'ю-співбесіда.

Б) Технічні способи оцінювання персоналу:

- робочий експеримент (оцінні центри);

- графологічний висновок.

У групі особистих способів оцінювання персоналу найскладніше проводити інтерв'ю. Інтерв'ю - не ідеальний метод особистісного оцінювання претендента, тому воно доповнюється іншими методами.

Основна його мета - виявити, чи зацікавлений кандидат на вакантну посаду в даній роботі і чи здатний він її якісно виконувати.

В ознайомлювальній бесіді (інтервю) комбінують різну техніку питань (вільні, структуровані або стандартизовані). Бесіда може проводитися з двома та більше особами.

ТИПИ питань:

1) Перший блок питань направлений на складання загальної думки про кандидата, його професійні і особові якості.

2) Другий блок питань умовно називається стресовим - такі питання можуть задаватися в ході співбесіди для перевірки поведінки за ситуації, коли на особу виявляється тиск. Ці питання вимагають більшої психологічної напруги, уміння тримати удар.

+ Питання, які використовують під час інтерв'ю, можуть бути:

1) прямими (вимагають простої відповіді),

2) опосередкованими (передбачають згоду опитуваного на формулювання певного питання),

3) відкритими (не обмежують способу відповіді на нього,

4) закритими (обмежують респондента заздалегідь сформульованими варіантами відповідей, один із яких він повинен обрати). Закриті:

А) Дихотомні (так-ні, згоден-не згоден)

Б) Multiple-choice (повинні бути взаємно виключні)

В) Рейтингові (дуже згоден-згоден-нейтрал-не згоден-дуже не згоден)

Г) Семантично диференційні

Д) Рангові (поставте 1 – найпрестижніший, 2 – менш і т.д.)

Е) Checklist ("Позначте всі ..., які відповідають...")

Є) Forced-choice (Визначте одну з двох зарактеристик)

Ж) Заповнення.

За технікою проведення розрізняють вільне, формалізоване (стандартизоване) і напівстандартизоване інтерв'ю.

1) Вільне Інтерв'ю — тривала бесіда за загальною програмою без чіткої деталізації питань. Такі інтерв'ю доречні на стадії розвідки, уточнення проблеми дослідження.

2) Найпоширенішим є формалізоване, або стандартизоване, інтерв'ю, коли спілкування інтерв'юера і респондента регламентоване детально розробленим питальником й інструкцією інтерв'юера. Інтерв'юер зобов'язаний точно дотримуватись сформульованих запитань і їх послідовності. У стандартизованому інтерв'ю, як правило, переважають закриті запитання.

3) Напівстандартизоване інтерв'ю поєднує в собі особливості двох попередніх.

200. Умови переростання протиріччя в конфліктну ситуацію.

Конфлікт - це відсутність згоди між двома чи декількома суб'єктами,зіткнення протилежних сторін, які можуть бути конкретними особами або групами працівників, а також внутр дискомфорт однієї особи. При конфлікті кожен суб'єкт нав'язує свою точку зору, цілі, думки, гостру суперечку і заважає, перешкоджає іншому суб'єктові чинити так само.

Умовою виникнення конфлікту або першоджерелом є конфліктна ситуація.

Конфліктна ситуація - ситуація у якій одна із складових змінює свої кількісні чи якісні значення, що призводить до застосування до загострення стосунків між конфліктуючими сторонами. Тут вступає у силу ще один з основних законів філософії - закон переходу кількісних змін у якісні.

Конфлікт не виявляється доти, поки існуюча ситуація або влаштовує усі задіяні чи зацікавлені сторони, або ж ці сторони, ще не в змозі вплинути на розвиток ситуації, не володіють достатнім потенціалом, тобто конфлікт прихований. Для переростання такої ситуації в конфлікт необхідний зовнішній вплив, поштовх чи інцидент, тобто певні дії з боку опонентів, спрямовані на досягнення своїх цілей.

Інцидент - привід, активізація діяльності однієї із сторін, яка зачіпає (нехай навіть ненавмисне) інтереси іншої сторони.

Для переростання виниклогопротиріччя в конфліктну ситуацію необхідні:

1) значущість ситуації для учасників конфліктної взаємодії;

2) наявність перешкод, які висуває один з опонентів на шляху до досягнення цілей іншими учасниками (навіть якщо це суб'єктивне сприйняття, а не реальність);

3) перевищення особистої чи групової терпимості до виниклої перешкоди, хоча би у однієї із сторін.

Можна сформулювати ознаки конфлікту:

А) наявність ситуації, що сприймається як конфліктна;

Б) неділимість об'єкту конфлікту, тобто предмет конфлікту не може бути поділений справедливо між учасниками конфліктної взаємодії;

В) бажання учасників продовжити конфліктну взаємодію дня досягнення своїх цілей. Конфліктна ситуація передбачає існування кількох обов'язковихелементів:

1) учасники конфлікту (2 або більше сторони, які переслідують не схожі або протил. цілі);

2) об'єкт конфлікту (конкретне явище, причина, стан справ, навколо якого розгортається суперечка);

3) рушійна сила - інцидент (факт зіткнення протилежних сил).

Отже, формула конфлікту така: К=конфл ситуація+інцидент.

201. Управління персоналом при розробці та реалізації проектів.

Під проектом розуміють комплекс науково-дослідних, проектно-конструкторських, соц-ек, організаційно-господарських заходів, що пов’язанні ресурсами, виконавцями та строками, відповідно оформлені і направленні на зміну об’єкта управління, що забезпечує ефективність виріш осн завдань та досягнення відповідних цілей за певний період.

Управління проектами – це процес управління командою, ресурсами проекту за допомогою спеціальних методів та прийомів з метою успішного здійснення поставленої цілі.

Учасниками управління проектами є юридичні або/та фізичні особи, які зобов’язанні виконати деякі дії, передбачені проектом, та інтереси яких будуть задіяні при реалізації проекту.

Автором головної ідеї проекту, його попереднього обґрунтування є ініціатор проекту. Ділова ініціатива по здійсненню проекту, як правило, належить замовнику. Замовник – це зацікавлена сторона в здійсненні проекту, майбутній власник та користувач результатів проекту. Свої повноваження по керівництву роботами зі здійснення проекту, а саме планування, контролю та координації робіт всіх учасників проекту, замовник та інвестор делегують керівнику проекту. Склад функцій та повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником. Перед керівником та його командою ставиться завдання керівництва та координації робіт протягом життєвого циклу проекту, до досягнення поставлених цілей та результатів при дотриманні встановлених термінів, бюджету та якості.

Управління персоналом або людськими ресурсами: в проекті виникає коло обов’язків, пов’язаних з підбором кадрів, розподілом обов’язків, організацією ефективної роботи команди, плануванням і контролем її роботи. Тому дана функція включає спрямування і координацію діяльності людей, залучених до проекту.

202. Фактори, які впливають на ефективність групи.

Група - це дві особи або більше, які взаємодіють одна з одною так, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під впливом інших осіб;

Група - це певна кількість працівників (з адміністрації, або така, що не належить до управлінського персоналу), яка дотримується певних норм і прагне задовольняти свої потреби досягненням групової мети.

Характерні ознаки будь-яких груп: наявність спільної мети, взаємний вплив членів групи один на одного та на поведінку групи в цілому, наявність певних норм поведінки.

Виділяють два класи груп:

1. Формальні групи - це такі групи, що створюються за наказом керівництва для виконання конкретних виробничих або управлінських функцій. В основу формування таких груп покладено розподіл праці по вертикалі (рівні менеджменту) та по горизонталі (підрозділи, відділи, служби на одному управлінському рівні). Прикладом формальної групи є виробнича бригада, будь-який відділ апарату управління, обслуговуючі та допоміжні служби підприємства.

2. Неформальні групи - це такі групи, створення та функціонування яких не передбачалося. Вони виникають спонтанно.

На ефективність групи впливають такі фактори:

1) мотивація членів групи (стосунки в групі, очікування членів групи, соціально-психологічний клімат);

2) структура влади в групі (питання влади та авторитету членів групи та підгруп);

3) труднощі в комунікаціях;

4) рівень приналежності;

5) достатня чіткість у формуванні мети;

6) чіткість відповідальності за результати та свобода діяльності як умова успішної діяльності групи.

203. Фактори, які впливають на поведінку людини.

Головним завданням в наш час є необхідність створення сприятливого фізіологічного, психологічного та морального клімату для робітника, з метою заохотити його використов. свої знання та вміння в оптим. обсязі для ефективної роботи підприємства, розкрити свої потенційні можливості при подальшій трудовій діяльності. Через це мотивація праці робітників є актуальною проблемою для підприємств будь-якої форми власності незалежно від напрямку діяльності. .

А) Психологічні підходи являють собою спробу пояснити діяльність людини з позицій внутрішнього та зовнішнього розвитку особистості. Під впливом вроджених здібностей, які розвивалися в умовах виховання дитини та умов навколишнього середовища, визначаються потреби особи для забезпечення нормального існування.

Б) Соціологічні підходи характеризують наявність потреб у людини як у суспільного індивідууму. Живучи у соціумі, розвиваючись поряд з іншими, особистість відчуває потребу у тих самих благах, які притаманні іншим, оскільки їх відсутність буде призводити до дискомфорту. Саме від переваг соціальної групи будуть формуватися і власні потреби людини. Тому необхідно визначати, що є рушійним мотиватором для групи осіб, які проживають на певній території, які займаються ідентичною роботою та перебувають у тих самих соціально-економічних умовах.

В) Що стосується економічних підходів до вивчення трудової мотивації, то вони включають в себе прагнення людини отримати винагороду за результати своєї праці незалежно від того чи була виконана робота індивідуально або колективно. Важливим стає вміння керівника дати об’єктивну оцінку роботи кожного з членів бригади, визначити та заохотити найбільш здібних працівників до подальшої плідної праці.

Отже, на поведінку людини , зокрема трудову, впливають три основні групи факторів:

1) економічні (отримання такої винагороди за свою працю, яка відповідала б затраченим зусиллям),

2) соціально-психологічні (створення сприятливого психологічного клімату у роботі та забезпечення нормального соціального становища робітника)

3) особисті, які визначаються кожною людиною окремо в залежності від власних уподобань та потреб.

Ефективний менеджер має враховувати всі три групи факторів, визначати, що є найважливішим для даного співробітника та посилювати інтенсивність його праці шляхом задоволення саме цих груп потреб.

Універсальних пропозицій щодо методів стимулювання ефективної праці робітників на сьогоднішній день не існує, оскільки потреби людей індивідуальні та змінні у часі, тому кожен менеджер має спиратися лише на власні знання та можливості, шукати та застосовувати нові механізми мотивації персоналу.

204. Фінансове забезпечення менеджменту персоналу. Джерела коштів на оплату праці та інші форми матеріального заохочення найманих працівників.

Поряд з інформаційними, людськими ресурсами, технічними засобами робота з людьми, пов’язана з професійним підбором персоналу, оплатою праці, професійним навчанням тощо, потребує й фін ресурсів.

Фінансове забезпечення МП — це сукупність коштів, які спрямовуються на фінансув. діяльності в галузі МП.

Фінансування відбувається за рахунок витрат на випуск продукції (послуг).

Матер заохочення працівників: джерелом коштів на оплату праці госпрозрахункових підприємств є частина доходу та інші кошти, одержані внаслідок їхньої господарської діяльності.

Для установ і організацій, що фінансуються з бюджету, — це кошти, які виділяються з відповідних бюджетів, а також частина доходу, одержаного внаслідок господарської діяльності та з інших джерел.

Керівництво багатьох підприємств, особливо це стосується вітчизняних підприємств, не приділяє належної уваги діяльності в галузі МП. Тому в періоди спаду ділової активності підприємства витрати на підбір, розстановку, навчання працівників, створення сприятливих умов праці, стимулювання персоналу скорочуються в першу чергу.

У розвинених країнах світу діяльність у галузі МП розглядається як надприбуткова, а витрати на персонал — як інвестиції.

Провідні компанії лише на професійний розвиток витрачають до 10 % фонду ЗП, що для такої компанії, як Дженерал Моторз становить суму, яка перевищує 1 млрд. дол. на рік. Ці витрати є капіталовкладеннями орг в розвиток своїх співробітників, від яких вона очікує віддачу у вигляді збільшення внеску кожного співробітника в досягнення організац. цілей.

На даному етапі розвитку нашої держави актуальним є питання зміни світогляду, принципів і установок як керівників підприємств, так і представників органів держ влади на персонал як об’єкт управління.

205. Форми підвищення кваліфікації та перепідготовки робітників.

Підвищення кваліфікації робітників — це професійно-технічне навчання, що дає змогу розширювати й поглиблювати здобуті знання, уміння й навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг.

Особливість процесу - викладачі ведуть заняття з робітниками, а не з учнями, як у профтехучилищі чи під час первинної підготовки кадрів на виробництві.

Підвищення кваліфікації робітників у організації здійснюється за такими формами:

А) виробничо-технічні курси, стажування;

Б) курси цільового призначення та суміжних професій;

В) школи з вивчення передових прийомів і методів праці;

Г) курси бригадирів;

Д) гуртки й групи якості;

Е) інші форми підвищ кваліфік робітників, що визначаються організацією.

Перепідготовка робітників — це професійно-техн навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією робітниками, які здобули первинну професійну підготовку. Перепідготовка робітників на виробництві здійснюється в таких випадках:

1)для навчання робітників, які вивільнюються у зв’язку з перепрофілюванням, реорганізацією тощо;

2) для розширення професійного профілю робітників, підготовки їх до роботи в умовах колективної форми організації праці;

3) за потреби змінити професію у зв’язку з відсутністю роботи, що відповідає професії робітника, або втрати здатності виконувати роботу за попередньою професією.

Перепідготовка робітників, як їхня і первинна професійна підготовка, проводиться на виробництві через курсове й індивідуальне навчання кадрів.

206. Форми, види та переваги аутсорсингу.

Аутсорсинг –така форма господарських взаємовідносин, за якої роботодавець передає частину обов’язків по управлінню персоналом спеціалізованій організації (аутсорсеру), що здатна надавати високоякісні послуги, завдяки використанню сучасних новітніх технологій управл персоналом, досвіду, накопиченому при вирішенні аналог завдань, та наявністю у своєму штаті висококваліфікованих спеціалістів.

Види аутсорсингу кадрових процесів:

А) аутсорсинг підбору персоналу (рекрутмент, хедхантінг) – процес пошуку та відбору кандидатів високої якості – від робітничих спеціальностей до керівників вищої ланки та вузьких спеціалістів шляхом проведення спец заходів по залученню та експертизі кандидатів.

Б) аутсорсинг атестації персоналу та кадрового аудиту – процес оцінки ефективності виконання співробітником посадових обов’язків, ув’язка оплати праці з результатами роботи персоналу та підвищення його кваліфікації; оцінка кадрового потенціалу підприємства та аналіз ефективності системи управління персоналом.

В) аутсорсинг в системі навчання – процес навчання, підвищення кваліфік та профес перепідготовки персоналу за межами підпр або шляхом залучення зовн спеціалістів, що передбачає проведення спеціалізованою компанією окремих тренінгових програм, а також побудову функціональної системи навчання та розвитку персоналу.

Г) аутсорсинг HR-адміністрування – процес аналізу, оцінки та оптимізації спеціалізованою орг. кадрової документації, адміністрування з/п, складання посадових інструкцій.

Д) лізинг персоналу – специ форма залуч персоналу, яка передбачає надання у тимчасове користування персоналу підприємства-провайдера у розпорядження іншого підприємства з метою усунення невідповідності між наявними людськими ресурсами та потребою в них.

Е) аутстафінг – виведення персоналу за штат компанії-замовника та оформлення його в штат компанії-провайдера з метою скорочення чисельності штатного персоналу.

Є) аутплейсмент – комплекс заходів, спрямованих на надання допомоги скороченим працівникам у працевлаштуванні та адаптації за допомогою спеціалізованих агенцій шляхом надання інформац. підтримки та консультацій щодо пошуку нового місця роботи.

Форми:

1) договір повного аутсорсингу, за яким у розпорядження виконавця на час дії контракту виділяється штат співробітників, а можливо і певні активи замовника;

2) договір часткового аутсорсингу, при якому переважна частина підрозділів залишається у віданні замовника;

3) договір сумісного аутсорсингу є відносинами, коли обидві сторони виступають партнерами у комерційній діяльності;

4) договір проміжного аутсорсингу - коли компанія, маючи своїх фахівців з високим рівнем кваліфікації, передає управління цими підрозділами третій стороні;

5) договір трансформаційного аутсорсингу, коли компанія-замовник запрошує виконавця, який повністю виконує роботу підрозділу, розробляючи і створюючи новий кінцевий продукт і передаючи його клієнтові (такий вид аутсорсингу відрізняється від повного лише тим, що перехід співробітників і активів не є остаточним: після завершення проекту клієнт знову отримує повний контроль над ними).

ПЕРЕВАГИ:

1. Фокусування власних ресурсів на основних цілях бізнесу, що відбувається завдяки делегуванню певних функцій стороннім організаціям, які надають послуги аутсорсингу в конкретній сфері. Може відбутися перерозподіл ресурсів, раніше задіяних на другорядних напрямках.

2. Зниження собівартості функцій, переданих компанії-аутсорсеру, яка спеціалізується на

аутсорсингу і завдяки цьому знижує вартість делегованої функції та забезпечує її якість.

3. Одержання доступу до ресурсів, яких немає чи бракує у підприємств. Особливо це

актуально під час розвитку діяльності в інших регіонах, створенні нового бізнесу, вирішенні нових або нетипових для цього підприємства завдань.

4. Доступ до новітніх технологій. Аутсорсер завдяки вузькій спеціалізації володіє більшим доступом до новітніх інформаційно-технологічних розробок, їх придбання та освоєння. Натомість у межах окремого підприємства це, зазвичай, нерентабельно.

5. Надійність і якість досягаються завдяки виконанню компанією-аутсорсером численних

однотипних завдань замовників, що забезпечує нагромадження великого практичного досвіду в конкретній сфері.

6. Передача відповідальності та ризику за виконання конкретної функції на компанію-

аутсорсера. Такий підхід характерний, зокрема, у сфері бухгалтерського обліку, коли компанія аутсорсер приймає на себе фінансові ризики неправильних розрахунків.

7. Раціональноий розподіл інвестицій, тобто зосередження інвестиційних ресурсів на основні бізнес-функції і зниження необхідності інвестування на підтримку другорядних функцій та на розвиток напрямків, які не забезпечують основну частку прибутку компанії.

207. Формування позитивного соціально-психологічного клімату.

Вивч. та вдосконал соц-психолог клімату на сучасному етапі стають невід’ємною складовою частиною управління персоналом орг й реалізуються в повсякденній роботі керівника.

Соціально-психологічний клімат характеризується специфічною для спільної діяльності людей атмосферою психічного та емоційного стану кожного працівника й залежить від загального стану оточуючих його людей.

Соціально-психологічний клімат — це переважаюча й відносно стійка духовна атмосфера, або психічний настрій колективу, що проявляється у ставленні працівників як один до одного, так і до спільної справи.

Сприятливий соціально-психологічний клімат хар-зується:

А) ціннісно-орієнтаційною єдністю та згуртованістю; кон’юнктивними (об’єднуючими) міжособистісними стосунками та задоволеністю ними членів групи;

Б) наявністю умов для самореалізації й самоутвердження особистості;

В) задоволенням професійною діяльністю; відсутністю негативних лідерів і негативних психологічних груп;

Г) переважанням почуття симпатії-притягання між працівниками;

Д) взаємною відповідальністю й вимогливістю.

Соціально-психологічний клімат можна розглядати як один з важливих факторів і резервів підвищення ефективності праці.

Соціально-психологічні резерви в умовах сприятливого соціально-психологічного клімату виникають на всіх рівнях структурної організації колективу.

1) На індивідуальному рівні вони зумовлюються особистісними психічними властивостями працівника, які реалізуються для задоволення потреби в самоутвердженні, самореалізації, бажанні відповідати експектаціям групи. Для працівника особливе значення має колективна думка про нього, оскільки вона зачіпає сферу почуттів та емоцій. Саме колективна думка викликає у працівника необхідність свідомої самооцінки й корекції трудової поведінки.

2) На рівні групи соціально-психологічні резерви виникають внаслідок формування позитивної емоційної атмосфери, що здатна іррадіювати й посилюватися, зумовлюючи підвищення активності всіх членів групи.

+Групові норми — це існуюча в групі система вимог, яка визначає поведінку її членів. У групових нормах фіксуються основні моменти діяльності: мета, засоби, предмет, процес і продукт праці, взаємні права й обов’язки, зразки поведінки та межі можливих відхилень, зміст санкцій.

Задоволеність працівників міжособистісними стосунками є суттєвою характеристикою соціально-психологічного клімату. Ці міжособистісні взаємини можуть розвиватися на основі кооперації та співробітництва або змагання й конфронтації. Найбільш продуктивними є стосунки, які формуються на взаємній привабливості працівників. Взаємна привабливість (непривабливість) визначає домінуюче ставлення людини до інших і охоплює: симпатії-антипатії; притягання-відторгнення.

Психологічними механізмами регуляції соціально-психологічного клімату є адаптація, комунікація, ідентифікація, інтеграція.

1)Адаптація спрямована на активне прийняття і засвоєння особистістю цінностей і норм колективу, що сприяє кращій її самореалізації.

2)Комунікації сприяють активному обміну інформацією, залученню працівників до процесу управління, їхньому духовному збагаченню.

3) Ідентифікація (уподібнення себе з іншими) сприяє формуванню почуття причетності до групи, захищеності, самостійності, самоповаги.

4) Інтеграція сприяє перетворенню групи в згуртований, саморегулівний соціальний організм, у якому зусилля всього персоналу спрямовані на досягнення цілей організації.

За оптимального соціально-психологічного клімату забезпечується максимальне втягнення працівників у діяльність, яке є умовою її ефективності. Показниками її є: ПП, соц розвиток орг. і ступінь реалізованості творч потенціалу кожного працівника у труд діяльності.

208. Формування проектних груп.

Проектна група – це група співробітників, підпорядкованих менеджеру проекту, яка безпосередньо працює над здійсненням реалізації проекту. Команда проекту є основним елементом організаційної структури проекту.

Організаційна структура управління проектом – це сукупність взаємопов’язаних органів управління проектом та взаємовідносин між учасниками проекту.

Проект має 5 фаз: формув, спрацювання, функціонування, реорганізація, розформування.

Існує два основних підходи до формування команди проекту:

1. Провідні учасники проекту (замовник та підрядник) створюють власні групи, які очолюють керівники проекту – відповідно від замовника та від підрядника. Ці керівники, в свою чергу, підпорядковуються одному проектному менеджеру.

2. Для управління проектом створюється єдина команда на чолі з проектним менеджером. В цю команду включаються представники всіх учасників проекту у відповідності до затвердженого розподілу зон відповідальності.

Фактори, що визначають принципи формування команди проекту:

1. Специфіка проекту. Вона визначає формальну структуру команди, рольовий склад, перелік знань, вмінь, навичок, якими повинні володіти члени команди.

2. Організаційно-культурне середовище. Зовнішнє середовище – це всі фактори, які не залежать від команди проекту, але впливають на її роботу. Внутрішнє середовище - це організаційна культура команди, вона включає способи розподілу влади, способи організації взаємодії між членами команди, способи розв’язання конфліктів, організція зовнішніх зв’язків тощо.

3. Особистий стиль взаємовідносин керівника з членами команди. Цей стиль залежить від типу лідера.

Під час формування команди існують такі варіанти:

Проект реалізується в рамках підприємства. При цьому є такі можливості:

А) Робота над проектом, як додаткова задача. Це означає необхідність включення роботи команди в звичайний ритм роботи підприємства. Складність такої моделі управління полягає в тому, що через необхідність виконання поточної роботи, робота над проектом виконується в останню чергу. Менеджер проекту має обмежений вплив на членів команди через наявність жорсткої ієрархії на підприємстві.

В) Організація окремої структури в рамках оргструктури підприємства. При цьому проект знаходиться під безпосереднім патронажем керівництва, і робота над проектом має пріоритетне значення.

Г) Змішані форми. Для роботи над проектом залучається досвідчений менеджер, який займається тільки керівництвом проекту. Він може, в міру необхідності, залучати для роботи також інших співробітників, які, в той же час займаються своєю поточною діяльністю.

Отже, 1) команда проекту створюється керівником проекту — юр ос, якій замовник делегує права по управлінню проектом в обсязі, визначеному контрактом.

2) Керівник проекту призначає проект-менеджера, що здійснює заг керівництво проектом, контролює його основні параметри і координує діяльність членів команди.

3) Менеджер проекту визначає необхідну кількість фахівців — членів команди, їх кваліфікацію, проводить відбір і найм працівників.

4) Розпочинається робота з підбору кадрів.

5) Комплектуванням проектної групи кадрами формування команди не закінчується. Проектувальників необхідно об'єднати загальною метою і єдиними задачами. Без цього об'єднуючого фактора група людей продовжує залишатися набором випадкових особистостей. Адже процес "притирання" людей у проектній групі дуже складний.

209. Фотографія робочого дня.

Фотографія робочого дня — це засіб вивчення шляхом спостереження і виміру всіх без винятку затрат часу протягом повного робочого дня або деякої його частини.

Головне завдання фотографії робочого дня - виявлення втрат робочого часу протягом зміни, визначенні причин, що викликають ці втрати, і розробленні необх організаційно-технічних заходів для їх усунення.

На підставі матеріалів фотографії робочого дня проектується раціон. орг. обслуговув роб місць, нормується підготовчо-заключний час, час перерв на відпочинок і особисті потреби робітника, визначаються склад бригади і поділ роботи всередині бригади.

Проводиться в цілях виявлення резервів підвищення продуктивності праці.

За допом Ф. р. д. вирішуються такі завдання:

1) визначення фактичного балансу використання робочого часу, фактичного вироблення продукції і темпів її випуску впродовж зміни;

2) виявлення втрат робочого часу, аналіз причин, що їх викликали;

3) здобуття даних для розрахунку нормативів підготовчо-заверш часу, часу обслуговув роб місця і часу перерв на відпочинок.

4) дозволяє виявити застарілі і помилкові норми, провести аналіз використання робочого часу передовими робітниками;

5) визначити раціональний склад бригади і форми розподілу праці при бригадному методі організації праці; отримати дані про годинне вироблення продукції протягом зміни.

Залежно від об’єкта спостереження розрізняють такі фотографії:

А) фотографія використання часу працівників (індивідуальна, групова, самофотографія);

Б) фотографія часу роботи устаткування;

В) фотографія виробничого процесу.

За індивід фотографією спостерігач визначає використання часу одним працівником протягом роб зміни або іншого періоду.

Групове фотографування робиться тоді, коли робота виконується кількома робітниками, зокрема, за бригадної організації праці.

Масова фотографія використовується з метою вивчення затрат робочого часу великої кількості робітників.

Маршрутне фотографування проводиться, коли за характером роботивиконавець перебуває в русі.

Самофотографування здійснює сам працівник, фіксуючи величину втрат робочого часу, а також причини їх виникнення. Це сприяє залученню всіх працівників до активної участі у виявленні й усуненні втрат робочого часу.

Фотографія часу використання устаткування — це спостереження за його роботою і перервами в ній з метою одержання даних для обґрунтування затрат часу на обслуговування.

Фотографія виробничого процесу — це одночасне вивчення затрат роб часу виконавців, часу використання устаткування і режимів його роботи.

На заключному етапі проводиться опрацюв даних фотографій робочого дня (а їх має бути проведено не менше трьох), їх аналіз, розробляються організаційно-технічні заходи щодо усунення затрат роб часу і проектується раціон (нормативний) баланс роб часу за зміну.

210. Функції та завдання служби персоналу.

Cлужба персоналу, порівняно з іншими структ. підрозділами, набуває першочерг. значення в діяльності орг, оскільки від помилок під час підбору персоналу багато в чому залежить доля самої орг.

СТРУКТУРА ТА ФУНКЦІЇ:

А) керівник служби персоналу (заступник директора підпр з кадрової роботи та соц. розвитку колективу).

Б) відділ кадрів:

1. підбір, відбір, наймання персоналу.

2. розроблення виробн. та професійно-кваліфік структури персоналу.

3. розроблення програм розвитку персоналу

4. створення і ведення штатного формуляра орг.

5. Розроблення процедури та проведення атестації персоналу.

6. створення і ведення кадрової документації

7. підготовка статист звітності з персоналу.

В) відділ організації праці та З/П:

1. вивчення трудових процесів

2. розроблення посадових інструкцій

3. розроблення системи оплати праці та преміювання працівників.

4. розроблення системи соц. виплат, пільг

5. планування витрат на персонал

Г) Сектор підготовки кадрів:

1. розробл стратег програм підготовки кадрів

2. орг. навчання та підвищз кваліфік персоналу

3. проведення профорієнтац роботи

4. розробл заходів та проведення виробн. й соц. адаптації нових працівників.

Д) Лабораторія автоматизованих систем управління персоналом:

1. організація автоматизації та механізації управл персоналом

2. розроблення ПЗ у сфері управл персоналом

3. забезпеч функціонув єдиної комп’ютерної мережі управл персоналом підпр

4. впровадж св. досвіду у сфері автоматиз управл персоналом

Е) Соціально- психологічна служба:

1. проведення моніторингу персоналу з питань управл та орг. праці на підпр

2. дослідж мор-психолог клімату в колективі

3. допомога керівникам усіх рівнів управ у виріш трудових конфліктів.

4. проведення консультацій та надання психолог допомоги працівникам.

Є) Сектори охорони праці й техніки безпеки:

1. проведення інструктажу з техніки безпеки.

2. контроль за дотрим норм умов праці

3. контроль рівня побутового та мед обслуговув персоналу на підпр.

Удосконал діяльності служб персоналу за суч умов має передбачати такі напрями роботи:

1) Забезпеч комплексного виріш завдань якісного формув та ефективн. використ кадрового потенціалу підпр.

2) Перехід від адмін-паперових методів управління кадрами до науково обґрунтованих процедур підбору, оцінки та розподілу кадрів, що потребує від фахівців кадрових служб знань та навичок психолог тестування, соціолог дослідження та інших суч технологій.

3) Шир впровад прогрес методів підготовки, перепідготовки, підвищ кваліфік. персоналу.

4) Організацію системної роботи з керівними кадрами, яка має базуватись на таких організаційних формах, як планування ділової кар’єри, ротаційне пересування керівників, навчання на курсах підвищення кваліфікації, стажування на провідних підприємствах.

5) Забезпечення стабільності трудового колективу, підвищення трудової та соціальної активності працівників на основі вдосконалення матер, соц-культ та ет-психолог стимулів.

6) Забезпечення соц гарантій у сфері зайнятості через кваліфіковане додержання фахівцями служб персоналу порядку працевлаштування та перенавчання вивільнених працівників, надання їм гарантованих законодавством пільг та компенсацій.

211. Функції, учасники та наслідки конфліктів в організації.

Умовою виникнення конфлікту або першоджерелом є конфліктна ситуація.

ФУНКЦІЇ:

1. Інформативна:

1) сигналізуюча — привертання уваги суспільства до якихось обставин, що вимагають втручання, на проблеми, що заважають подальшому розвитку підприємства (організації, трудового колективу);

2) комунікативна —обмін інформацією між учасниками конфлікту.

2. Інтегративна — впливає на співвіднош інтересів, структуру груп. Завдяки цій функції здійснюються:

• утворення груп, встановлення, підтримка нормативних і фізичних мене груп;

• встановлення і підтримка відносно стабільної структури внутріпіньогрупових і міжгрупових відносин;

• соціалізація й адаптація як індивідів, так і соціальних груп;

• створення і підтримка балансу сил і, зокрема, влади;

• стимулювання нормотворчості та соціального контролю;

• створення нових і відновлення існуючих соціальних норм та інститутів;

• пошук протиріч, що, у свою чергу, сприятиме суспільному розвитку;

• посил. внутріпіньогруп. інтеграції, зміцнення єдності групи, мобілізація внутр резервів, пошук прихильників, виявлення супротивників, неформ лідерів і неформ розміщення сил.

3. Регулятивно-розвиваюча (інноваційна) — за її допомогою відбувається усунення перешкод на шляху розвитку колективу (поліпшуються психологічні характеристики колективу, підсилюється соціальна активність, згуртованість і т.ін.). Конфлікт спонукає до змін, відкриває дорогу інноваціям.

4. Психотерапевтична (полегшуюча) — конфлікт знімає психологічну напруженість, дискомфорт. Якщо конфлікт вчасно виявлений і вирішений, це дає можливість запобігти серйозніших конфліктів, що ведуть до тяжких наслідків.

УЧАСНИКИ:

Учасники конфліктної ситуації не перебувають постійно у ворожих стосунках, а виступають в ролі опонентів як представники різних груп, підрозділів, організації в цілому. Тому сила кожного в досягненні перемоги неоднакова і визначається так званим рангом опонента. Так, опонентом першого рангу є індивід, який виступає від власного імені та переслідує особисті цілі; опонент другого рангу — це група, яка переслідує групові цілі; опонент третього рангу — структура, що складається з кількох груп, які взаємодіють. У більш складних організаційних структурах ранг опонентів може зростати.

Розрізняють чотири типи конфліктів в залежності від учасників:

внутріособистісний; міжособистісний; між особистістю і групою; міжгруповий.

НАСЛІДКИ:

А) позитивні:

1) виявлення й фіксації суперечностей, а також проблем у суспільстві, організації, групі. 2) розв’язання суперечностей

3) знімання соціальної напруженості та ліквідації стресової ситуації, допомагає «випустити пар», розрядити обстановку.

4) стабілізація соціальної системи, тому що при цьому ліквідуються джерела незадовол.

5) інтенсифікація й стимулювання груп творчості, сприяння мобілізації енергії для вирішення задач, поставлених перед суб’єктами.

5) з’ясування співвідношення сил соціальних груп чи спільнот і тим самим може застерегти від наступних, більш руйнівних конфліктів.

6) виникнення нових норм спілкування між людьми чи допомогти наповнити новим змістом старі норми.

7) сприяння адаптації робітника в колективі, оскільки саме під час конфлікту люди більшою мірою розкриваються.

8) задоволення не тільки первинних, але й вторинних потреб особи, її самореалізація та самоствердження.

Б) негативні:

1) стан дестабілізації і дезорганізації і організації.

2) уповільнення темпів соціального, економічного, політичного й духовного розвитку колективу в орг.

3) нові, більш деструктивні конфлікти.

4) зниження рівня організації системи, зниження дисципліни і, як наслідок, до зниження ефективності діяльності.

5) негативний вплив на соціально-психологічний клімат у групі: з’являються ознаки негативного психічного стану (почуття пригніченості, песимізму й тривоги), що призводять людину до стану стресу;

6) розчарування у своїх можливостях і здібностях, деінтенсифікація особи;

7) негативне оцінювання людиною своїх партнерів за спільною діяльністю, розчарування у своїх колегах і недавніх друзях;

відступ — мовчання, відсутність захопленості, відокремлення індивіда від групи.

212. Характеристика активної політики менеджменту персоналу.

Політика МП організації - система теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи.

Політики МП можна класифікувати за двома ознаками:

А) рівнем усвідомлення тих правил і норм, які лежать в основі кадрових заходів, та безпосереднього впливу апарату управління на кадрову ситуацію в організації (пасивна, реактивна, превентивна, активна);

Б) орієнтацією на власний або зовнішній персонал, тобто ступінь відкритості стосовно зовнішнього середовища для формування кадрового складу (відкрита, закрита).

Активна політика МП використовується керівництвом, яке має не тільки прогноз, але й засоби впливу на ситуацію, а кадрова служба здатна розробляти антикризові кадрові програми відповідно до параметрів внутрішньої та зовнішньої ситуації.

Залежно від того, що є основою для прогнозів та програм, активна політика МП може бути або раціон (усвідомленою), або нераціон (мало підлягати алгоритмізації та опису).

А) Використовуючи раціональну політику менеджменту персоналу, керівництво та кадрова служба мають не тільки якісний діагноз та обґрунтований середньостроковий та довгостроковий прогноз розвитку ситуації, але й володіє засобами для впливу на неї.

Б) За нераціональної (авантюристичної) політики МП керівництво організації не має якісного діагнозу та обґрунтованого прогнозу розвитку ситуації, але прагне впливати на неї. Кадрова служба організації, як правило, не володіє засобами прогнозування кадрової ситуації та діагностики персоналу, проте вносить у програми розвитку організації плани кадрової роботи, орієнтовані на досягнення цілей, хоч і важливих для організації, але не проаналізованих з погляду зміни ситуації.

213. Характеристика пасивної політики менеджменту персоналу.

Політики МП можна класифікувати за двома ознаками:

Пасивна політика МП проявляється тоді, коли:

1) орг не має чітко вираженої програми дій стосовно персоналу;

2) коли кадрова робота зводиться до ліквідації негативних наслідків, особливо в конфліктних ситуаціях,

3) коли керівництво, працюючи в режимі екстреного реагування, прагне загасити конфлікт будь-якими засобами без спроб зрозуміти причини та можливі наслідки;

4) коли немає прогнозу кадрових потреб, оцінювання праці та персоналу, а також діагностики кадрової ситуації в цілому.

214. Характеристика превентивної політики менеджменту персоналу.

Політики МП можна класифікувати за двома ознаками:

Превентивна політика МП виникає тоді, коли:

1) керівництво організації має обґрунтовані прогнози розвитку ситуації, проте не має засобів для впливу на неї.

2) Кадрові служби таких орг здійснюють діагностику персоналу + прогнозують кадрові ситуації на середньострок період, потребу в кадрах, розробл. цільові кадрові програми.

215. Характеристика реактивної політики менеджменту персоналу.

Політики МП можна класифікувати за двома ознаками:

Реактивна політика МП використовується керівництвом організацій, у яких здійснюється контроль за симптомами нега стану в роботі з персоналом, причинами розвитку кризи: виникнення конфліктних ситуацій, відсутність достатньо кваліфікованої робочої сили й мотивації до високопродуктивної праці.

У руслі такої політики керівництво організацій здійснює заходи щодо локалізації кризи, виявляє причини, що призвели до виникнення кадрових проблем, діагностує поточні ситуації та використовує заходи екстреної допомоги.

216. Характеристика та відмінності політики менеджменту персоналу в умовах бюрократичної та патерналістської моделей ринку праці.

Політика МП організації - система теоретичних поглядів, ідей, принципів, які визначають основні напрями роботи з персоналом, її форми й методи.

Існує 2 типи моделей ринку праці на мікрорівні (бюрократ та патерналіст.) залежно від:

відносин між фірмою та найманими працівниками; зобов’язань адміністрації фірм щодо зайнятості працівників; ставлення й інтересу працівників до роботи або до фірми;

стандартів і методів контролю продуктивності; взаємин між менеджерами та прац в процесі вирішення проблем; характеру відбору й набору персоналу, критеріїв просування працівникв по службі; типу організаційної структури тощо.

У бюрократичній моделі менеджменту персоналу:

а) наявна жорстка ієрархічність;

б) зв’язки між підрозділами, розміщеними на одному рівні організаційної структури, здійснюються через центр;

в) використовуються жорсткі посадові інструкції;

г) підлеглим видаються вичерпні завдання;

д) у прац виховуються та стимулюються ретельність і виконавська дисципліна;

е) головне для підлеглого — зробити так, як сказав начальник;

є) бюрократична модель спирається на організаційну структуру, викликає опір людей організаційній структурі, підкоряє людей оргструктурі, проектується та впровадж. в практику, долаючи опір людей та підлаштовуч. їхні характери під структуру.

Патерналістська модель менеджменту персоналу:

а) не забороняє діяти, припускаючи деякі рівні організац структури управл персоналом;

б) дає простір горизонтальним зв’язкам;

в) дає змогу працівникам самим формувати свою посаду, незважаючи на інструкції;

г) ств. умови, за яких підлеглому лише ставляться завд; як він буде їх виконув — це його справа;

ґ) стимулює ініціативу, творчий підхід до справи;

д) формулює головну мету для працівника — розв’язати проблему, надати результат;

е) дає змогу виконавцю самому брати участь у постановці завд, яке йому треба виконув;

є) кількість контрольованих показників зводить до мін; завдання в ній видаються в заг вигляді без вичерпних інструкцій;

ж) спирається на мікрокульт фірми, викликає опір людей культурі, залучає людей до культури, створюється та впроваджується в практику самими працівниками.

ВІДМІННОСТІ:

1) Б-індивіддуум, П-група

2) Б-конкуренція, П-співроб

3) Б-нам, П-МИ

4) Б-підкорення, П-компроміс

5) Б-противники, П-партнери

6) Б-обвинувачення, П-відповідальність

7) Б-хаотичність, П-заплановані зміни

8) Б-зараз, П- перспектива

9) Б-витрати на роб силу, П-капіталовкл в розвиток людського фактора

10) Б-сегментаці, П-інтенрація

11)Б-поліцейсткийЮ, П-помічник.

217. Центри оцінювання персоналу, їх переваги у порівнянні з іншими методами оцінювання персоналу.

Атестація зазвичай проводиться методом станд оцінок. Хоча цей метод має певні переваги (простота, уніфікованість атестації всіх співроб), він не позбавлений і недоліків, насамперед суб’єктивності оцінки.

Більш об’єктивним методом є центри оцінки персоналу (цоп), які використовують, крім анкетного опитування, тестові випробування (для керівників різних рівнів), що дають змогу оцінити персонал об’єктивніше.

ЦОП використовують комплексну технологію, побудовану на принципах критеріальної оцінки. Використ вел кількості різних методів і обов'язкове оцінювання одних і тих самих критеріїв в різних ситуаціях і різними способами істотно підвищує прогностичність і точність оцінки. Особливо ефективна ця технологія при оцінці кандидатів на нову посаду (підвищення) і при оцінці управлінського персоналу.

Assessment Center - це комплекс вправ, рольових і ділових ігор, який дозволяє оцінити особистісні особливості, мотиватори і ціннісні чинники, навички, особливості групової взаємодії і лідерства, а також додаткові значущі чинники.

Дана методика оцінки та відбору персоналу вважається однією з найефективніших. Набір інструментів для реалізації методики assessment center досить широкий, що робить її гнучкою і дає можливість підібрати саме такі завдання, які найкраще відповідають умовам виконуваної роботи і КК.

Ассессмент дає детальну інформацію, якщо необхідно прийняти наступні рішення:

1) Відбір кращого кандидата на вакантну посаду.

2) Відбір кандидатів у групу кадрового резерву на підвищення на посаді.

3) Оцінка компетентності співробітників з метою прийняття управлінських рішень, побудови програми навчання та розвитку.

4) Оцінка групового потенціалу взаємодії членів колективу.

5) Розвиток персоналу

6)Розробка і проведення: індивідуальних тренінгів для персоналу, індивідуальний коучінг.

Методика випробування може охоплювати:

1. Виконання управл дій. На викон. завдання надається 2 год. Протягом цього часу імітується реальна діяльн фірми: людина, яка проходить випробув, знайомиться із серією інструкцій, ділових паперів, наказів та іншими матеріалами, необх для підготовки розпоряджень з різних технолог, виробн і кадрових питань. Далі з працівником проводиться інтерв’ю.

2. Обговор проблем у невел групі. Ця процедура дає можлив виявити вміння працювати в складі групи, наприклад, вирішити завдання з відбору з 10 кандидатів двох працівників.

Працівникам, що піддаються випробуванням, дається завдання: відібрати кандидата; запевнити інших, що цей вибір найкращий.

3. Прийняття рішення. Усіх людей, що піддаються випробуванням, розділяють на кілька груп — представників фірм-конкурентів. Моделюються 2 — 5 років роботи фірми. Кожен рік стискується до 1 години, протягом якої приймається низка рішень — з ціноутворення, маркетингу, менеджменту тощо. Діяльність усіх учасників оцінюють експерти.

4. Розроблення проекту. Необх розробити план розвитку якого-небудь виду діяльності. На підготовку проекту відводиться 1 год. Потім план захищають перед експертами.

5. Підготовка службового листа. Кожен учасник тестування повинен скласти службові листи з різних питань і з неоднакових позицій: відмова, анулювання рішення, висловлювання негативної інформації. Дії оцінюють експерти.

ПЕРЕВАГИ:

1. ЦОП несе в собі елементи стратегії компанії. Проходячи через процедуру оцінки, працівник чітко розуміє і усвідомлює ті стандарти, до яких прагне його компанія.

2. ЦОП дозволяє отримати максимально об'єктивну оцінку в порівнянні з іншими методами (тести та інтерв'ю).

3. ЦОП дозволяє найбільш раціона вкладати гроші в розвиток персоналу. Компанія може платити за навчання тільки тих співробітників, які здатні освоїти нове і хочуть вчитися.

4. Для гарного оцінювання потрібна підготовка спостерігачів з числа співробітників компанії, що вимагає від них приблизно 3 дні.

5. Забезпечується розуміння і чіткість в оцінці персоналу всіма співробітниками Компанії. Система ЦОП часто краще сприймається лінійними менеджерами, ніж яка-небудь інша. Рез стають зрозумілі їм показники, а не абстрактні звіти, як після тестів або інтерв'ю.

6. Сама процедура ОП вже є сходинкою до розвитку персоналу. Зазвичай співроб з великою довірою ставляться до результатів ЦОП, ніж до інших методів оцінки, а також відзначають важливість і цінність розвиваючої зворотного зв'язку.

218. Цілі та функції менеджменту персоналу.

МП орг – це ціленапрвалена діяльність керівного складу орг., керівників і фахівців системи управл персоналом, яка включає розробку концепції і стратегії кадрової політики, принципів і методів управління персоналом орг.

ЦІЛІ:

1) підвищення ефективності функціонування організації;

2) поліпшення якості трудового життя персоналу.

Ці цілі органічно пов’язані одна з одною.

ФУНКЦІЇ:

Управлінський апарат організації як інтегрований суб’єкт МП виконує різні функції. Їх можна поділити (правда, дещо умовно) на 2 групи — загальні та специфічні.

До групи загальних функцій належать такі: планування, організація, мотивація та контроль. Ці функції виконують усі керівники незалежно від рівня управління, лінійні й функціональні, — кожен у межах, закріплених внутрішніми організаційними документами обов’язків, прав і відповідальності.

Специфічні функції: визначаються функціональним поділом праці між структурними підрозділами організації та між виконавцями.

А) керівник служби персоналу (заступник директора підпр з кадрової роботи та соц. розвитку колективу).

Б) відділ кадрів:

1. підбір, відбір, наймання персоналу.

2. розроблення виробн. та професійно-кваліфік структури персоналу.

3. розроблення програм розвитку персоналу

4. створення і ведення штатного формуляра орг.

5. Розроблення процедури та проведення атестації персоналу.

6. створення і ведення кадрової документації

7. підготовка статист звітності з персоналу.

В) відділ організації праці та З/П:

1. вивчення трудових процесів

2. розроблення посадових інструкцій

3. розроблення системи оплати праці та преміювання працівників.

4. розроблення системи соц. виплат, пільг

5. планування витрат на персонал

Г) Сектор підготовки кадрів:

1. розробл стратег програм підготовки кадрів

2. орг. навчання та підвищз кваліфік персоналу

3. проведення профорієнтац роботи

4. розробл заходів та проведення виробн. й соц. адаптації нових працівників.

Д) Лабораторія автоматизованих систем управління персоналом:

1. організація автоматизації та механізації управл персоналом

2. розроблення ПЗ у сфері управл персоналом

3. забезпеч функціонув єдиної комп’ютерної мережі управл персоналом підпр

4. впровадж св. досвіду у сфері автоматиз управл персоналом

Е) Соціально- психологічна служба:

1. проведення моніторингу персоналу з питань управл та орг. праці на підпр

2. дослідж мор-психолог клімату в колективі

3. допомога керівникам усіх рівнів управ у виріш трудових конфліктів.

4. проведення консультацій та надання психолог допомоги працівникам.

Є) Сектори охорони праці й техніки безпеки:

1. проведення інструктажу з техніки безпеки.

2. контроль за дотрим норм умов праці

3. контроль рівня побутового та мед обслуговув персоналу на підпр.

219. Чинники диференціації посадових окладів та тарифних ставок.

Тарифна система оплати праці використовується для розподілу робіт в залежності від їх складності, а працівників — в залежності від їх кваліфікації та за розрядами тарифної сітки. Вона є основою формування та диференціації розмірів заробітної плати.

Тарифні ставки (годинні, денні, місячні) — це розмір винагороди за працю робітникам, зайнятим на різних видах робіт певної складності, за відповідну одиницю часу (годину, день, місяць). Тарифну ставку завжди виражають в грошовій формі, і її розмір зростає з підвищенням складності роботи.

Тарифна сітка — це шкала коефіцієнтів, що встановлюють співвідношення в оплаті праці працівників в залежності від складності виконуваних робіт. Основне призначення тарифної сітки — це диференціація тарифних ставок в залежності від об'єктивних, загальновизнаних чинників (складності праці і відповідальності робітників), тому конкретні тарифні співвідношення повинні бути такими, щоб стимулювати підвищення професійно-кваліфікаційної майстерності працівників і результат їх праці.

ЧИННИКИ для тарифних ставок:

а) за формами оплати праці: окремо встановлювалися тарифні ставки для працівників з відрядною (більш високі) і почасовою оплатою;

б) за окремими професійними групами: установлювалися різні рівні тарифних ставок з огляду на підвищену інтенсивність праці окремих професійних груп, наприклад верстатників, або підвищену відповідальність роботи, наприклад, зайнятих на високопродуктивних верстатах або агрегатах;

в) за умовами праці: передбачалися різні рівні тарифних ставок залежно від умов праці .

Для керівників, спеціалістів, службовців роль тарифу виконують схеми посадових окладів, які дозволяють диференціювати оклади в залежності від посади, складності роботи в межах посади, індивідуальних відмінностей в кваліфікації і деяких інших характеристик.

ЧИННИКИ для посадових окладів:

- обсяг і складність завдань, обов’язків і робіт, передбачених кваліфікаційними характеристиками, що містяться в ДКХП, посадовими інструкціями та іншими документами, які регламентують діяльність посадових осіб;

- кваліфікація (рівень освіти і стаж роботи, необхідні для виконання завдань, обов’язків і робіт за відповідними посадами);

- рівень відповідальності;

- умови праці;

- масштаби та складність виробництва тощо.

Складність завдань, обов’язків і робіт за відповідними посадами залежить від:

- категорії, до якої належить посада (керівники, професіонали, фахівці, технічні службовці) і котра визначається на підставі Національного класифікатора України «Класифікатор професій»;

- рівня управління для керівних посад (керівники первинних структурних підрозділів, керівники структурних підрозділів вищої ланки та керівники підприємств);

- кваліфікаційної категорії для посад професіоналів (провідний, І категорії, ІІ категорії, без категорії, для окремих посад — додатково ІІІ категорії), фахівців (І категорії, ІІ категорії, без категорії) і технічних службовців (старший або І категорії, без категорії)

220. Чинники ефективності діяльності організації.

Кожна автономна самоврядна орг у сфері економіки, щоб вижити в конкур середовищі та розвиватись, мусить господарювати ефективно, тобто виробляти такі товари й послуги, які мають платоспроможний попит на ринку, поліпшув їхню якість, урізноманітнювати асортимент, скорочув витрати виробн на од продукції, збільшув вихід продукції з од матер-сиров ресурсів, зрештою, — мати якомога більшу вигоду від своєї діяльності.

Ця вигода (ек ефективність виробн) може мати різні прояви — скорочення виробн витрат, зростання валового доходу, прибутку, рентабельності, продуктивності праці тощо.

Принцип ек доцільності, вигоди має панувати й у сфері управл орг, зокрема в МП.

Кожне управл рішення має передбачати розв’язання конкр проблемної сит, одержання заздалегідь визначеного результату.

Ефективність МП слід розуміти як характеристику якості, корисності управління людськими ресурсами на підприємстві; як здатність забезпечувати потрійний ефект у вигляді економічної вигоди для підприємства, удосконалення організації виробництва, праці та соціальної вигоди для працівників.

Усі три складники ефективності МП (ек, орг і соц) тісно пов’язані та взаємодіють, хоча деяка перевага належить організац ефективності.

Це пояснюється тим, що управл рішення насамперед трансформуються в конкретні організац заходи. Завдяки чіткій орг виробн та праці +кращому використ всіх виробн ресурсів, поліпшуються ек показники діяльності підпр. Цим ств кращі фін можлив для підвищ якості трудового життя персоналу (зрост труд доходів, поліпш умов праці), що є проявом соц ефективності МП. А якщо матеріальні, організац, соц-психолог, морально-етичні та інші умови роботи персоналу поліпш, то це обов’язково віддзеркалюється на подальг зростанні і організаційної, і економічної ефективності МП.

Взаємозв’язок складників ефективності МП :

На ефективність діяльності організації справляють свій вплив різні чинники — внутрішні і зовнішні, об’єктивні і суб’єктивні.

Однак усе залежить від людського чинника, від рівня конкурентоспроможності персоналу в цілому, від професіоналізму вищого менеджменту, його вміння долати вплив негативних зовнішніх чинників та розумно використовувати наявні ресурси, у першу чергу людські. Основні чинники:

1) Розвиток людських ресурсів

2) Розвиток ринку збуту

3) Створення нового продукту та послуг

4) Зміцнення фінансової структури

5) Наголос на нових продуктах

6) Нова технологія

7) Інтенсифікація науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт

8) Стабілізація трудових відносин

9) Підтримка інших (дружніх) компаній

10)Спрощення організаційної структури

11) Просування на зовнішні ринки.

221. Чинники, які впливають на рівень матеріальної мотивації.

Під матер мотивацією розумують прагнення достатку, певного рівня добробуту, матер стандарту життя. Прагнення людини до поліпш свого добробуту обумовлює необхідність збільшення трудового внеску, а отже, і кількості, якості та результативності праці.

Провідна роль у матер мотивації трудової діяльності належить З/П як основній формі доходу найманих працівників. Водночас зауважимо, що взаємозв’язок заробітної плати, як і доходів у цілому, і мотивації трудової діяльності складний і суперечливий.

Матер мотивацію труд діяльності слід розглядати як похідну від комплексної дії низки макро- мікроек чинників:

а) рівня заробітної плати та її динаміки - рівень заробітної плати значною мірою визначає можливості повноцінного відтворення робочої сили, а відтак — і силу мотивації.

Вплив високої з/п на мотивацію трудової діяльності та підвищення ефективності виробництва багатоплановий:

1) більш високий рівень заробітної плати (у порівнянні з середньоринковим її значенням) сприяє зниженню плинності кадрів, а отже, формуванню стабільного трудового колективу. За умови зниження плинності персоналу роботодавець має змогу скоротити витрати на наймання та навчання персоналу, спрямувати вивільнені кошти на розвиток виробництва, що у свою чергу забезпечує підвищення конкурентоспроможності продукції.

2) проведення політики високої заробітної плати дає змогу відібрати на ринку праці найпідготовленіших, найдосвідченіших, ініціативних, орієнтованих на успіх працівників, продуктивність праці яких потенційно вища середнього рівня. У цьому разі досягається також економія коштів на навчання, перекваліфікацію знову прийнятих на роботу.

3) висока з/п є чинником підвищ старанності, відповідальності, інтенсивності праці. До цього спонукає як намагання «відпрацювати» винагороду, що є вищою за середньоринкову, так і побоювання бути звільненим та втратити вигідніші умови продажу послуг роб сили.

б) наявності прямої залежності рівня заробітної плати від кількості, якості й результатів праці - цей зв’язок досягається належною організацією з/п, яка на практиці є організац-ек механізмом оцінки труд внеску найманих працівників і формування параметрів заробітної плати відповідно до цієї оцінки, вартості послуг робочої сили та стану ринку праці.

в) диференціації з/п на підприємстві й у суспільстві загалом - на рівень трудової активності негативно впливає, за свідченням світової практики, як незначна, так і завелика диференціація доходів. Перша призводить до зрівнялівки, а друга — до соці несправедливості. В обох випадках рівень мотивації труд діяльності низький. Тому країни з розвинковою ек, починаючи із сер ХХ ст, розпочали акт перегляд політики доходів у напрямі забезпеч більшої соц справедл.

г) структури особистого доходу - очевидним є зв’язок між структурою доходів працюючих та спонуканням їх до праці. З-поміж багатьох форм існув необх продукту провідне місце належить з/п, через яку величина необх продукту, що надходить у розпорядж працівника, пов’язується з його працею. Практика господарюв країн з різним ек устроєм свідчить, що чим більше необхідного продукту розподі поза механізмом виплати з/п, тобто чим менший обсяг необх для життя потреб задовольняється за рах труд внеску, тим (за інших однакових умов) нижча роль з/п як чинника-стимулятора. д) матеріального забезпечення наявних грошових доходів та деяких інших.

Каталог

1. Абсентеїзм, його прич, наслідки та методи регул.

2. Аналіз наявної чисельності та структури персоналу.

3. Атестація керівників, професіоналів і фахівців.

4. Аудит як інструмент дослідження ефективності управління персоналом.

5. Безконфліктна взаємодія в процесі нововведень.

6. Безконфл взаємодія сторін у дискусіях і спорах.

7. Безконфліктне спілкування в процесі проведення професійних переговорів і нарад.

8. Взаємозв’язки дисципліни „Менеджмент персоналу” з іншими навчальними дисциплінами.

9. Взаємозв'язок між спірною ситуацією, конфліктною ситуацією, інцидентом і конфліктом.

10. Вивч документів та інших письмових джерел.

11. Види лізингових послуг у галузі управління персоналом.

12. Види та процедура проведення інтерв’ю.

13. Види, типи та основні причини конфліктів в організації.

14. Використ І-нет-технологій для підбору перс.

15. Використання інформаційних технологій в управлінні персоналом.

16. Використання комісійних систем оплати праці.

17. Використання послуг служб зайнятості, приватних агентств, навчальних закладів у підборі персоналу.

18. Відмінності відкритої та закритої політики менеджменту персоналу.

19. Відмінності між технологіями аутсорсингу, лізингу та аутстафінгу.

20. Вірогідні проблеми юрид та управл характеру, пов’язані з вивед персоналу зі штату організації.

21. Гнучкі режими праці.

22. Графологічна експертиза як метод оцінювання кандидатів на вакантні посади.

23. Групи витрат роботодавців на персонал.

24. Документаційне забезпечення руху кадрів.

26. Документи, які належать до нормативно-правової бази МП і розробляються керівництвом організації для внутрішнього використання.

27. Доплати та надбавки до заробітної плати.

28. Ек й соц аспекти та напрями розвитку виробничої демократії.

29. Етапи процесу оцінювання персоналу.

30. Заг засади ефективності в ек та управлінні.

31. Загальні положення та типовий зміст контракту з аутсорсингу.

32. Закон України „Про оплату праці” та його значення в менеджменті персоналу.

33. Законодавство України про регулювання робочого часу і відпусток.

34. Законодавче обмеження робочого часу для окремих категорій персоналу.

35. Законодавче регулювання тривалості відпусток.

36. Залежність стратегії та політики менеджменту персоналу від генеральної стратегії розвитку організації.

37. Зарубіжний досвід використання атестації „360⁰”.

38. Засоби регламентування діяльності першого керівника організації та його заступників.

39. Засоби регламентув діяльності посадових осіб.

40. Засоби регламентування діяльності структурних підрозділів.

41. Зв’язки МП з внутрішнім і зовнішнім середовищем організації.

42. Зміни у структурі мотивів як об’єктивна закономірність.

43. Зміст і завдання стратегії та політики МП орг.

44. Зміст і призначення Правил внутрішнього трудового розпорядку.

46. Значення та завдання регулювання трудової діяльності персоналу організації.

47. Зовнішні та внутрішні чинники стратегії та політики менеджменту персоналу.

48. Зовнішній та внутрішній ринки праці як джерела поповнення й оновлення персоналу.

49. Інструменти, процедури та методи управління конфліктами.

50. Інтерв’ю як метод оцінювання претендентів.

51. Кадрове та нормативно-правове забезпечення ефективної діяльності персоналу.

52. Ключові поняття менеджменту персоналу: менеджмент, персонал, організація.

53. Кодекс законів про працю України та його значення в менеджменті персоналу.

54. Конвенції та рекомендації Міжнародної організації праці.

55. Маркетинг ринку праці та ринку освітніх послуг.

56. Матеріальна мотивація трудової діяльності: сутність, основні положення і значення.

57. Матеріально-технічне забезпечення МП.

58. Менеджмент персоналу як об’єктивне соціальне явище та сфера професійної діяльності.

59. Менеджмент персоналу як предмет наукових дослідж..

60. Мета, завдання, предмет і об’єкт навчальної дисципліни „Менеджмент персоналу”.

61. Метод розподілу працівників усередині групи в межах заданих інтервалів.

62. Метод, методологія, методика.

63. Методи аналізу ефективності використання робочого часу.

64. Методи визначення потреб організації у персоналі.

65. Методи збору інформації для аналізу робіт.

66. Методи збору інформації про працівника.

67. Методи нематер мотивації трудової діяльності.

68. Методи оброблення інформ (виміру пок).

69. Методи подолання опору персоналу орг змінам.

70. Методи порівняння: ранжирування, парне порівняння, порівняння з еталоном.

71. Методи розрахунку втрат від надмірного руху персоналу та звільнення працівників.

72. Методи шкалування. Методичні аспекти розробки шкали оцінювання.

73. Метод аспекти розробл оцінювальних форм.

74. Механізм реалізації стратегії та політики МП.

75. Місце мотивації перс в системі ринк віднос.

76. Модель комплексної оцінки персоналу.

77. Модель орг мех управл конфліктами.

78. Наслідки та практичні дії роботодавців за умов скорочення працівників.

79. Науково-методичне забезпечення МП

80. Ненормований робочий час.

81. Номенклатура справ з кадрового діловодства.

82. Нормативно-правова база МП

83. Об’єкти та суб’єкти МП.

84. Об’єктивна необхідність та значення оцінювання персоналу.

85. Об’єктивна необх управління спільною працею.

86. Об’єктивні й суб’єктивні чинники зміни потреб організації у персоналі.

87. Обґрунтування економічної доцільності виведення персоналу із штату організації.

88. Обґрунтування економічної доцільності залучення персоналу з допомогою лізингових відносин.

89. Облік, контроль та оцінювання рез діяльності.

90. Обмеження роботи в нічний час, у вихідні та святкові дні.

91. Орг-ек та інженерно-техн забезпечення ефективної діяльності персоналу.

92. Організація як соціальний інститут і об’єкт менеджменту.

93. Основні вимоги до складу та ведення особових справ працівників підприємства.

94. Основні етапи розроблення та реалізації аутсорсинг-проекту.

95. Основні положення концепції людського капіталу.

96. Основні процеси руху персоналу.

97. Основні риси програми „Магістр бізнес-адміністрування” (МВА).

98. Основні якісні характеристики персоналу.

99. Оцінюв персоналу за ключовими компет.

100. Первинна професійна підготовка персоналу у вищих навчальних закладах.

101. Первинна проф підготовка роб на виробн.

102. Переваги використання організаціями схем виведення персоналу зі свого штату.

103. Переваги зайнятості на умовах аутстафінгу для різних категорій персоналу.

104. Переваги та недоліки зовнішніх і внутрішніх джерел поповнення й оновлення персоналу.

105. Передумови використання організаціями аутсорсингових послуг в управлінні персоналом.

106. Передумови використання організаціями схем виведення персоналу зі свого штату (аутстафінгу).

107. Передумови використання підприємствами лізингових послуг у практиці управління персоналом.

108. Передумови виникнення конфлікту.

109. Періодичність та місце провед оцінюв перс.

110. Персонал організації та його структура.

111. Підстави для припинення трудової угоди.

112. Післядипломна освіта керівників, професіоналів і фахівців.

113. Позит та негат наслідки плинності персоналу.

114. Показники обороту, плинності та стабільності персоналу.

115. Показники та критерії оцінювання персоналу.

116. Поняття, види та фактори руху персоналу.

117. Потреби людини як провідна ланка мотивації персоналу, їх класифікація.

118. Права, обов’язки й відповідальність керівника служби персоналу.

119. Правила внутрішнього трудового розпорядку як засіб регулювання роб часу в конкретній орг.

120. Правила заповнення, ведення та зберігання трудових книжок працівників в організації.

121. Практика використання нетрадиційних методів оцінювання претендентів на вакантні посади.

122. Практика пристос персоналу до економічних змін у зарубіжних фірмах та компаніях.

123. Преміальне положення: структура, вимоги до побудови.

124. Призначення міжгалузевих норм та нормативів.

125. Принципи вибору програмного забезпечення для вирішення різних завдань управління персоналом.

126. Принципи стратегії та політики МП

127. Принципи та засоби менеджменту персоналу.

128. Причини опору персоналу орг змінам.

129. Програми соціального страхування.

130. Продукт (результат) МП

131. Професійно-кваліфікаційні вимоги до сучасного керівника служби персоналу.

132. Профілактика та запобіг виникн конфліктів.

133. Регулювання режимів праці й відпочинку протягом зміни, доби, тижня та року.

134. Регулювання робочого часу протягом тижня.

135. Рекламні оголошення у засобах масової інформації як метод залучення претендентів.

136. Рекрутмент як особливий вид послуг у підборі персоналу.

137. Робота в надурочний час.

138. Розвиток персоналу як засіб забезпечення його конкурентоспроможності.

139. Розподіл ролей між лінійними керівниками та службою персоналу у вирішенні завдань менеджменту персоналу.

140. Розробл корпорат стандартів та правил повед.

141. Розроблення критеріїв підбору претендентів на вакантні посади.

142. Розроблення плану запровадж орг змін.

143. Роль служби персоналу у формуванні конкурентоспроможного персоналу.

144. Самооцінка, її переваги та недоліки.

145. Сертифікація персоналу.

146. Система заходів пристосув перс до ек змін.

147. Система неперервного навчання персоналу.

148. Системи участі в акціях.

149. Системи участі перс у прибутках компанії.

150. Ситуаційне інтерв’ю.

151. Склад кадрової документації та її призначення.

152. Соц-психолог резерви колективу та методи їх використ для підвищ ефективності діяльності орг.

153. Специфіка діяльності служби персоналу у ринкових умовах.

154. Співробітництво служби персоналу з іншими структурними ланками організації.

155. Спільна праця в організації, її переваги та недоліки у порівнянні з індивідуальною працею.

156. Стандартний та прямий пошук персоналу.

157. Статична модель конфлікту.

158. Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників.

159. Структура і призначення Довідника кваліфікац характеристик професій працівників.

160. Структура і призначення Класифікатора професій ДК 003-2005.

161. Структура компенсаційного пакету.

162. Структура служби персоналу.

163. Суб’єкти оцінювання персоналу.

164. Сутність і значення адмін, ек, правових і соц-психолог методів управління персоналом.

165. Сутність і значення регламентув пос обов’язк.

166. Сутність і значення робочого часу як універсальної міри кількості праці.

167. Сутність МП й напрями його розвитку.

168. Сутність методу порівняння в аналізі економічної ефективності МП.

169. Сутність понять „ефект”, „ефективність” та „ефективність МП”.

170. Сутність понять „інформаційне забезпечення” та „інформаційна система МП”

171. Сутність поточного обслуговування та операт регулювання виробничих і трудових процесів.

172. Сутність процесу уведення в посаду.

173. Сутність та значення планування діяльності трудового колективу.

174. Сутність та показники орган, економічної та соціальної ефективності МП.

175. Сутність та призначення штатно-посадової та алфавітної книг у діяльності служби персоналу.

176. Сутність та ступені проф-технічної освіти.

177. Сутність, види та етапи адаптації.

178. Сутність, значення і взаємозв’язок категорій „мотив”, „інтерес”, „стимул” і „стимулювання”.

179. Сутність, значення та організація планув трудової кар'єри.

180. Сутність, призначення та етапи аналізу робіт.

181. Сутність, соц-ек значення і завд розвитку персоналу.

182. Сутність, цілі та завдання оцінюв персоналу.

183. Сучасні трактування сутності мотивації персоналу.

184. Тестові випробовув як метод оцінювання кандидатів на вакантні посади.

185. Технології визначення потреби у навчанні.

186. Технології використання проективних методик під час проведення інтерв’ю.

187. Технології вирішення конфлікту.

188. Технології збору та аналізу інформації про претендентів на вакантні посади.

189. Технології пошуку та залуч кандидатів на вакантні посади.

190. Технології роботи рекрутінгових агентств у підборі персоналу.

191. Технологія взаємодії лізингодавця та лізингоотримувача щодо задовол тимчасової потреби у персоналі.

192. Технологія вибору стратегії змін.

193. Технологія виведення персоналу із штату орг.

194. Технологія оцінювання персоналу за досягненням поставлених цілей.

195. Технологія урахування корпоративної культури під час підбору персоналу.

196. Технологія формув корпоративної культури.

197. Типи корпоративної культури та їхня хар-тика.

198. Типи переміщень працівників.

199. Типи питань, які використ під час інтерв’ю.

200. Умови перерост протиріччя в конфліктну ситуацію.

201. Управл персоналом при розробці та реалізації проектів.

202. Фактори, які впливають на ефективність групи.

203. Фактори, які впливають на поведінку людини.

204. Фін забезпечення МП. Джерела коштів на оплату праці та інші форми матер заохочення найманих працівників.

205. Форми підвищення кваліфікації та перепідгот робітників.

206. Форми, види та переваги аутсорсингу.

207. Формув позитивного соц-психолог клімату.

208. Формування проектних груп.

209. Фотографія робочого дня.

210. Функції та завдання служби персоналу.

211. Функції, учасники та насл конфліктів в орг.

212. Характеристика активної політики менеджменту персоналу.

213. Характеристика пасивної політики МП.

214. Характеристика превентивної політики МП.

215. Характеристика реактивної політики МП.

216. Характеристика та відм політики МП в умовах бюрократ та патерналістської моделей ринку праці.

217. Центри оцінки персоналу, їх переваги у порівн з іншими методами оцінювання персоналу.

218. Цілі та функції МП.

219.Чинники диференціації посадових окладів та тарифних ставок.

220. Чинники ефективності діяльності організації.

221. Чинники, які вплив на рівень матер мотивації.

Управління персоналом

Комментарии