|
|
Главная \ Методичні вказівки \ Управління проектами
Управління проектами« Назад
Управління проектами 09.09.2016 17:33
Управління проектами
ТЕМА 1: ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТАМИ
План викладу і засвоєння матеріалу: 1.1. Проект та специфіка проектної діяльності. 1.2. Система управління проектами. 1.3. Фази життєвого циклу проекту. 1.4. Структура, оточення та учасники проекту.
1.1. Проект та специфіка проектної діяльності В результаті комплексних економічних перетворень, які відбуваються в Україні,створюються нові,впроваджуються існуючі моделі та механізми побудови сучасних економічних відносин як у державі, так і на підприємстві. Відповідно, будь-який підприємниць розуміє , що для подальшої прибуткової діяльності, насамперед, необхідно досконало управляти ворлбничо-господарською діяльністю. Важливе місце при цьому належить проектному управлінню, а саме , необхідності розв’язання таких питань: - як спланувати та скоординувати реалізацію проекту; - як залучити кошти із зовнішніх джерел фінансування для реалізації проекту; - як краще розпорядитись власними коштами; - як досягти максимальних прибутків за мінімальних витрат; - як створити команду працівників для реалізації проекту; - як мотивувати персонал до ефективної діяльності; - як уникати конфлікту в команді проекту. Розв’язуючи всі перелічені питання, ми стикаємося з проблемою управління проектами, тобто з особливим мистецтвом , яке можна виокремити і вивчити. Що ж ми розуміємо під поняттям «проект»? Під проектом розуміють комплекс науково-дослідних, проектно-конструкторських, соціально-економічних, організаційно-господарських та інших заходів, пов'язаних ресурсами, виконавцями та термінами, відповідно оформлених і направлених на зміну об'єкта управління, що забезпечує ефективність розв'язання основних завдань та досягнення відповідних цілей за певний період. Кінцевими цілями проектів є створення та освоєння нової техніки, технології та матеріалів, що сприяє виходу вітчизняної продукції на світовий рівень. Проект - це задум (завдання, проблема) та необхідні засоби його реалізації з метою досягнення бажаного економічного, технічного, технологічного чи організаційного результату. Термін "проект" (від латинського "кинутий вперед") спеціалісти трактували донедавна як креслення, пояснювальна записка і кошториси, на основі яких можна збудувати літак, споруду чи завод; або це текст, що передує документу - плану, договору, угоді. Наведемо ще кілька варіантів визначення поняття "проект", які зустрічаються в літературі:
Ці визначення є універсальними, методологічно виваженими та широко застосовуваними в зарубіжній практиці Управління проектами. Відповідно до теоретичних та методологічних вимог необхідно розрізняти поняття проекту, бізнес-плану та техніко-економічного обґрунтування інвестицій: 1) інвестиційний проект - це сукупність документів, що характеризують проект від його задуму до досягнення заданих показників ефективності та обсягу, що включають передінвестиційну, інвестиційну, експлуатаційну і ліквідну стадії його реалізації; це будь-який комплекс забезпечених інвестиціями заходів. Усі проекти є інвестиційними, оскількибез вкладення коштів реалізувати проект неможливо; 2) бізнес-план - це детальний виклад цілей та шляхів досягнення виробництва, що створюється для обґрунтування інвестицій. Бізнес-план проекту (підприємства) може входити до інвестиційного проекту як його складова частина, замінювати інвестиційний проект або включати декілька інвестиційних проектів (при розширенні, модернізації, реконструкції і реструктуризації підприємства); 3) техніко-економічне обґрунтування інвестицій - включає в себе передпроектну розробку інженерно-конструкторських, технологічних і будівельних рішень, порівняння альтернативних варіантів і обґрунтування вибору конкретного способу здійснення проекту. Техніко-економічне обґрунтування проекту передбачає поглиблену й детальну розробку, а також всебічну оцінку вибраного способу реалізації проекту. Є проекти наукові, технічні, комерційні, виробничі, фінансові тощо. Але кожний конкретний проект визначають такі чинники, як: складність, терміни реалізації, масштаб, вимоги до якості тощо. Таким чином, можна зробити висновок, що проект має ряд лише йому властивих ознак, наявність яких допоможе здійснити ефективну реалізацію проекту. Основними ознаками проекту є: - зміна стану проекту задля досягнення його мети; - обмеженість у часі; - обмеженість ресурсів; - неповторність. До основних властивостей проекту, які випливають із його ознак та за якими вони можуть бути класифіковані на типи, належать: масштаб проекту, його розмір, кількість учасників та ступінь впливу на навколишнє середовище (табл.1.1). До малих проектів належать - науково-дослідні і дослідно-конструкторські розробки на промислових підприємствах, включаючи конструкторську, технологічну і організаційно-економічну підготовку виробництва, виготовлення дослідно-промислових зразків новоїпродукції, реконструкцію, технічне переозброєння й модернізацію виробництва. В американській практиці до таких проектів належать нововведення з капітальнимизатратами до 10-15 млн. дол. і трудовитратами до 40-50 тис. людино-годин. Такі проекти, як правило, виконуються силами самих підприємств. Термін розробки таких проектів не виходить за межі одного-двох років. Таблиця 1.1 Класифікація проектів
Середні проекти - включають роботи з проектування і будівництва підприємств, освоєння й облаштування невеликих родовищ корисних копалин (нафтових, газових, вугільних), якщо їх проектування ведеться на основі типових проектних рішень, а будівництво здійснюється комплектно-блочним методом. Суть його в тому, що більша частина об’єкта, що будується, виготовляється не на будівельному майданчику, а на потужностях підрядчика (виробника конструкцій). Великі проекти виконуються за цільовими народногосподарськими програмами і містять у собі багато мультипроектів, об’єднаних загальною ціллю, використовуваними ресурсами і єдиним планом-графіком розробки й реалізації. Такі програми можуть бути національними, міжнародними, регіональними, галузевими, міжгалузевими і т. ін. Вони формуються й координуються на макрорівні, як правило, за участю держави. Великі проекти характеризуються великими витратами, наприклад, в американській практиці - понад 1 млрд. дол., різними джерелами фінансування, великою трудомісткістю розробки проекту (більше 2 млн. людино-годин) і будівництва (15-20 млн. людино-годин). Термін реалізації великого проекту виходить за межі 5-7 років. До великих проектів, наприклад, можна віднести проекти створення магістральних трубопроводів, будівництва атомних електростанцій, комплексного освоєння великих родовищ корисних копалин тощо. За ступенем складності розрізняють проекти прості, складні та дуже складні. За класом проекту (складом і структурою самого проекту та його предметної галузі) існують такі проекти: - монопроекти - це окремі проекти різних типів, видів та масштабів; - мультипроекти - комплексні проекти, що складаються з ряду монопроектів і потребують застосування багатопроектного управління; - мегапроекти - цільові програми розвитку регіонів, галузей та інших утворень, які включають ряд моно- і мультипроектів. Як правило, мега- та мультипроекти належать до складних чи дуже складних проектів. Крім того, проекти поділяються на: 1) взаемовиключні (альтернативні) проекти - це проекти, які здійснюються, якщо неможливим або неціленаправленим є здійснення інших проектів; 2) альтернативні по капіталу - проекти, які здійснюються в тому випадку, коли кожен із них не може бути здійсненим без використання фінансових засобів, необхідних для здійснення інших проектів; 3) незалежні проекти - проекти, які здійснюються в тому випадку, коли результати реалізації одного не впливають на результати реалізації інших, і будь-яка інформація про параметри одного не змінює інформацію про результати інших; 4) взаємовпливаючі - проекти, які здійснюються в тому випадку, якщо при їх спільній реалізації виникають допоміжні (системні, синергетичні, емерджентні) позитивні або негативні ефекти, але не виявляються при реалізації кожного із проектів окремо; 5) взаемодоповнюючі - це проекти, які здійснюються в тому випадку, якщо за яких-небудь причин вони можуть бути прийняті чи відкинуті тільки одночасно. За тривалістю проекту або за термінами реалізації розрізняють: -короткострокові проекти (до 3 років); - середньострокові (від 3 до 5 років); - довгострокові (понад 5 років). В залежності від мети проекту (отримання прибутків чи соціального ефекту) розрізняють комерційні та некомерційні проекти. За характером і сферою діяльності проекти поділяються на економічні, промислові, соціальні, організаційні та дослідницькі. Але кожен із даних видів проектів має загальні ознаки. Це точно окреслені й сформульовані цілі, послідовне їх дослідження, унікальність, умови обмеженості, координоване використання взаємозалежних дій тощо.
1.2. Система управління проектами Необхідність управління проектами, а саме необхідність координації використання людських та матеріальних ресурсів протягом життєвого циклу проекту за допомогою сучасних методів і техніки управління для досягнення відповідного рівня прибутків учасників проекту, високої якості продукції, пов'язана з масовим ростом масштабів і складності проектів, зростанням вимог до термінів їх здійснення, якості виконуваних робіт. Початком розвитку управління проектами була розробка у 30-х роках ХХ століття радянськими вченими методів календарного планування з використанням циклограм. Одними з перших методів управління були розроблені на Заході в 50-х роках методи сіткового планування, в 80-х роках з'явились перші комп'ютерні програми оптимізації процесу управління. Будь-який проект передбачає перебіг певної кількості фаз (стадій, етапів). Для цього потрібно вміти управляти проектом. Нині важко назвати хоча б один великий проект, що здійснився поза межами методології управління проектами. Сутність управління проектом. Згідно із законом Лермана будь-яку технічну проблему можна розв'язати, маючи час і гроші. Проте наслідок цього закону уточнює: "Вам ніколи не вистачатиме або часу, або грошей" [68]. Саме з такою метою було розроблено методику управління діяльністю на основі проекту. Якщо спитати менеджера, яким є його основне завдання щодо виконання проекту, він відповість: "Забезпечити його виконання". Можлива й така відповідь: "Забезпечити виконання робіт у конкретний термін і в межах виділених коштів відповідно до технічного завдання". Керівник проекту пильно стежить за трьома чинниками: термінами, бюджетом і якістю робіт. Ці чинники вважаються основними обмеженнями проекту. Управління проектами - це синтетична дисципліна, що об’єднує спеціальні та надпрофесійні знання. Спеціальні знання відбивають особливості тієї сфери діяльності, до якої належать проекти (будівельні, інноваційні, екологічні, дослідницькі, організаційні тощо). Це випливає з таких особливостей проектної діяльності: значного періоду від початку реалізації проекту до його завершення; великої кількості учасників; складного характеру проектної діяльності, що становить сукупність простіших, "елементарних" форм (технічної, наукової, комерційної, виробничої, будівельної, фінансової тощо). 3 огляду на наведене пропонуємо таке визначення поняття "управління проектом": це діяльність, спрямована на реалізацію проекту з максимально можливою ефективністю при заданих обмеженнях щодо часу, коштів (ресурсів) і якості кінцевих результатів. Фахівці Інституту управління проектами (США) запропонували таке трактування терміна "управління проектом": це мистецтво керувати й координувати людські та матеріальні ресурси протягом життєвого циклу проекту, застосовувати системи сучасних методів і техніки управління та мінімізації ризиків для досягнення визначених у проекті результатів за складом і обсягами робіт, вартістю, часом, якістю та задоволенням учасників [42]. На сьогодні управління проектами - це визнана у всьому світі методологія вирішення організаційно-технічних проблем, це філософія керівництва проектами. Умови ринку стають більш вибагливими, підвищуються темпи змін, що відбуваються. Управління проектами - це процес управління командою, ресурсами проекту за допомогою спеціальних методів та прийомів з метою успішного досягнення поставленої мети. Важливим елементом управління проектами є своєчасна та точна підготовка проектних матеріалів. Проектні матеріали - це сукупність документів, що містять опис і обгрунтування проекту. Існує також багато інших елементів та характеристик, які відіграють важливу роль при управлінні проектами, а саме: початкові умови, обмеження та вимоги до проекту, види забезпечення проекту, методи та техніка управління проектами тощо. За допомогою методів управління проектами визначають цілі проекту, обґрунтовують його й оцінюють життєздатність; виявляють структуру проекту (підцілі, завдання, роботи, які необхідно виконати); визначають необхідні обсяги та джерела фінансування; підбирають виконавців, зокрема за допомогою торгів і конкурсів; готують і укладають контракти; визначають терміни реалізації проекту; складають графік виконання робіт; розраховують необхідні ресурси, кошторис і бюджет проекту; планують і враховують ризики; забезпечують контроль за реалізацією проекту. Для того щоб урахувати обмеження в часі, застосовують методи побудови й аналізу сіткових та календарних графіків робіт. Обмеженнями щодо коштів управляють за допомогою методів формування фінансового плану (бюджету) проекту та контролю за ним. Для виконання та ресурсного забезпечення робіт застосовують спеціальні методи управління людськими й матеріальними ресурсами, наприклад матрицю відповідальності, діаграми завантаження. Керівники проектів відповідають за терміни, кошторис і якість результату робіт. Відповідно до узвичаєного принципу управління проектами вважається, що ефективне управління термінами робіт - ключ до успіху за всіма трьома показниками. Обмеження проекту в часі найкритичніші. Якщо терміни виконання проекту зриваються, імовірними наслідками є перевитрата коштів і недостатній рівень якості робіт. Тому в більшості методів управління проектами основний акцент робиться на календарному плануванні робіт і контролі за дотриманням календарного графіка. 3 трьох основних обмежень проекту найважче контролювати обмеження за якісними результатами проекту, оскільки завдання часто важко формулювати й контролювати. Для розв'язання зазначених проблем застосовують методи управління якістю робіт. У процесі управління проектами використовують різноманітні системи управління проектами, але найпоширеніші так звана основна та розширеного управління. Основна система. Менеджером проекту є представник замовника, будь-яка фірма-учасник. Менеджер проекту не несе фінансової відповідальності за прийняті рішення. Він відповідає за координацію і управління розробкою та реалізацією проекту, у контрактні відносини з іншими учасниками проекту (крім замовника) не вступає. Перевага основної системи полягає в об’єктивності менеджера, недолік - у тому, що за проект відповідає замовник. Система розширеного управління. Менеджер проекту несе відповідальність за проект у межах фіксованої (кошторисної) ціни. Він забезпечує управління й координацію процесів проекту за угодами між ним і учасниками в межах фіксованої ціни. Менеджером проекту може бути підрядна чи консалтингова фірма (в окремих випадках - інжинірингова). Менеджер управляє проектом, координує процеси постачання й роботи з інжинірингу. Відповідає за проект підрядчик. Різновидом системи розширеного управління є система "під ключ", коли менеджером проекту є проектно-будівельна фірма, з якою замовник укладає контракт "під ключ" з оголошеною вартістю проекту.
1.3. Фази життєвого циклу проекту Якою б чудовою не була ідея проекту, вона нічого не варта без реалізації. Задум і проект, що втілює його, цінні здійсненням. Потрібні реалізація, перебіг чітко визначених стадій розвитку проекту. Стадії проектного циклу різняться залежно від сфери діяльності та прийнятої системи організації робіт, але кожний проект, так само як і план, незалежно від складності та обсягу необхідних для його виконання ресурсів обов'язково передбачає дві стадії: коли проекту ще немає і коли його вже немає. Початком проекту вважають момент народження ідеї, особливо якщо це потребувало скрупульозних пошуків. Для ділових же людей початок проекту пов’язаний, скоріше, з початком його реалізації та вкладенням коштів. Щодо завершення проекту існують різні думки. Дотепер вважалося, що завершенням існування проекту є завершення робіт з його реалізації, тобто впровадження в дію об’єкта, початок його експлуатації й використання результатів виконання проекту [36]. Проте останніми роками точка зору на цю проблему змінилась у зв'язку з усвідомленням того, що загальні витрати на реалізацію проекту значною мірою залежать від періоду використання його результатів аж до термінів виведення його з експлуатації (наочний приклад - ЧАЕС). Для організації, що починає працювати над проектом, становить інтерес не проект як такий, а результат його виконання, продукт, що вироблятиметься, прибуток, який одержуватиме організація від реалізації проекту. Для інших організацій, що беруть участь у проекті як виконавці окремих етапів або робіт, завершенням проекту найчастіше е завершення їх робіт. Завершенням проекту може вважатися також завершення робіт над його реалізацією, тобто впровадження проекту в дію; досягнення заданих результатів,припинення фінансування проекту; початок роботи щодо внесення у проект суттєвих змін, не передбачених суттєвим задумом; вилучення об’єктів проекту з експлуатації. Узагальнюючи викладене, можна дати таке визначення поняття "життєвий цикл проекту (проектний цикл) ": це період між моментом появи проекту і моментом його закриття. Поняття життєвого циклу проекту важливе для дослідження й аналізу проблем фінансування пов'язаних з ним робіт і прийняття відповідних управлінських рішень під час його реалізації. Реалізація проекту потребує певної сукупності заходів, пов'язаних з оцінкою можливості реалізації проекту, його техніко-економічним обґрунтуванням (ТЕО), розробкою технічного й робочого проекту, контрактною діяльністю, плануванням ресурсів і безпосередньо роботою над проектом, закупівлею матеріалів і устаткування, матеріалізацією проекту і здаванням об’єктів у експлуатацію. Цей перелік видів діяльності за проектом показує, які вони різнорідні. У проекті можна виокремити два великих блоки робіт: основна діяльність за проектом і його забезпечення. Основна діяльність за проектом містить доінвестиційні дослідження; планування проекту; розробку технічної, проектної та кошторисної документації; проведення торгів і укладення контрактів; матеріалізацію проекту (будівельно-монтажні роботи); виконання пуско-налагоджувальних робіт; здавання проекту; його експлуатацію; випуск продукції; ремонт устаткування; розвиток виробництва; демонтаж устаткування (закриття проекту). Забезпечення проекту передбачає організаційну, правову, фінансову, матеріально-технічну, комерційну (маркетингову), кадрову та інформаційну діяльність. Цей перелік неповний, тому чітко й однозначно розподілити роботи в логічній послідовності та в часі взагалі неможливо. Будь-який проект передбачає певні стадії розвитку, які прийнято називати фазами, або етапами. Основні стадії спільні для всіх більш-менш повноцінних проектів; вони логічно випливають з діючого механізму економіки країни. У кожному проекті можна виокремити такі стадії: доінвестиційну, реалізації та експлуатації: Поняття стадій проектного циклу - одне з найважливіших для менеджера, оскільки стадії визначають завдання і види діяльності менеджера, застосовувані методики та інструментальні засоби. Керівники проектів по-різному поділяють їх життєвий цикл на етапи. Наприклад, проекти з розробки програмного забезпечення можуть містити етапи усвідомлення потреби в інформаційній системі, формулювання вимог, проектування системи, кодування, тестування, інформаційної підтримки. В інвестиційних проектах виокремлюють етапи ідентифікації проекту, підготовки, оцінювання, матеріалізації чи будівництва, експлуатації, оцінки результатів. Кожна фаза має певне призначення і часові межі, проте найчастіше проектний цикл поділяють на чотири етапи: формулювання проекту; планування; виконання; завершення. Кожний з цих етапів можна поділити на фази (етапи), нижчого рівня. Доінвестиційна фаза об’єднує вивчення прогнозів і напрямків розвитку фірми, регіону, країни; аналіз умов для втілення початкового задуму; розробку концепції проекту; розробку бізнес-плану та попереднє обґрунтування інвестицій - оцінку життєздатності проекту; вибір і обґрунтування місця розміщення проекту; екологічне обґрунтування; аналіз і експертизу; попереднє інвестиційне рішення; розробку попереднього плану реалізації проекту. Розглянемо детальніше окремі етапи доінвестиційної фази. Розробка концепції проекту. На цьому етапі визначають кінцеві цілі проекту й виявляють шляхи їх досягнення. При цьому передбачають можливість альтернативних наборів цілей, які б поряд з економічними враховували також політичні, соціальні й технічні чинники. Важлива вимога до визначення цілей проекту - можливість їх кількісної оцінки за обсягами, термінами, прибутками тощо. Оцінка життєздатності проекту передбачає стисле (попереднє) ТЕО. Розглядають дві-три альтернативи, розроблені на попередньому етапі. Кожну з них оцінюють за добраними критеріями. На цьому етапі встановлюють граничні умови, формують конкретні цілі й обмеження, а також визначають вартість проекту з точністю 25-40 %. Результатом такої оцінки життєздатності проекту є обґрунтування переваги однієї альтернативи перед іншими. Після ухвалення рішення про початок робіт, пов'язаних з проектом, розглядають питання про керування роботами з його реалізації. Попереднє планування реалізації проекту. Після визначення життєздатності проекту і прийняття рішення про початок його здійснення складають план робіт, тобто структурно визначену послідовність етапів робіт, які виконують до досягнення вже визначеного комплексу цілей (хто й що має робити і в які терміни). На основі плану робіт складають докладний календарний графік робіт, що дає змогу точніше оцінити вартість проекту. Інвестиційна фаза містить чотири великих блоки робіт: розробку проектної документації та підготовку проекту до матеріалізації (будівництва); проведення торгів, укладення контрактів, організацію закупівель і поставок; матеріалізацію проекту (будівельно-монтажні роботи); завершення проекту. До першого блоку належать розробка плану проектно-дослідних робіт; підготовка завдання на розробку ТЕО; розробка ТЕО; узгодження, експертиза й затвердження ТЕО та завдання на проектування; прийняття остаточного рішення про інвестування; відведення землі під будівництво; підготовка завдання на розробку проекту виконання робіт; розробка плану реалізації проекту. До другого блоку належать проведення тендерів і укладення контрактів на проектно-дослідні роботи; постачання устаткування і підрядні роботи; розробка планів (графіків) постачання устаткування. Третій блок передбачає розробку оперативних планів матеріалізації проекту (будівництва); складання різноманітних графіків використання робочої сили, машин і устаткування; постачання ресурсів і матеріалів; матеріалізацію проекту (виконання будівельно-монтажних робіт); моніторинг і контроль. До четвертого блоку належать пуско-налагоджувальні роботи; здача об’єкта замовнику; демобілізація ресурсів і аналіз результатів реалізації проекту; експлуатація; ремонт і розвиток виробництва; закриття проекту (демонтаж, ліквідація). План реалізації проекту розроблюють спільно спеціалісти всіх заінтересованих сторін. Схвалений і затверджений остаточно план надсилають усім учасникам проекту. Крім того, на цьому етапі призначають керівників робіт з реалізації проекту; створюють проектну команду, вибирають експлуатаційні характеристики майбутніх об’єктів проекту. На етапі попереднього планування здійснюють геодезичні, інженерно-геологічні, економічні й екологічні дослідження, готують технічні умови на інженерне забезпечення робіт, одержують потрібні дозвільні документи, оцінюють обсяги робіт і ресурсів, необхідних для реалізації проекту. Достовірність оцінювання витрат більшою мірою залежить від точності попередньої оцінки проекту, ніж від наступних етапів її уточнення. Крім того, на етапі попереднього планування затверджують склад робіт з робочого проектування, коригують і затверджують ТЕО, що е основою для проектування, знову оцінюють витрати. Якщо відома вартість устаткування, матеріалів і робочої сили, точність оцінки може становити 100 %. Якщо підтверджується необхідність виконання робіт, пов'язаних з проектом, формулюють так звані кваліфікаційні вимоги, що є матеріалом для підготовки контракту і здійснення робочого проектування. 3 цією метою готують завдання на проектування. Контрактна фаза проекту. Для залучення до проекту виконавців замовник повинен підготувати декларацію про намір проектувати об’єкт, де викласти основні характеристики й можливі обмеження проекту. Потенційних виконавців вибирають за такими критеріями: - технічні й функціональні якості пропонованих передпроектних розробок; - вартісні показники; - реальні технічні й інженерні можливості фірми; - надійність фірми як партнера за раніше здійсненими проектами; - фінансове положення фірми. За результатами торгів замовник укладає контракт з вибраною проектною організацією, до якого входять графік і завдання на проектування. Після цього вибирають і затверджують остаточний варіант проекту, розроблюють у повному обсязі ТЕО, технічний проект і завдання на робоче проектування. Вибір і оформлення відносин з підрядними організаціями - останній етап контрактної фази проекту. Фаза реалізації проекту поділяється на дві підфази: детальне (робоче) проектування і постачання; матеріалізація проекту (будівництво). Це фаза найбільшого ризику, бо її виконання пов'язане зі значними витратами. Підфаза матеріалізації проекту передбачає закупівлю матеріалів і конструкцій; наймання й підготовку працівників; закупівлю (оренду) технологічного устаткування; виконання будівельно-монтажних і пуско-налагоджувальних робіт; здачу готових об’єктів в експлуатацію. Значущість кожної фази життєвого циклу проекту оцінюють за трудовитратами: - розробка концепції становить 2-3 %; - планування проекту - 4-5; - проектування - 10-20; - матеріалізація проекту (будівництво) - 60-70; - закриття проекту - 10-12 %. Ці п'ять фаз відбивають типовий життєвий цикл правильно виконаного проекту. На перших трьох фазах здійснюють попередні розробки, створюють проект на папері, а на четвертій і п'ятій фазах фізично втілюють проект. Рішення на продовження проекту потрібне наприкінці кожної з трьох перших фаз, а дозвіл на виробництво і завершення - перед початком кожної з двох останніх фаз. Усі зазначені фази є своєрідними міні-проектами з відповідними цілями, обмеженнями і підходами до управління. Успішне завершення кожної фази - це своєрідна віха проекту, контрольна точка його виконання.
1.4. Структура, оточення та учасники проекту Для того щоб управляти проектом, доцільно розбити його на ієрархічні підсистеми та компоненти, тобто структурувати. Структура проекту - це організація зв'язків і відносин між його елементами. За допомогою структури визначають, що необхідпо розробити чи зробити; вона пов'язує роботи між собою та з кінце вою метою проекту. У процесі структурування виокремлюють компоненти продукції проекту, етапи його життєвого циклу та елементи організаційної структури. Структурування - невіддільна частина загального процесу планування проекту, визначення його цілей, розподілу відповідальності й обов'язків. До основних завдань структурування проекту належать такі:
Мистецтво поділу проекту на складові полягає в умінні поєднувати три різні структури - процес, продукт і організація - в єдину структуру проекту. Необхідно чітко окреслити характер, мету і зміст проекту, а також усі його кінцеві продукти з їх точними характеристиками. Доцільно здійснити ієрархію цілей, що показує повний ланцюг кінцевих результатів або засобів їх досягнення. При цьому необхідно обміркувати потрібний рівень деталізації планів і оцінити кількість рівнів у структурі проекту. Слід побудувати схеми життєвого циклу проекту та організаційну, де зазначити групи чи окремих осіб, які працюватимуть над проектом, включаючи заінтересованих у проекті осіб із зовнішнього середовища проекту. Необхідно проаналізувати структуру продукції - схему ії поділу на підсистеми чи компоненти, включаючи машини і устаткування, програмне та інформаційне забезпечення, послуги, а також у разі потреби географічний поділ. Крім того, потрібно вивчити план бухгалтерських рахунків організації - систему застосовуваних при структуруванні проекту кодів, яка має ґрунтуватися на діючому в організації плані бухгалтерських рахунків або з урахуванням його коригування. На основі отриманої інформації потрібно скласти генеральний зведений план проекту, який можна буде деталізувати у процесі пошуку критичного шляху. При реалізації проекту цей план можна використовувати для доповідей керівництву. На основі зведеного плану слід скласти робочий план бухгалтерських рахунків (у разі потреби доцільно розробити систему субрахунків), робочий сітковий графік з часовими й ресурсними оцінками всіх робіт, а також запровадити систему нарядів-завдань. Важливим елементом є оточення проекту, оскільки важливо визначити середовище, в якому виникає, існує і завершується проект. Оточення проекту - це чинники впливу на його підготовку та реалізацію. Тому їх можна поділити на внутрішні й зовнішні. До зовнішніх належать політичні, економічні, суспільні, правові, науково-технічні, культурні та природні. До політичних чинників належать: політична стабільність, підтримка проекту державними установами, міжнаціональні взаємини, рівень злочинності, міждержавні стосунки тощо. До правових - стабільність законодавства, дотримання прав людини, прав власності, прав підприємництва. До економічних - структура внутрішнього валового продукту, умови регулювання цін, рівень інфляції, стабільність національної валюти, розвиненість банківської системи, стан ринків, рівень розвитку підприємництва і т.п. Важливим при визначенні оточення проектів є рівень розвитку фундаментальних та прикладних наук, рівень інформаційних на промислових технологій, рівень розвитку енергетики, транспорту, зв'язку, комунікацій тощо. До внутрішніх належать чинники, пов'язані з організацією проекту. Організація проекту є розподілом прав, відповідальності та обов'язків між учасниками проекту. Учасниками управління проектами є юридичні або/та фізичні особи, які зобов'язані виконати деякі дії; передбачені проектом, та інтереси яких будуть задіяні при реалізації проекту. До числа учасників можуть входити інвестори, банки, підрядчики, постачальники, гуртові покупці продукції, лізингодавці та інші фізичні чи юридичні особи. Учасником проекту може бути також держава. Автором головної ідеї проекту, його попереднього обґрунтування є ініціаторпроекту. Ділова ініціатива у здійсненні проекту, як правило, належить замовнику. Замовник - це зацікавлена сторона в здійсненні проекту, майбутній власник та користувач результатів проекту. Він визначає основні вимоги та масштаби проекту, забезпечує фінансування проекту за рахунок власних коштів або коштів інвесторів, укладає угоди з виконавцями проекту, несе відповідальність за ці угоди та в цілому за проект перед суспільством та законом, керує процесом взаємодії між учасниками проекту. Якщо інвестор, тобто та сторона проекту, яка забезпечує його фінансування, не є замовником, то вкладення коштів у проект можуть здійснювати банки, інвестиційні фонди та інші кредитні організації. Вони вступають у договірні відносини із замовником, контролюють виконання контрактів, здійснюють розрахунки з іншими сторонами по мірі виконання робіт. Ціллю інвесторів є максимізація прибутку на свої інвестиції від реалізації проекту. Вони є повноцінними партнерами проекту й власниками всього майна, придбаного за рахунок інвестицій, до того часу, поки не будуть виплачені всі кошти по контракту (кредитному договору) із замовником. Свої повноваження по керівництву роботами зі здійснення проекту, а саме: планування, контроль та координацію робіт всіх учасників проекту, замовник та інвестор делегують керівнику проекту. Склад функцій та повноважень керівника проекту визначається контрактом із замовником. Перед керівником та його командою ставиться завдання керівництва та координації робіт протягом життєвого циклу проекту до досягнення поставлених цілей та результатів при дотриманні встановлених термінів, бюджету та якості.
Проектно-кошторисну докумементацію розробляють проектні організації – проектувальники. Організація яка несе відповідальність за виконання комплексу проектних робіт, називають генеральним проектувальником. Архітектор - це особа чи організація, що має право на основі відповідно оформленої ліцензії професійно виконувати роботу зі створення проектно-кошторисної документації, специфікацій, вимог до проведення тендерів (торгів), а також здійснювати загальне управління проектом. Інженер - це особа чи організація, що має право на основі ліцензії займатися так званим інжинірингом - комплексом послуг, пов'язаних з процесом виробництва й реалізації продукції проекту. Інжиніринг передбачає планування робіт, інженерне проектування, здійснення випробувань, а також контроль за здачею об’єкта в експлуатацію. Постачальник - це організація, що здійснює ресурсне забезпечення проекту (закупівлі та поставки). Підрядчик (генеральний підрядчик, субпідрядник) - це юридична особа, яка несе відповідальність за виконання робіт відповідно до контракту. Консутьтант – це фірма чи спеціаліст, який на контрактних умовах надає учасникам проекту консультаційні послуги з питань його реалізації Команда проекту - це специфічна організаційна структура, яку очолює керівник проекту. Вона створюється на період здійснення проекту і завданням її е здійснення функцій управління проектом. Склад команди залежить від характеристик проекту, а саме від його масштабу, складності. Членами команди є: інженер проекту, керівник контрактів, контролер проекту, бухгалтер проекту, керівник відділу матеріально-технічного забезпечення, керівник робіт із проектування, керівник виробництвом (будівництвом), адміністративний помічник. Крім того, учасниками проекту є: контрактор або генеральний контрактор (сторона, яка бере на себе відповідальність за виконання робіт по контракту), субконтрактор (вступає в договірні відносини з контрактором чи субконтрактором більш високого рівня), координатор робіт з експлуатації, проектувальник (юридична особа, що виконує за контрактом проектно-дослідницькі роботи в межах проекту), генеральний підрядчик (юридична особа, чия пропозиція прийнята замовником, несе відповідальність за виконання робіт відповідно до умов контракту), ліцензори (організації, що виділяють ліцензії на право володіння земельною ділянкою, проведення торгів, виконання окремих робіт тощо), постачальники, органи влади, власник земельної ділянки, виробник кінцевої продукції проекту, споживачі продукції. На здійснення проекту можуть впливати й інші сторони з оточення проекту, які можуть бути віднесені до учасників проекту, це: конкуренти основних учасників проекту, спонсори проекту, різні консалтингові, юридичні, посередницькі організації, залучені до процесу здійснення проекту.
Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
Завдання, вправи, тести Завдання 1: 1.Проект – це а) план довгострокових фінансових вкладень; б) програма дій використання фінансовик ресурсів ; в) завдання з певними вихідними даними й плановими результатами (цілями), що зумовлюють спосіб його розв'язання; г) задум (завдання, проблема) та необхідні засоби його реалізації з метою досягнення бажаного економічного, технічного, технологічного чи організаційного результату. 2. До головних ознак проекту не належать: а) зміна стану для досягнення мети проекту; б) обмеженість ресурсів; в) складність; г) неповторність. 3. Визначення мети проекту не передбачає: а) визначення результатів діяльності на певний срок; б) кількісної оцінки проекту; в) доведення, що результати мають бути досягнуті г) визначення умови, за яких результати проекту можуть бути досягнуті. 4. Окремі конкретні проекти чітко визначеної оріентації та масштабу, що припускають певні спрощення проектування та реалізації, формування команди проекту тощо, називаються: а) монопроекти (або прості); б) мультипроекти; в) мегапроекти; г) усі відповіді вірні.
а) мистецтво координувати людські й матеріальні ресурси протягoм життєвого циклу проекту; б) сукупність заходів, спрямованих на реалізацію проекту з метою отримання прибутку; в) процес управління командою, ресурсами проекту за допомогою спеціальних методів та прийомів з метою успішного здійснення поставленої мети. г) усі відповіді вірні.
а) зародження; б) зростання; в) зрілість; г) оцінка проектy.
а) планування та контроль; б) управління ризиком; в) управління організаційною структурою; г) проектний аналіз за аспектами.
а) простою; б) розширеною; в) складною; г) замкненою. 9. Основними критеріями прийняття проектy є: а) технічна та технологічна можливість його реалізації; б) довгострокова життездатність; в) економічна ефективність; г) всі відповіді вірні.
а) управління якістю; б) управління часом; в) управління контрактом та забезпеченням проектy; г) управління вартістю.
Завдання 2: Згрупуйте відповідні терміни та визначення згідно з даними таблиці. Таблиця 1.1
Завдання 3: Проведіть класифікацію за різними ознаками таких проектів: - створення спільного підприемства по виробництву офісних меблів; - наукові дослідження хімічних властивостей добрив з метою їх виробництва, випуску і застосування у сільському гoсподарстві; - будівництво атомної електростанції; - розробка газовот родовища у Полтавській області та експорт газу; - перехід на дворівневу систему навчання у вищих навчальних закладах України; - економічний розвиток регіонів України. Ситуація 1. Розглядаеться проект озеленення міста. На підставі власних обмежень і можливих передбачень щодо даноro проекту визначте та опишіть: - цілі проекту; - основні ознаки; - учасників проекry із зазначенням їх інтересів при підготовці та реалізації проекту; - функції управління даним проектом; - стадії життевого циклу проекry. Ситуаqія 2. Розглядаеться проект будівництва готельного комплексу на березі р. Дніпро у м. Киеві. Упорядкуйте види робіт за стадіями життєвого циклу проекту: - здійснення контролю за виконанням проекту; - визначення альтернативних способів досягнення мети проекгу та їх оцінка; - обговорення умов кредигyвання; - збір інформації про державну політику та програми адміністрації щодо соціально-економічного розвитку столиці; - звіт про завершення проекту; - укладання контрактів на будівельно-монтажні та пусконалагоджувальні роботи; - визначення існуючого попиту на перебування у готелях; - оголошення про проведення торгів; - оцінка екологічної припустимості проекту; - введення об'єкта в експлуатацію; - уточнення часових меж проекту; - календарне планування будівельних робіт; - оцінка інституційної припустимості інвестиційної пропозиції; - надання готельних послуг; - відбір можливого рівня обслуговування; - оцінка доцільності проекту з технічного, комерційного, економічногo, фінансового та організаційного погляду; - діагностика об'єкта, що інвестується; - визначення конкретних цілей проекту; - отримання дозволу на купівлю чи оренду землі; - оцінка доцільності проекту; - визначення масштабів проекту; - підготовка будівельної документації; - набір і навчання персоналу; - реклама гoтельного комплексу; - оцінка потенційних можливостей розвитку готельного комплексу.
ТЕМА 2: ОБГРУНТУВАННЯ ДОЦІЛЬНОСТІ ПРОЕКТУ
2.1 Формування інвестиційного задуму проекту. 2.2 Оцінка життєздатності проекту. 2.3 Аналіз проекту на основі комплексної експертизи. Критерії оцінки проектної ефективності.
2.1. Формування інвестиційного задуму проекту Причинами появи проектів є незадоволений попит, надлишкові ресурси, ініціатива підприємців, реакція на політичний тиск, інтереси кредиторів тощо. Очевидно, що ці самі причини відбивають у найзагальнішому вигляді цілі проекту. Ідеї, за допомогою яких можна досягти цих цілей, мають бути піддані попередній експертизі. Після цього попередньо ставляться завдання проекту. Вони мають бути чітко сформульовані, бо тільки за цієї умови можна сформувати основні характеристики проекту: наявність альтернативних технічних і технологічних можливостей; попит на продукцію проекту; тривалість проекту, зокрема його інвестиційної фази; рівень базових і прогнозованих цін на продукцію (послуги); перспективи експорту продукції; складність проекту; можливість отримання дозвільної документації; інвестиційний клімат у районі реалізації проекту; співвідношення витрат на реалізацію проекту і його результатів. На основі цих та інших показників попередньо аналізують можливості реалізації проекту (зазвичай за допомогою нескладної експертної системи). Якщо виявляється, що проект перспективний, визначають потрібну для його розробки інформацію. Результати, які отримують на етапі формування ідеї проекту, оформлюють у вигляді так званого резюме проекту - аналітичної записки з викладом суті проекту. Ідея проекту вважається визначеною за таких умов: - якщо визначено основні варіанти й альтернативи проекту; - виявлено основні проблеми щодо його здійснення; - вибір варіантів проекту підкріплений приблизною оцінкою витрат і результатів; - є підстави очікувати, що проект буде профінансовано; - створено конкретну програму розробки проекту. Основними критеріями прийняття ідеї проекту є: - технічна і технологічна можливість його реалізації; - довгострокова життєздатність; - економічна ефективність; - політична, фахова і екологічна прийнятність; - відповідне організаційне й адміністративне забезпечення. Аналіз інвестиційних можливостей передбачає; - вивчення прогнозів щодо економічного та соціального розвитку регіону, де реалізовуватиметься проект; - формування інвестиційного задуму інвестора й вивчення можливостей його втілення; передпроектне обґрунтування інвестицій; - аналіз альтернативних варіантів і вибір найдоцільнішого; - підготовку варіантів намірів; - розробку попереднього плану проекту; - вибір та узгодження місця розміщення об’єкта; - екологічне обґрунтування та експертизу проекту; - прийняття попереднього інвестиційного рішення та формування завдання на розробку ТЕО інвестицій.
2.2. Оцінка життєздатності проекту Життєздатність проекту оцінюють шляхом порівняння його варіантів щодо вартості, термінів реалізації та прибутковості. У результаті інвестор (замовник) має переконатися, що вироблена в результаті реалізації проекту продукція протягом життєвого циклу матиме стабільний попит, достатній для призначення ціни, яка б забезпечила покриття витрат на експлуатацію й обслуговування об’єктів проекту,сплату заборгованостей і окупність капіталовкладень. Життєздатність проекту оцінюють при обґрунтуванні інвестицій на основі вихідних даних, номенклатури продукції, потужності підприємства, основних технологічних рішень, забезпечення підприємства ресурсами, місця його розташування, основних будівельних рішень, оцінки впливу на навколишнє середовище, а також оцінки кадрів і соціального розвитку. Цей етап під керівництвом замовника (інвестора) виконують проектна та консультативна організації. Його результат - оцінка життєздатності варіантів проекту, висновки за матеріалами обґрунтувань і документи для прийняття попереднього інвестиційного рішення. Аналіз і оцінювання життєздатності проекту мають виявити, чи можна забезпечити необхідну динаміку інвестицій, а також здатність проекту генерувати прибутки, достатні для компенсації його інвесторам вкладених ними ресурсів і взятого на себе ризику. Базою порівняння за наявності як альтернативних, так і єдиного варіанта проекту беруть ситуацію "без проекту". Це означає, що показники проекту реконструкції підприємства порівнюватимуть з показниками підприемства, у разі будівництва нового підприємства проект порівнюватиметься із ситуацією "без його будівництва". За часів СРСР було прийнято порівнювати ситуації до і після проекту. Зазначені підходи різняться тим, що у процесі виробництва навіть "без проекту" істотно змінюються структура і розміри інвестицій, що при традиційному підході не завжди було можна визначити і це призводило до значних помилок у підрахунку результатів і витрат, які відносилися на рахунок проекту. Життєздатність проекту аналізують і оцінюють у два етапи: з альтернативних варіантів проекту вибирають життєздатніший; щодо вибраного варіанта аналізують методи фінансування та структуру інвестицій, які забезпечать максимальну життєздатність проекту.
2.3. Аналіз проекту на основі комплексної експертизи. Критерії оцінки проектної ефективності Питання економічної ефективності при плануванні проектів розглядаються в різних масштабах та на різних стадіях планування. Відповідно розрізняють і методи, що застосовуються на окремих етапах планування та оцінки: - на етапі проведення технічного аналізу та при плануванні фінансування проекту, коли відомі не всі умови підприємницької діяльності, вибір здійснюється на практиці за допомогою спрощеного часткового аналізу; - на вирішальній стадії оцінки необхідно розглянути проект у цілому, беручи до уваги результати часткового аналізу, а потім прийняти позитивне або відхиляюче проект-рішення. Це здійснюється за допомогою глобальних моделей. Глобальними вони називаються тому, що дозволяють враховувати всі умови фінансової сфери. Ефективність проекту характеризується системою показників, які виражають співвідношення вигід і витрат проекту з погляду його учасників. Виділяють такі показники ефективності проекту:
Для розрахунку цих показників можуть використовуватись однакові формули, але значення вихідних показників для розрахунків істотно відрізнятимуться. Залежно від тривалості циклу проекту оцінка показників ефективності може бути різною. Показники комерційної ефективності можуть розраховуватися не тільки на весь цикл проекту, а й на місяць, квартал, рік. Розрізняють три основні методи визначення ефективності проектів на початкових етапах проведення технічного аналізу, які не враховують фактор часу або враховують його неповністю: - порівняння витрат; - порівняння прибутку; - порівняння рентабельності, до якого належить як спеціальний випадок статистичний метод окупності (pay-back). До найпростіших показників ефективності проектів, які застосовуються при проведенні технічного аналізу відносять: - капіталовіддачу (річні продажі, поділені на капітальні витрати); - оборотність товарних запасів (річні продажі, поділені на середньорічний обсяг товарних запасів); - трудовіддачу (річні продажі, поділені на середньорічну кількість зайнятих робітників і службовців). Однак ці показники належать до числа показників моментного статичного ряду і не враховують динамічних процесів у їх взаємозв’язку. Для оцінки ефективності проектів доцільніше використовувати показники, які дають змогу розрахувати значення критеріїв ефективності проектів, беручи до уваги комплексну оцінку вигід і витрат, зміну вартості грошей у часі та інші чинники. Правильне визначення обсягу початкових витрат на проект є запорукою якості розрахунків окупності проектy. При аналізі ефективності проекту використовують такі показники: 1. Сума інвестицій - це вартість початкових грошових вкладень у проект, без яких він не може здійснюватись. Ці витрати мають довгостроковий характер. За період функціонування проекту протягом його "життєвого циклу" капітал, вкладений у такі активи, повертається у вигляді амортизаційних відрахувань як частина грошового потоку, а капітал, вкладений в оборотні активи, в тому числі в грошові активи, по закінченню "життєвого циклу" проекту має залишатися у інвестора у незмінному вигляді й розмірі. Сума інвестицій у фінансові активи являє собою номінальну суму витрат на створення цих активів; 2. Грошовий потік - дисконтований або недисконтований дохід від здійснення проекту, який включає чистий прибуток та амортизаційні відрахування, які надходять у складі виручки від реалізації продукції. Якщо у завершальний період "життєвого циклу" проекту підприємство інвестор одержує кошти у вигляді недоамортизованої вартості основних засобів і нематеріальних активів та має вкладення капіталу в оборотні активи, вони враховуються як грошовий потік за останній період; 3. Чиста теперішня вартість проекту - Net Present Value (NPV). Це найвідоміший і найуживаніший критерій. У літературі зустрічаються й інші його назви: чиста приведена вартість, чиста приведена цінність, дисконтовані чисті вигоди. NPV являє собою дисконтовану цінність проекту (поточну вартість доходів або вигід від зроблених інвестицій). Чиста теперішня вартість проекту - це різниця між величиною грошового потоку, дисконтованого за прийнятної ставки дохідності і сумою інвестицій. Для розрахунку NPV проекту необхідно визначити ставку дисконту, використати її для дисконтування потоків витрат та вигід і підсумувати дисконтовані вигоди й витрати (витрати зі знаком мінус). При проведенні фінансового аналізу ставка дисконту,звичайно, є ціною капіталу для фірми. В економічному аналізі ставка дисконту являє собою закладену вартість капіталу, тобто прибуток, який міг би бути одержаний при інвестуванні найприбутковіших альтернативних проектів. Якщо NPV позитивна, то проект можна рекомендувати для фінансування. Якщо NPV дорівнює нулю, то надходжень від проекту вистачить лише для відновлення вкладеного капіталу. Якщо NPV менша нуля - проект не прийметься. Розрахунок NPV робиться за такими формулами: NPV =, (2.1) або NPV=, (2.2) де Вt- вигоди проекту в рік t; Ct - витрати на проект у рік t; i - ставка дисконту; n- тривалість (строк життя) проекту. Основна перевага NPV полягає в тому, що всі розрахунки провадяться на основі грошових потоків; а не чистих доходів. Окрім того, ефективність головного проекту можна оцінити шляхом підсумовування NPV його окремих підпроектів. Це дуже важлива властивість, яка дає змогу використовувати NPV як основний критерій при аналізі проекту. Основним недоліком NPV є те, що її розрахунок вимагає детального прогнозу грошових потоків на термін життя проекту. Часто робиться припущення про постійність ставки дисконту. 4. Термін окупності інвестицій - час, протягом якого грошовий потік, одержаний інвестором від втілення проекту, досягає величини вкладених у проект фінансових ресурсів. У господарській практиці його можуть визначати без урахування необхідності грошових потоків у часі або з урахуванням такої необхідності. Термін окупності проекту - Payback Period (PBP) використовується переважно в промисловості. Це один із найбільш часто вживаних показників оцінки ефективності капітальних вкладень. На відміну від показників, які використовуються у вітчизняній практиці, показник «термін окупності капітальних вкладень базується не на прибутку, а на грошовому потоці з приведенням коштів, які інвестуються в інновації та суми грошового потоку до теперішньої вартості. Критерій прямо пов'язаний із відшкодуванням капітальних витрат у найкоротший період часу і не сприяє проектам, які дають великі вигоди лише згодом. Він не може слугувати за міру прибутковості, оскільки грошові потоки після терміну окупності не враховуються. Критерій найменших витрат (НВ) використовується тоді, коли оцінка вигід проекту складна й ненадійна. При цьому порівнюють наведені витрати по різних варіантах проекту і вибирають той, який при найменших витратах забезпечує найкращі результати. Критерій прибутку в перший рік експлуатації дає змогу перевірити чи забезпечують вигоди за перший рік експлуатації проекту "достатню" дохідність. При цьому порівнюється чистий дохід за перший рік експлуатації з капітальними витратами проекту, включаючи процентний дохід у період робіт по будівництву (береться накопичена сума процентів, а не наведені проценти). Якщо відношення вигід до витрат менше ціни капіталу, то проект, можливо, е передчасним, а при більшому відношенні можна зробити висновок, що з проектом, очевидно, запізнилися. 5. Внутрішня норма рентабельності - Internal Rate of Return (IRR) у літературі зустрічаються й інші назви: внутрішня ставка рентабельності, внутрішня ставка доходу, внутрішня норма прибутковості. Це рівень ставки дисконтування, при якому чиста приведена вартість проекту за його життєвий цикл дорівнює нулю. IRR проекту дорівнює ставці дисконту, при якій сумарні дисконтовані вигоди дорівнюють сумарним дисконтованим витратам, тобто IRR c ставкою дисконту, при якій NVP проекту дорівнює нулю. IRR дорівнює максимальному проценту за позиками, який можна платити за використання необхідних ресурсів, залишаючись при цьому на беззбитковому рівні. Розрахунок IRR проводиться методом послідовних наближень величини NPV до нуля за різних ставок дисконту. Розрахунки проводяться за формулою: . (2.3) На практиці визначення ІRR проводиться за допомогою такої формули: IRR = , (2.4) де А - величина ставки дисконту, при якій NPV позитивна; В- величина ставки дисконту, при якій NPV негативна; a- величина позитивної NPV, при величині ставки дисконту А; в- величина NPV, npu величині ставки дисконту В. При застосуванні IRR виникають такі труднощі: - неможливо дати однозначну оцінку IRR проектів, у яких зміна знака NPV відбувається більше одного разу; - при аналізі проектів різного масштабу IRR не завжди узгоджується з NPV; - застосування IRR неможливе для вибору альтернативних проектів відмінного масштабу, різної тривалості та однакових часових проміжків. 6. Коефіцієнт вигід/витрат - Benefit/Cost Ratio (BCR). BCR є відношенням дисконтованих вигід до дисконтованих витрат. Основна формула розрахунку мае такий вигляд: . (2.5) Критерій відбору проектів полягає в тому, щоб вибрати всі незалежні проекти з коефіцієнтами BCR, більшими або рівними одиниці. При застосуванні цього критерію слід пам'ятати, що коефіцієнт BCR має такі недоліки: - може давати неправильні ранжування за перевагою навіть незалежних проектів; - не підходить для користування при виборі взаємовиключних проектів; - не показує фактичну величину чистих вигід. BCR має кілька варіантів розрахунку: 1. При жорстких обмеженнях на капітал, на відміну від обмежень як по капіталу, так і по поточних витратах: BCR = (B-ПB)/КB, (2.6) де ПВ - поточні витрати; КВ - капітальні витрати. 2. За наявності дефіцитних або унікальних ресурсів: BCR = (B-C)/R, (2.7) де R- вартість дефіцитних ресурсів. Прикладом дефіцитних ресурсів може бути іноземна валюта. Головною потенційною проблемою при застосуванні цих різновидів критерію е подвійний рахунок, якого слід уникати. Критерій BCR може бути використаний для демонстрації того, наскільки можливе збільшення витрат без перетворення проекту на економічно непривабливий. Основна перевага критерію полягає в можливості швидкого з'ясування його значень для оцінки впливу на результати проекту рівнів ризиків та непевносте. 6. Індекс прибутковості - Profitability Index (P1) є відношенням суми наведених ефектів (різниця вигід і поточних витрат) до величини інвестицій: . (2.8) РІ тісно пов'язаний із NPV. Якщо NPV позитивна, то й РІ > 1, і відповідно, якщо РІ > 1, проект ефективний, якщо РІ < 1- неефективний.
Питання для роздуму, самоперевірки, повторення 1. Як Ви розумієте поняття "ідея проекту"? 2. Що таке концепція проекту та які етапи їі розробки? 3. Що включають у себе такі етапи обrрунтування ефективності проекту, як передпроектне дослідження, додаткове дослідження проекту? 4. Яку інформацію надає аналітикам обґрунтування технічних і економічних можливостей виконання проекту? 5. Які основні етапи передбачає техніко-економічний, фінансовий та загальноекономічний аналіз? 6. 3 якою метою здійснюють екологічну та соціальну експертизу майбутнього проекту? 7. Охарактеризуйте основні показники оцінки ефективності проекту. 8. Які методи оцінки ефективності інвестицій Вам відомі? 9. Опишіть методику розрахунку основних фінансових показників, які застосовуються для відбору ефективних проектів? 10. Визначте переваги та недоліки різних фінансових показників оцінки ефективності проектів.
Завдання, вправи, тести Завдання 1: 1. Основними критеріями прийняття проекту є: а) технічна та технологічна можливість його реалізації; б) довгострокова життєздатність; в) економічна ефективність; г) усі відповіді вірні.
а) технічну узгодженість проекту; б) відповідність звичаям і традиціям; в) політичну ситуацію; г) обмінний курс валют.
а) оцінка компонентів проекту; б) аналіз розташування проекту; в) розгляд процедур укладання контрактів; г) строки і фази виконання.
а) графіка поставок; б) доступності та якості потрібних ресурсів; в) форм розрахунків та виконання поставок; г) законодавчих обмежень.
а) обґрунтованість фінансових прогнозів; б) достатність оборотного капіталу; в) доцільність використання національних ресурсів; г) забезпеченість платоспроможності по кредитах.
а) чи виправдане використання проектом національних ресурсів; б) конкретний попит на ці ресурси; в) вигоди суспільства в цілому в результаті реалізації проекту; г) необхідні стимули для різних учасників проекту.
а) особи, які керували розробкою та здійсненням проекту, повинні брати участь у проведенні завершальної оцінки; б) об’єктивність оцінки не повинна викликати сумніву; в) завершальній оцінці необхідно піддати якомога більше проектів; г) усіх перелічених умов.
а) різниця між грошовими надходженнями і витратами; б)витрати матеріальних, фінансових та інтелектуальних ресурсів із метою одержання доходів; в) капітальні вкладення; г) прибуток від інвестиційної діяльності. 9. Показник чистої теперішньої вартості відображає: а) відношення суми дисконтованих вигід до суми дисконтованих витрат; б) різницю між дисконтованими сумами грошових надходжень і витрат, які виникають при реалізації проекту; в) норму дисконту, за якою проект вважається економічно доцільним; г) міру зростання цінності підприємства в розрахунку на одну грошову одиницю інвестицій. 10. Внутрішня норма доходності (IRR) відображає: а) відтік або приплив грошових коштів по кожному року; б)граничне значення коефіцієнта дисконтування, що розподіляє інвестиції на прийнятні і неприйнятні; в) приріст цінності фірми в результаті реалізації проекту; г) ставку дисконту, за якою проект не збільшує і не зменшує вартості підприємства.
Завдання 2: Підприємство передбачає реалізувати інноваційно-інвестиційний проект вартістю 200 тис. грн, практичне здійснення якого спрямоване на виробництво нового виду продукції. Очікуються такі грошові потоки: 1 рік - 40 тис. грн, 2 рік - 40 тис. грн, 3 рік - 60 тис. грн, 4 рік - 50 тис. грн. Необхідно визначити чистий приведений дохід та термін окупності інвестицій за умови, що дисконтна ставка дорівнює 10%.
Завдання 3: Чи доцільна реалізація інноваційного проекту за умов, що дисконтна ставка дорівнює 10%, а податок на прибуток - 25%? Таблиця 2.1
Використовуючи дані таблиці, розрахуйте термін окупності інвестицій.
Завдання 4: Ви маєте 10 тис. дол. і хочете вкласти їх в ефективний проект. Їх можна витратити на купівлю акцій компанії "Різноекспорт" (25% на вкладений капітал), купівлю 5 тис. т товару для продажу його по 2,4 дол. за тонну, купівлю офісу 30 м2 для здачі його в оренду за 80 дол. за 1 мг, або використати як депозит на рахунок в Укрексімбанку (22% річних). Ви обрали найменш ризикований варіант і купили офіс. Розрахуйте альтернативну вартість проекту (в дол.).
Завдання 5: Змінні витрати на реалізацію проекту становлять 16 грн на одиницю продукції. Ціна продукції, яку планується випускати, 36 грн за одиницю. Постійні витрати - 6000 грн. Розрахуйте точку беззбитковості (од.).
Завдання 6: Визначити індекс рентабельності проекту, виходячи з таких даних: обсяг інвестицій в інноваційний проект становить 1200 тис. грн (на перший рік припадає 1000 тис. грн, на другий - 200 тис. грн). Грошові потоки, починаючи з другого року реалізації проекry, становитимуть 200 тис. грн, у наступні роки - відповідно 800, 1000, 1000, 1100 тис. грн. Дисконтна ставка - 5%.
ТЕМА 3: ОСНОВНІ ФОРМИ ОРГАНІЗАЦІЇ СТРУКТУРИ ПРОЕКТУ
План викладу і засвоєння матеріалу: 3.1. Поняття проектної організаційної структури. 3.2. Критерії вибору організаційної структури. 3.3. Типи організаційної структури проекту. 3.4. Визначення функціональних обов’язків учасників проекту.
3.1. Поняття проектної організаційної структури У ринкових умовах для того, щоб вижити та досягти своїх цілей використовують такі функції управління як: організацію, планування, мотивацію і контроль, які необхідні для формування і досягнення цілей та повинні бути результативними, ефективними. Відомий учений в сфері управління П. Друккер підкреслив, що результативність є наслідком того, що "робляться потрібні і правильні речі". А ефективність є наслідком того, що "ці речі створюються правильно". Основоположником управління вважається американський інженер і дослідник Ф. Тейлор. Запропонована ним раціоналізація праці і відносин у виробництві дозволила докорінно змінити організацію і управління, а отже, і ефективність виробництва. Ф. Тейлор розглядав управління як "мистецтво знати точно, що слід робити і як це зробити найкращим і найдешевшим способом". Управління є цілеспрямованою координацією суспільного виробництва. Це і управління машинами, механізмами, проектами і т.п. При цьому найважливіше місце належить управлінню людьми та їх відносинами, які виникають у процесі виробництва. Успіх проекту залежить від організаційної структури. Оскільки найбільш важливою проблемою є комплектування розробників проекту і встановлення організаційної форми роботи її членів (проектувальників), то необхідно вибрати організаційну структуру управління (ОСУ) і розробити систему мотивації праці, щоб уникнути хаосу і досягнути бажаного результату. Організаційна структура управління проектом— це сукупність взаємопов'язаних органів управління, які розташовані нарізних ступенях системи. У більш простому розумінні, це організація людей для успішного виконання проекту. Створення організаційної структури передбачає розподіл та групування завдань проекту, їх виконавців, встановлення взаємопідпорядкованості й координації груп і підрозділів, поділ праці залежно від спеціалізації персоналу. Створення ОСУ передбачає створення спеціальних груп, які стають самостійними учасниками проекту або входять до складу одного із учасників і здійснюють управління реалізацією проекту. Група створюється на період реалізації проекту і після його завершення розпускається. Існують два основні принципи формування груп для управління проектом:
Розмір груп у проектній команді, встановлення зв'язків між ними, ступінь централізації залежить від розміру проекту. Для невеликих проектів організаційна структура проста. Керівник проекту може керувати безпосередньо всіма виконавцями. При виконанні малих проектів створюється проектна група в складі 6—8 осіб. Збільшення проекту призводить до того, що виконавці об'єднуються у невеликі групи з власним менеджером, оскільки керівник проекту вже не в змозі здійснювати керівництво кожним виконавцем. Для виконання проектів середніх розмірів створюються проектні групи, які мають триступеневу структуру. Здійснення великих проектів вимагає складнішої організаційної структури, більшої кількості рівнів управління. Структуру з великою кількістю рівнів називають "високою". Вона асоціюється з централізацією функцій прийняття рішень і пильним контролем за діяльністю працівників. Існує також так звана "плоска" структура. Ця структура асоціюється з децентралізацією прийняття рішень, великим ступенем делегування повноважень і меншим наглядом з центру. В складній ієрархічній структурі керівники проміжних ланок можуть спеціалізуватися:
Взаємодія керівника проекту з підлеглими в таких групах здійснюється на основі документованої інформації у вигляді розпоряджень, інструкцій та доручень. Склад виконавців у проектних групах може змінюватися. Деякі з них із завершенням робіт можуть повертатися у свої функціональні підрозділи. Досвід показує, що оптимальним періодом функціонування проектних груп є період 1,5-2роки, після закінчення якого ефективність роботи зменшується.
3.2. Критерії вибору організаційної структури Однією з важливих проблем, від вирішення якої залежить ефективність проектного управління в цілому, є проблема оцінки діяльності функціонального виконавця в системі проектування організаційної структури управління. Функціональний виконавець підпорядкований, щонайменше, функціональному керівнику та керівнику проекту. Якщо функціональному керівнику виконавець підпорядкований постійно, то керівнику проекту — тимчасово, на період виконання робіт, пов'язаних із реалізацією даного проекту. В багатьох випадках виконавець одночасно бере участь у декількох проектах, у зв'язку з чим підпорядковується декільком керівникам. Якщо система орієнтована на кінцеву ціль — виконання проекту, то вона сприяє скороченню термінів виконання проекту, підвищенню оперативності вирішення поточних проблем, пов'язаних із ходом виконання проекту, більш збалансованій узгодженості програми робіт із ресурсними можливостями, економії ресурсів, а також більш об'єктивній оцінці діяльності окремих спеціалістів. Можна виділити такі два підходи до формування груп:
Поняття "організаційної структури" включає в себе, по-перше, організаційні форми і, по-друге, організаційні структури управління проектом. Організаційна форма — це організація взаємодії та взаємовідносин між усіма учасниками проекту. Форми організаційної структури повинні розглядатися на внутрішньому та зовнішньому рівнях. Внутрішній рівень відбиває стосунки між окремими виконавцями і групами, які виконують проект. Зовнішній рівень передбачає наявність певної структури зв'язків між окремими виконавцями і групами, залученими до виконання проекту, їхніми материнськими підрозділами, відділами, компаніями. Серед зовнішніх організаційних структур виділяють такі основні форми: форма проектної команди, матрична організація, гібридна організаційна структура, структура модульного зв'язку. Основними формами внутрішньої структури є: - внутрішня функціоналізація; - федеральна організація; - внутрішня матрична структура; - дивізіональна структура; - централізована або децентралізована форми організації великих проектів. Організаційна структура повинна бути якнайпростішою і якнайкраще виконувати свої функції. Основними критеріями для вибору можуть бути: невизначеність умов реалізації проекту, технологія проекту, складність проекту, тривалість проектного циклу, розмір проекту, важливість проекту, взаємозалежність та взаємозв'язок між окремими частинами проекту, зобов'язання по термінам виконання робіт тощо. Так, організація, що займається розробкою багаточисельних, але дрібних проектів зі стандартною технологією, звичайно, перевагу надасть функціональній структурі. А фармацевтична фірма, яка працює на складних технологіях, скоріше всього вибере матричну структуру. Можна використовувати різні структури на одному і тому ж підприємстві в рамках одного проекту на різних рівнях та фазах управління. Але, разом із тим, перед тим як прийняти рішення щодо вибору, важливо взяти до уваги такі додаткові фактори: 1. Як взаємозалежать організаційна структура, навики керівника та планово-звітна система документації у проекті? 2. Чи можна покращити координацію та відповідальність у функціональній структурі, не переходячи до проектної чи матричної і т.п.? 3. Які існують варіанти матричної структури і які переваги кожного з них? Важливо також, хто буде керівником проекту і яка схема буде вибрана для системи планування та звітності. Буде це одно-, дво- чи трирівнева дивізіональна або федеральна організаційна структура, — вона повинна обов'язково сприяти ефективній роботі, високій мотивації та успішному виконанню проекту. 3.3. Типи організаційних структур проекту При вирішенні проблемних завдань, пов 'язаних із переорієнтацією цілей організації або зміною шляхів їх досягнення, найбільш привабливою формою організаційної структури є проектна команда. Це сформовані групи, в яких виконавці закріплені за проектом на період його життєвого циклу і повністю підпорядковані менеджеру проекту. При такій організації управління досягається тісний взаємозв'язок і взаємодія між виконавцями, високий рівень відповідальності, планування і контролю, легкість в управлінні конфліктами. Але оскільки у проектного менеджера можуть виникати управлінські проблеми щодо взаємозв'язку з іншими підприємствами, залученими до виконання проекту, то проектна команда може існувати тільки у межах кожного окремого підприємства, формувати тільки частину проектної організації. Виходячи з цього, можна зробити висновок про те, що використовувати таку форму можна тільки у великих проектах, тому що для створення проектної команди потрібно мати такий обсяг робіт, аби завантажити фахівців на весь робочий день і створити окремий підрозділ. Недоліком цієї організаційної структури є й те, що менш ефективно використовуються обмежені ресурси підприємства, оскільки у проектній команді дублюються функціональні служби, частіше використовуються спеціалісти широкої спеціалізації, ніж вузької. При створенні великих проектів найбільш ефективною формою стає так зване проектне управління. У даній організаційній формі управління більшою мірою реалізуються вимоги системного і програмно-цільового підходу до управління, відповідно до яких вся проектна діяльність розглядається не з позицій сформованої ієрархії підпорядкування, а з урахуванням досягнення кінцевої мети проекту. У проектній структурі для вирішення конкретного завдання створюється спеціальна робоча група, яка після завершення роботи над проектом розпускається. При цьому, відповідний персонал і ресурси, раніше притягнуті до роботи, повертаються у свої підрозділи. Для вирішення завдань перспективного розвитку в складі проектної організації підприємства створюється спеціальний підрозділ, який займається винятково питаннями стратегії, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань. Особливістю проектного управління є підпорядкування кожного члена групи лише одному керівнику. При цьому типі управління, як правило, дотримуються норми керованості, яка виражена в чисельності підлеглих, що приходяться на одного керівника. У матричній структурі цей принцип витримати важко. Не менш важливим також є раціональний розподіл повноважень і відповідальності між рівнями ієрархії управління, що сприяє встановленню порядку, запобіганню дублюванню і паралелізму в роботі, відкритому обговоренню нових ідей і пропозицій. Проектне управління має такі переваги:
Принципова схема структури проектного управління представлена на рис. 3.1.
Рис. 3.1. Приклад проектної структури управління проектами Найкращим типом організаційної структури управління для проектної роботи є матрична структура, яка найбільшою мірою відповідає програмно-цільовому характеру проектної діяльності. Матрична ОСУ базується на функціональній структурі, відносини в якій будуються на вертикальних зв'язках — "керівник—підлеглий". Для розв'язання конкретних проектних завдань у цій структурі створюються тимчасові творчі колективи (ТТК) чи тимчасові проектні групи (ТПГ), на чолі яких стоять керівники проектів. Ці групи комплектуються з фахівців відповідних функціональних відділів. Взаємодія керівників проектів (КП) з функціональними відділами здійснюється по горизонталі, а також за традиційними вертикальними зв'язками, у результаті утворюється матриця взаємодії (рис. 3.2). Матрична структура дає можливість гнучко маневрувати людськими ресурсами за рахунок перерозподілу їх між проектами, але за умови збереження їх адміністративної належності відповідним функціональним відділам. Особливістю матричної структури управління є відсутність у керівника проекту контролю над персоналом, зайнятим проектом. Керівник проекту визначає що і коли повинно бути виконано, а функціональний керівник вирішує хто і як буде виконувати роботу. За всі кінцеві результати роботи по здійсненню проекту, включаючи витрати виробництва, витрачений час і якість проекту, відповідає керівник проекту. Використовуючи цей тип структури, важливо постійно слідкувати, щоб фактичні дані відповідали плановим, добре налагодити систему контролю за ходом виконання робіт по проекту, якістю виконання, витратами та термінами. Керівник проекту повинен володіти детальною інформацією відносно всього проекту, а керівники відділів — відносно робіт, що виконуються їхніми відділами. На основі цих даних складаються звіти, які обговорюються керівниками проектів зі своїми групами. Обговорення можуть проводитись щотижня, а за необхідності — щоденно. Існують такі види матричної організаційної структури: 1) функціональна; 2) балансова; 3) проектна; 4) контрактна. Структура модульного зв'язку використовується для забезпечення гнучкості на підприємствах, функціонує на базі модулів, виконавці є повноправними членами проектної команди, залучаються до проектів на певний проміжок часу. Модулі вводяться і виводяться із проекту, коли це потрібно, комбінуються та рекомбінуються в різні системи. Поєднанням вищенаведених базових форм є гібридна організаційна структура проекту. Існувати вона може як для великих, так і для невеликих проектів.
Рис. 3.2. Матрична організація управління проектами Виконавець у матричній структурі підпорядковується двом керівникам: своєму безпосередньому керівнику структурного підрозділу і керівнику проекту. У цьому випадку в керівника проекту відсутня необхідність у безпосередньому контролі над виконавцями. Свої зусилля він концентрує на координації і методичній частині проекту, тобто слідкує, що і коли повинно бути зроблено. У функціонального керівника підрозділу, навпаки, відсутня необхідність у координації окремих частин проекту. Його головне завдання — визначити хто буде виконувати частину проекту, закріплену за його підрозділом. У силу названих особливостей матрична ОСУ забезпечує високу якість роботи, малі терміни розробки, низькі витрати і високу оперативність роботи. Тимчасові наукові (творчі) колективи можуть також створюватися поза формальною структурою організації. У цьому випадку вони являють собою групу науковців і (чи) фахівців, які добровільно об'єдналися для спільної наукової й інноваційної діяльності на термін, необхідний для розв'язання поставленого завдання й одержання бажаного результату без утворення юридичної особи. Ініціаторами творчих наукових колективів можуть виступати юридичні особи, що фінансують дослідження, а також працівники, які одержали кошти. Їх склад формується на зборах, а його чисельний і персональний склад визначається в залежності від характеру, обсягу і термінів виконання проекту. Такі тимчасові колективи створюються на основі договору підряду між керівником підприємства (організації), при якому створюється тимчасовий науковий колектив, і керівником цього колективу. У договорі підряду і доданих до нього документах (технічному завданні, календарному плані, калькуляції витрат) обумовлюються: - зміст розроблюваного проекту і його окремих частин; - вимоги до проекту, його частин і кінцевих результатів, а також до форми їхнього представлення; - умови виконання роботи (терміни виконання роботи і її окремих етапів, порядок надання замовником необхідних для виконання роботи інформації, устаткування, матеріалів, виробничих і інших площ); - зобов'язання сторін і ступінь відповідальності за дотриманням прийнятих кожною стороною зобов'язань, а також умови розірвання договору з ініціативи однієї зі сторін; - права власності на результати роботи, умови конфіденційності й захисту прав авторів на створені ними об'єкти промислової власності, порядок передачі третім особам і т. п.; - розмір винагороди за виконану роботу і порядок її виплати. Варто зазначити, що робота за договором підряду виконується членами ТНК у вільний від основної роботи час і не є сумісництвом. У цьому їхня принципова відмінність від творчих колективів, створюваних у функціональних підрозділах при роботі над проектом у рамках матричної структури. Досвід роботи ТНК дуже корисний при організації роботи над проектами в рамках формальної структури організації, оскільки ТНК дозволяють найбільш повно використовувати творчий потенціал працівників і маневрувати ресурсами в процесі створення проекту нововведення. Таким чином, у матричної ОСУ керівник проекту є головною діючою особою. Він відповідає за всі кінцеві результати роботи, включаючи витрати виробництва, терміни розробки і якість проекту (продукту). Однією з проблем матричних організаційних структур є перевантаження функціональних підрозділів. У випадку дисбалансу між обсягом робіт, які потрібно виконати для різних проектів, і можливостями у відповідних функціональних підрозділах виникають конфлікти між КП і керівниками підрозділів. У ряді випадків цю проблему можна розв'язати за допомогою більш якісного планування робіт і ресурсів. Однак, це можливо, як правило, при виконанні малих і середніх проектів. При створенні великих проектів ці заходи часто виявляються неефективними, тому що в таких випадках різко зростає складність комунікаційних мереж, що, у свою чергу, призводить до сповільнення процесів прийняття й узгодження рішень. Матрична організаційна схема не може ефективно працювати без стратегічного матричного плану з встановленням пріоритетів по завданнях та матричного бюджету. Матричний бюджет — це ресурси, що виділяються керівнику проекту по виконанню послуг, що надаються функціональними підрозділами при виконанні проекту. Складання такого бюджету вимагає кропіткої роботи при довгостроковому та річному плануванні. Як вже зазначалось, існують такі види матричної структури: 1. Функціональна матриця. Цей вид є прийнятним для невеликих проектів, тому що він характеризується слабкою владою та слабким контролем із боку проектного менеджера. Проектний менеджер з обмеженою владою координує виконання проекту, до якого залучені різні функціональні підрозділи. Функціональні менеджери мають владу і несуть відповідальність у більш вузьких специфічних сегментах. Більша частина влади і відповідальність за проект зосереджуються в руках функціонального менеджера. Проектний менеджер тільки спостерігає за процесами, він не може впливати на події, змінювати їх, безпосередньо давати розпорядження членам проектної команди. Скоріше всього, він виступає координатором проекту, підпорядковується функціональному керівникові, але перебуває на вищому рівні, ніж підлеглі; 2. Балансова матриця. Проектний менеджер поділяє владу і відповідальність за виконання проекту однаково з функціональним менеджером. Менеджер проекту контролює виконання графіка і бюджету, спирається на підтримку і послуги функціонального менеджера. Він визначає що потрібно і на коли, а функціональний менеджер уже контролює як це виконується та ким. Функціональний менеджер здійснює підбір і закріплення свого персоналу за проектами, несе відповідальність за технічні рішення у межах своєї спеціалізації. У цій структурі створюється відділ управління проектами, керівник якого перебуває на одному ієрархічному рівні з функціональними керівниками, а до його складу входять менеджери проектів. Керівник проектного відділу звітує перед генеральним менеджером. Балансова матриця, з однієї сторони, поєднує виконавців, спрямовує їхні зусилля на досягнення мети, а з іншої — функціональні підрозділи зберігаються незайманими. Використовується як для внутрішньофірмових проектів, так і для міжкорпоративних проектів, де взаємодіють багато підприємств. 3. Проектна матриця. Цей вид наближається до проектної команди. Саме цьому виду надають перевагу проектні менеджери. Проектний менеджер управляє проектом, має владу і несе першочергову відповідальність за завершення проекту відповідно до його завдання. Функціональні менеджери добирають персонал і проводять технічну експертизу. Проектний менеджер є лінійним керівником, звітує перед генеральним менеджером, перебуває на одному рівні або вище функціональних менеджерів. 4. Контрактна матриця. Використовується у великих проектах, коли об'єднуються різні підприємства в одну організацію для виконання проекту. Влада проектного менеджера залежить від форми контрактів. Тому цю форму організаційної структури називають контрактною матрицею. Вона залежить від влади проектного менеджера, може існувати в будь-якій базовій матричній формі, є складною структурою. Усі підприємства з'єднуються лінійною владою, що базується на контрактах і постачальницьких угодах. На сьогодні їй немає альтернатив при здійсненні складних проектів. Отже, при всіх своїх перевагах матричній структурі в цілому притаманне: подвійне підпорядкування, розподіл влади й відповідальності, що спричиняє складність і виникнення конфліктних ситуацій, ця структура може бути складною і невизначеною. Тому, якщо такі проблеми виникають, для подолання їх застосовують так званий контрактний принцип подолання конфліктів або ж матрицю відповідальності. Матриця (графічне визначення того, хто що робить) дозволяє показати, хто відповідає за конкретну частину або аспект проекту, і якою є міра цієї відповідальності. Суть контрактного принципу полягає у підписанні внутрішньої угоди між проектним і функціональним менеджером та, якщо існують зовнішні підприємства, які беруть участь у проектах і з якими виникають конфліктні ситуації, укладання контрактів і угод, що врегульовують дані проблеми. Систему зв 'язків між окремими виконавцями і групами, які працюють над проектом як окремі організаційні одиниці всередині проектної команди, називають внутрішньою організаційною структурою проекту. До таких структур належать: - внутрішня функціональна структура; - внутрішня матрична структура; - дивізіональна структура; - федеральна організаційна структура; - комбінації цих структур. Внутрішня функціональна структура застосовується як для великих, так і для малих проектів. Основою цієї структури є розподіл функцій управління між окремими підрозділами (рис. 3.3).
Рис. 3.3. Схема функціональної організаційної структури управління Управління здійснюється лінійним керівником через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких має право управління підрозділами в межах його повноважень. При її використанні забезпечується високий потенціал групової роботи і мотивації фахівців. Зі зростанням чисельності працівників, залучених до реалізації проекту, функціональні групи для великих проектів перетворюються на функціональні відділи. Така організаційна структура забезпечує компетентне керівництво стосовно кожної управлінської функції. Проте, вона має деякі недоліки: можлива суперечливість розпоряджень, оскільки менеджер проекту стоїть далеко від первинної ланки, гальмується оперативність управління тощо. Функціональна організаційна структура використовується, як правило, в тих організаціях, де стабільний режим роботи, відносно мала залежність від зовнішнього середовища, незмінний характер спеціалізації виробництва. Проблему цю можна розв'язати, доповнивши функціональну структуру матричною організацією. Відносини в матричній структурі базуються на прямих вертикальних зв'язках керівництва-підлеглих. Для розв'язання конкретних проблем створюються тимчасові проектні групи, на чолі яких стоять керівники проектів. Головна особливість матричних структур — це їх винятково висока гнучкість та орієнтація на нововведення. У цій структурі матричні взаємовідносини накладаються на функціональну структуру з метою поліпшення взаємовідносин на рівні базових груп. Використання матричної організаційної структури управління є виправданим на підприємствах, що об'єднують велику кількість виробництв із коротким життєвим циклом продукції і, здебільшого, тільки за умови високо-динамічного ринкового середовища. Дивізіональна організаційна структура управління базується на поглибленні поділу управлінської праці. За її застосування відбуваються процеси децентралізації оперативних функцій управління, здійснювані виробничими структурними ланками, і централізації загальнокорпоративних функцій, які зосереджуються у вищих ланках. Проект поділяється на субпроекти, і кожний із них має змішану проектну команду. Перевагами дивізіональної структури є: гнучке реагування на зміни в зовнішньому середовищі, швидке прийняття управлінських рішень та поліпшення їхньої якості. Але, водночас, вона потребує збільшення чисельності апарату управління й витрат на його утримання. Федеральна організаційна структура носить характер децентралізованої структури управління, кількість рівнів управління зменшується, кожний "середній" менеджер, тобто ланка між організаційними одиницями і центрами, контролює, координує та інтегрує діяльність проектних команд. Більшість сучасних організацій використовують змішані структури. Так, функціональні організації створюють спеціальні команди по управлінню важливими проектами. Члени такої команди звільняються від інших обов'язків, вони можуть залучати співробітників функціональних підрозділів на весь час, розробляти та встановлювати власні процедури взаємодії та звітності. 5.1. Визначення функціональних обов’язків учасників проекту До функцій керівника проекту належать:
– дотриманням термінів виконання робіт по проекту; – науково-технічним рівнем і якістю розробок; – витратами;
Керівник проекту зобов'язаний:
Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
Завдання, вправи, тести Завдання 1: 1. Організаційна структура управління проектом — це: а)сукупність взаємозалежних органів управління проектом, що перебувають на різних рівнях системи; б)організація взаємодії та взаємовідносин учасників інвестиційного процесу; в) систему зв 'язків між окремими виконавцями і групами, які працюють над проектом; г) усі відповіді вірні. 2. Відповідно до функціональної структури управління проектами: а) керівництво здійснює лінійний керівник через групу підпорядкованих йому функціональних керівників, кожний з яких керує певними підрозділами в межах доручених функцій; б)створюються тимчасові проектні групи, які очолюють керівники проектів. Ці групи формують зі спеціалістів відповідних функціональних відділів; в)створюється спеціальний підрозділ для розв'язання конкретного завдання, а керівники проектів зосереджують свою увагу на виконанні конкретних завдань; г) вірна відповідь відсутня. 3. При розв'язанні проблемних завдань, пов'язаних із переорієнтуванням цілей організації чи зміною шляхів їх досягнення, найефективнішою формою реалізації проектів є: а) матричне управління; б) функціональне управління; в) проектне управління; г) дивізійне управління. 4. ВАТ "Укрбудматеріали" планує реалізувати великий проект із будівництва об'єкту, необхідне сукупне управління трудовими, фінансовими, матеріальними та енергетичними ресурсами, оперативне виконання у встановлені строки. Яка із перелічених організаційних структур найбільше відповідає вихідним даним: а) функціональна; б) матрична; в) проектна; г) дивізійна? 5. Фармацевтична фірма "Дарниця" працює з великою кількістю складних технологій, планує реалізувати проект налагодження випуску унікальних ліків за новою технологією у термін 8 міс. Яка із перелічених організаційних структур найбільше відповідає вихідним умовам: а) функціональна; б) матрична; в) проектна; г) дивізійна? 6. Чи можна застосовувати функціональну, матричну і проектну організаційні структури управління разом у межах одного проекту на різних рівнях і фазах управління ним: а) так; б) ні? 7. Для якої організаційної структури характерна проста система планування та звітності, у якій всі члени команди тісно взаємодіють: а) функціональної; б) матричної; в) проектної; г) дивізійної? 8. Структура модульного зв'язку функціонує: а) на базі модулів, виконавці яких є повноправними членами проектної команди та залучаються до проектів на певний проміжок часу; 6) як створена в процесі проекту команда, яка забезпечує учасників необхідною інформацією; в) як скомбінована система виконавців проекту та носить назву модулів; г) вірна відповідь відсутня. 9. Якщо команда учасників проекту формується з фахівців однієї спеціальності (професії") та за відповідним принципом об'єднується у функціональні підрозділи, то такий підхід має назву: а) функціональний; б) цільовий; в) матричний; г) управлінський. 10. Якщо в складній ієрархічній структурі керівники проміжних ланок спеціалізуються за предметною ознакою, то організаційна структура формується: а) по функціях проектування, планування, контролю тощо; б) на основі виконання спеціальних розділів проекту або спеціальних видів робіт; в) на основі керівництва об'єктів, розташованих у різних районах; г) вірна відповідь відсутня.
Завдання 2: Згрупуйте відповідні терміни та визначення згідно з даними таблиці. Таблиця 3.1
Завдання 3: Охарактеризуйте організаційні структури управління за такою схемою:
Ситуація 1. Ви — міністр економіки. В межах обов'язку — координувати розвиток областей. За Вашою ініціативою прийнято програму розвитку регіонів. Розробіть оптимальну організаційну структуру управління даним проектом. Проаналізуйте її переваги та недоліки. Ситуація 2. Для розробки трирівневої робочої структури використати наведений нижче перелік робіт, групуючи їх належним чином. Відповідну організаційну структуру створити самостійно.
ТЕМА 4: ЗАГАЛЬНІ ПІДХОДИ ДО ПЛАНУВАННЯ І КОНТРОЛЮ ПРОЕКТІВ
План викладу і засвоєння матеріалу: 1.1. Планування реалізації проекту. 1.2. Цілі, призначення та види планів. 1.3. Фінансове планування за проектом. 1.4. Розробка проектно-кошторисної документації та контроль за нею. 1.5. Вибір і завдання проектних фірм.
4.1. Планування реалізації проекту В управлінні проектом планування є організаційним початком процесу реалізації проекту. Сутність планування проекту полягає в обґрунтуванні цілей і засобів їх досягнення на основі виявлення ресурсів, визначення комплексу робіт, ефективних методів і засобів, необхідних для їх виконання, і встановлення взаємодії організацій учасників проекту. Процес розробки планів охоплює всі етапи проектного циклу: - створення концепції проекту; - вибір стратегічного рішення щодо виконання проекту і розробка деталей проекту, зокрема впорядкування контрактних пропозицій, укладення контрактів, виконання робіт, завершення проекту. На етапі планування проекту визначають усі необхідні параметри його реалізації - тривалість (загалом і за окремими роботами), потребу у трудових, матеріально-технічних і фінансових ресурсах, терміни постачання сировини, матеріалів і технологічного устаткування, а також залучення до проекту інших організацій. Прийняті рішення щодо цих параметрів мають забезпечити реалізацію проекту в задані терміни з мінімальними витратами ресурсів і високою якістю виконання робіт. Загальний процес планування проектів включає такі етапи:
Взаємозв'язок між процесами планування представлений на рис. 6.1. Основними процесами планування є: 1. Планування цілей — це процес розробки документа, в якому формулюються цілі проекту (констатація цілей), що є основою для наступних проектних рішень, включаючи визначення критеріїв успішності виконання проекту; 2. Декомпозиція цілей — це поділ основних результатів проекту, визначених у констатації цілей, на окремі компоненти для того, щоб підвищити точність вартісних, часових та ресурсних оцінок, визначити основу для вимірювання й управління виконанням та забезпечити чітку систему відповідальності; 3. Визначення операцій — це процес ідентифікації та документування операцій, які слід виконати для отримання результатів; 4. Визначення взаємозв 'язків операцій (робіт, задач) — процес визначення та документування взаємозв'язків операцій проекту. Як правило, відображають такі типи взаємозв'язків операцій: а) "фініш-старт" — попередня операція повинна завершитися до початку наступної; б) "фініш-фініш" — попередня операція повинна завершитися до завершення наступної; в) "старт-старт" — попередня операція повинна розпочатися до початку наступної; г) "старт-фініш" — попередня операція повинна розпочатися до завершення наступної; 5. Оцінка тривалості операції— це визначення робочого часу, потрібного для її виконання. Тривалість одних операцій визначається можливостями ресурсів, інших — тільки календарним часом, для третіх існують додаткові обмеження (наприклад, ремонт-покриття міських вулиць потрібно проводити в нічний час); 6. Планування ресурсів — визначення того, які ресурси (люди, обладнання, матеріали ) та в якій кількості будуть використані в роботах проекту. Результатом планування ресурсів є перелік типів та кількості ресурсів, необхідних для виконання проекту; 7. Складання розкладу виконання проекту — визначення термінів початку та завершення всіх операцій проекту. Найбільш відомими методами розрахунку розкладу виконання проекту є: а) метод критичного шляху (МКШ) — визначаються ранні та пізні дати початку та завершення операцій проекту, а також і резерви — проміжки часу, на які можна перенести виконання операцій без порушення обмежень і дати завершення проекту; б) РЕRТ (Program Evaluation and Review Technique) — використовує послідовну сіткову логіку та середньозважені оцінки тривалості операцій для розрахунку тривалості проекту. 8. Оцінка вартості включає оцінку вартості ресурсів та вартості операцій. Вартість ресурсів може визначатися по-різному. Для відновлення ресурсів задається вартість часу їх роботи, для матеріалів — вартість одиниці. Для розрахунку вартості операцій через вартість часу роботи ресурсів необхідно знати тривалість роботи ресурсів на цій операції. Для робіт, що виконуються по контрактах, задається не вартість ресурсу, а вартість призначення, яка визначається контрактом. Вартості операцій можуть визначатися контрактом або ж включати такі складові, як: стала складова вартості операцій, стала складова вартості призначень ресурсів на операцію, вартість робіт по відновлюваних ресурсах, вартість матеріалів, як призначених на операцію, так і тих, які витрачаються відновлювальними ресурсами. Оцінка проводиться в тій валюті, яка використовується при розрахунку витрат;
ОСНОВНІ ПРОЦЕСИ ПЛАНУВАННЯ
ДОДАТКОВІ ПРОЦЕСИ ПЛАНУВАННЯ
Рис. 4.1. Основні етапи планування проектів 9. Розробка бюджету — це розподілена в часі вартість проекту та його елементів. Бюджет проекту розраховується підсумовуванням оцінок вартостей по періодах. У деяких проектах використовується відразу кілька бюджетів для різних складових (для витрат, грошових потоків, різних видів робіт і т. п.); 10. План управління якістю — повинен містити інформацію щодо проведення командою проекту політики якості (за термінологією ISO 9000, повинна бути описана система якості проекту, тобто організаційна структура, розподіл відповідальності, процедури, процеси та ресурси, необхідні для управління якістю). План управління якістю входить у загальний план проекту та описує технологію управління якістю, підтвердження якості та покращення якості проекту; 11. Планування організації включає ідентифікацію, документування та призначення проектних ролей (хто що робить), відповідальність (хто і що вирішує) та відносини звітності. План проекту повинен включати і план управління персоналом. Він визначає, коли та які спеціалісти будуть включені в команду проекту і коли будуть виведені. У процесі виконання проекту ці процеси багаторазово повторюються. Зміни можуть бути і в цілях проекту, його бюджеті, ресурсах і т. ін. Крім того, планування проекту не є точною наукою, оскільки різні команди проекту можуть розробити різні плани для одного і того ж проекту. Деякі з процесів планування мають чіткі логічні та інформаційні взаємозв'язки і виконуються в одному порядку майже у всіх проектах. Наприклад, спочатку слід визначити, з яких робіт складається проект, а потім розраховувати терміни виконання та вартість проекту. Крім перерахованих вище основних процесів планування, існує цілий ряд допоміжних процесів, зокрема: - призначення персоналу — призначення людських ресурсів для виконання робіт проекту; - підготовка умов — розробка вимог до постачань та визначення потенційних постачальників; - планування поставок — визначення того, що, як і коли повинно бути доставлено; - планування взаємодії — визначення потоків інформації та способів взаємодії, необхідних для учасників проекту; - ідентифікація ризику — визначення та документування подій ризику, які можуть впливати на проект; - якісна оцінка ризиків — розташування пріоритетів ризиків за ступенем впливу на результати проекту; - кількісна оцінка ризиків — оцінка ймовірності настання подій ризику, їх характеристик і впливу на проект; - розробка реагування — визначення необхідних дій для запобігання ризикам та реакції на загрожуючі події. Взаємозв'язок між допоміжними процесами залежить, так само, як і їх наявність, від природи проекту. Розробка плану проекту — це оформлення результатів процесів планування в єдиний структурований документ. Розробка плану проекту — це процес, який майже завжди повторюється декілька разів. Це формальний та затверджений документ, який використовується для управління виконанням проекту. Він повинен бути розповсюджений серед учасників проекту відповідно до плану взаємодії. Не можна ототожнювати план проекту та базовий план. План проекту — це документ або набір документів, який змінюється при надходженні додаткової інформації, в той час як базовий план необхідний для контролю виконання та змінюється тільки в результаті затвердження запитів на зміни. План проекту використовується для: - управління виконанням проекту; - документування пропозицій та припущень, зроблених при плануванні; - документування прийнятих рішень щодо вибору варіантів; - регламентування взаємодії учасників проекту; - документування вимог до звітів по змісту, обсягу та термінах; - створення бази для оцінки й контролю ходу виконання проекту. План проекту може мати різний зміст, але, як правило, він включає такі розділи: 1. Підстава для виконання проекту. 2. Описання підходу до управління проектом. 3. Констатація цілей. 4. Ієрархічні структури робіт (ІСР) до того рівня, на якому здійснюється облік та контроль. 5. Оцінка вартості, планові дати початку та завершення робіт, розподіл відповідальності до рівня ІСР, на якому здійснюється контроль. 6. Розподіл вартості проекту за часом. 7. Методи оцінки виконання за термінами та вартістю робіт. 8. Основні контрольні події та їх планові дати. 9. Основний та необхідний персонал. 10. Плани управління різними складовими проекту (цілями, ресурсами, контрактами, ризиками, взаємодіями, персоналом і т. ін.). 11. Основні ризики (включаючи обмеження та припущення) та планова реакція при виникненні кожної з подій ризику. 12. Відкриті питання та відкладені рішення. Вимоги до різних проектів можуть передбачати включення й інших пунктів. Наприклад, план великого проекту повинен включати організаційну структуру проекту. Додаткова інформація до плану проекту включає: - процеси планування, які не включені в план проекту; - обмеження та припущення, зроблені в процесі розробки плану проекту; - технічну документацію (вимоги, специфікації, проектну документацію); - стандарти та нормативи, що використовуються.
4.2. Цілі, призначення й види планів Основна мета планування проекту - забезпечити виконання робіт і досягнення кінцевих результатів проекту. Планування передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії робіт і організацій-учасниць, розподіл ресурсів і прийняття інших організаційних, технологічних і економічних рішень, що забезпечують досягнення поставлених у проекті цілей. Традиційно склалася така система планів: 1) на доінвестиційній стадії у складі концепції проекту, бізнес-плану, попереднього ТЕО - попередній план реалізації проекту з урахуванням потреб в основних видах ресурсів і обґрунтуванням інвестицій; 2) на стадії розробки проектно-технологічної документації у складі проекту організації реалізації проекту: - уточнений план проекту загалом; - календарний план сфери матеріалізації проекту; - календарний план підготовчого періоду; - укрупнений сітковий графік (для складних проектів); - будівельний генеральний план (для проектів, пов'язаних з будівництвом); - організаційно-технологічні схеми матеріалізації проекту; - відомість основних робіт; - потреба в матеріально-технічних ресурсах; - потреба в машинах, механізмах і устаткуванні для реалізації проекту; 3) на стадії матеріалізації у складі проекту виконання робіт (ПВР) і організаційно-технологічних заходів: - календарний план виконання робіт; - комплексний сітковий графік; - будівельний генеральний план об’єкта (для проектів, пов'язаних з будівництвом); - графіки надходження матеріалів і комплектуючих виробів; - графіки потреба в кадрах; - технологічні карти з погодинними графіками; - заходи щодо виконання різних видів робіт; - пропозиції з оперативно-диспетчерського управління. Під час розробки програми робіт організації виконавці проекту коригують календарні плани виконання робіт, графіки надходження ресурсів та інші документи ПВР з урахуванням реальних виробничих ситуацій і наявних трудових та матеріально-технічних ресурсів, готовності фронту робіт. У методології управління проектами сформовані три фундаментальних рівні управління: концептуальний, стратегічний і тактичний. Для кожного з них має бути розроблений відповідний план. На концептуальному рівні управління визначають цілі та завдання проекту; розглядають альтернативні варіанти дій для досягнення намічених результатів з оцінкою негативних і позитивних аспектів кожного варіанта; визначають концептуальні напрямки реалізації проекту, зокрема опис предметної області, укрупненої структури робіт і логіки їх виконання; попередньо оцінюють тривалість і вартість проекту, атакожпотреба в ресурсах. На стратегічному рівні управління визначають: - етапи проекту, що характеризуються термінами завершення комплектації об'єктів і виробничих потужностей, обсягами випуску продукції; - цільові етапи й основнінапрямки роботи, що характеризуються термінами матеріалізації об’єктів і виробничих потужностей, обсягами випуску продукції; - етапи проекту, що характеризуються термінами завершення комплексів робіт, постачання продукції (устаткування), підготовки фронту робіт; - планують кооперацію організацій-виконавців; - виявляють потреби в матеріальних, технічних і фінансових ресурсах з розподілом за роками та кварталами. Основне признчення стратегічного плану - показати, наскільки проміжні етапи реалізації відповідають кінцевим цілям проекту.Стратегічний план встановлює стабільне зовнішнє та внутрішнє середовище і фіксовані цілі для проектної команди, забезпечує загальнє бачення проекту. На цьому рівні фокусують увагу на проміжних етапах плану, що дає змогу розподілити роботу між підрозділами проектної команди з метою забезпечення подальшого виконання проекту. На тактичному рівні управління розробляють поточні та оперативні плани. Поточні плани уточнюють терміни виконання комплексів робіт за роками та кварталами і потреби в ресурсах, визначають чіткі межі між етапами робіт, за виконання яких відповідають: різні організації-виконавці. Оперативні плани деталізують завдання на місяць, тиждень або добу за комплексами робіт. Плани можна деталізувати за функціями управління та ступенем охоплення робіт. Функціональний план розроблюють на кожний комплекс робіт (підготовчі роботи, проектування, постачання матеріалів і устаткyвання, будівництво, пусковий період і освоєння виробничих: потужностей або на комплекс робіт, які виконує одна організація. За ступенем охоплення робіт плани поділяють на зведені (комплексні) - на всі роботи проекту і детальні - за організаціями-учасниками та видами робіт. Залежно від масштабу, вартості й виду проекту основними етапами процесу планцвання є такі: окреслення цілей, завдань проекту; визначення основних техніко-економічних показників проекту, його тривалості та потрібних ресурсів; специфікація виконуваних робіт, етапів і напрямків проекту; структуризація проекту; прийняття організаційно-технологічних рішень; побудова сіткових моделей, оцінка можливості реалізації проекту; оптимізація використання ресурсів за термінами, критеріями якості тощо; визначення потреби в ресурсах; складання докумемтів за етапами планів; затвердження планів і бюджету; доведення планових завдань до виконавців; підготовка і затвердження звітної документації для контролю планів. Центральне місце у плануванні проекту посідають завдання календарного планування - складання й коригування розкладу виконання робіт,згідно з яким роботи, які виконуватимуть різні організації, взаємоузгоджуються в часі з урахуванням можливостей їх забезпечення матеріально-технічними та трудовими ресурсами. Таке узгодження має гарантувати дотримання заданих обмежень (щодо термінів робіт, лімітів ресурсів, фіксування цін тощо) і оптимальний розподіл ресурсів. Тип календарного плану вибирають залежно від цілей планування,собливостей проекту та організації управління. У найпростішому випадку параметрами календарного плану є дати початку й завершення кожної роботи, тривалість робіт і необхідні ресурси. Календарні плани аналізують щодо резерву часу (можливого відхилення тривалості виконання кожної роботи, що не впливає на термін завершення проекту). У більшості складних календарних планів передбачають різні варіанти моментів початку й завершення робіт,їх тривалості та резервів часу (ранні, пізні, базові, планові та фактичні дати, загальний і конкретний резерви часу). Зазначені параметри можна обчислити за допомогою сіткових моделей. Розглянемо детальніше окремі параметри календарних і сіткових графіків. Тривалість роботи - це час їі виконання. У детермінованих планах тривалість роботи вважається постійною. Насправді вона залежить, від зовнішніх чинників, наприклад кількості трудових ресурсів на цій роботі. Фактичну тривалість роботи необхідно знати для того, щоб, порівнюючи ії з плановою, можна було обчислити відхилення від плану (це потрібно для контролю за виконанням робіт). Початок завершення однієї роботи здебільшого залежать від тривалості ввиконання інших робіт. Найпершаперша дата, коли робота може бути розпочата, називається датою раннього початку. Якщо до неї додати тривалість роботи, отримаємо дату її раннього завершення. Через те що виконання роботи залежати від завершення якогось ії елемента, існує остання дата, коли робота може бути завершена без затримки виконання проекту загалом. Ця дата обчислюється як сума дати пізнього початку та тривалості виконання роботи. Якщо дата пізнього та раннього початку різняться, то проміжок, коли робота може бути розпочата, називається резервом часу і визначаться так: резерв часу = дата пізнього початку - дата нього початку. Якщо тривалість роботи не змінюється, то різниця між раннім і пізнім початками та раннім і пізнім її завершеннями збігається. Таке припущення роблять у більшості систем планування. Робота з нульовим резервом часу називається критичною; її тривалість визначає тривалість реалізації проекту загалом. Критична тривалість роботи - це мінімальний проміжок часу, за який може бути виконаний увесь комплекс робіт, пов'язаних з проектом. Шлях у сітковій моделі називають критичним, якщо його тривалість дорівнює критичній тривалості роботи. Робота, яку виконують на критичному шляху, так само називається критичною. Як правило, ця робота займає невелику частку всіх робіт, але вона визначає тривалість реалізації проекту загалом. Виокремлюють також роботу з дуже малим резервом часу - її називають субкритичною. Цій роботі слід приділяти таку саму увагу, як і критичній. При визначенні базових або поточних планових дат необхідно враховувати ресурсні обмеження. Якщо для всіх робіт проекту визначені потреби в ресурсах і встановлені дати їх початку та завершення, можна обчислити функцію зміни потреб для кожного ресурсу проекту у вигляді таблиці рівнів ресурсів - ресурсної гістограми. Дані цієї гістограми порівнюють з наявною кількістю ресурсів, і якщо потреба в якомусь ресурсі перевищує наявну його кількість, то, можливо, доведеться змінити час у календарному плані, щоб зменшити цю потребу. Це можна зробити за рахунок використання резервів часу робіт, які не виконують на критичному шляху, або збільшення тривалості проекту. Після визначення потрібних для виконання кожної роботи ресурсів і початкової їх наявності необхідно усунути невідповідність між ресурсами та фронтом робіт. Завдання планування ресурсів має, як правило, два розв'язки - урахування потреб в окремих видах ресурсів, зменшення наслідків їх дефіциту і розподіл ресурсів. Урахування потреби в ресурсах зводиться до побудови гістограм загальної потреби в ресурсах для заданого варіанта календарного плану. Такі гістограми показують розподіл потреби в ресурсах у часі, даючи змогу порівняти цю потребу з можливостями своєчасного забезпечення відповідного проекту ресурсами і оцінити якість та реальність варіанта календарного плану. Завдання розподілу ресурсів зустрічаються в найрізноманітніших постановках. Залежно від прийнятого критерію оптимальності й характеру обмежень можна виокремити завдання мінімізації відхилень від заданих термінів або мінімізації термінів настання цільових подій за дотримання обмежень на ресурси та завдання оптимізації критерію якості використання ресурсів за заданих термінів виконання комплексу робіт. Часто на практиці постає потреба параметри календарного плану провестиу відповідність до заданих обмежень. Для цього потрібно проаналізувати чинники, що не сприяють виконанню проекту. Під час такого аналізу необхідно виявити можливість появи чинників, здатних дестабілізувати ситуацію; спрогнозувати вплив таких чинників;сформувати заходи з подолання чи усунення негативних чинників;урахувати чинники, що сприяють виконанню проекту; сформувати план організаційно-технологічних заходів; підготувати пропозиції і довести до виконавців рішення про те, на яких ділянках робіт варто переглянути конкретні календарні плани.
4.3. Фінансове планування за проектом Фінансування проекту має забезпечити розв'язання двох основних завдань:
Для будь-якого інвестиційного проекту необхідно узгоджувати потоки коштів у часі, тобто в кожний часовий період (місяць, квартал, рік) у розпорядження підприємства має надходити більше коштів, ніж йому треба сплачувати (для повернення інвестицій, сплати відсотків за ними, сплати податків тощо). Якщо в кожний часовий період сальдо додатне, то фінансова стабільність інвестиційного проекту забезпечена. Фінансування проекту передбачає чотири етапи:поперечне вивчення життєздатності проекту; розробка плану його реалізації; організація фінансування; контроль за виконанням плану і дотриманням умов фінансування. Попередній аналіз життєздатності проекту здійснюють для того, щоб визначити, чи вартий проект витрат часу й ресурсів, що пов'язані з ним, і чи буде потоку ресурсів достатньо для покриття всіх витрат та одержання середнього прибутку. Планування реалізації проекту охоплює процес від моменту попереднього вивчення його життєздатності до організації фінансування. На цьому етапі оцінюють всі показники і ризики за проектом, аналізуючи можливі варіанти розвитку економічної, політичної та інших ситуацій; прогнозують вплив на життєздатність проекту таких чинників, як процентні ставки за кредитами, темпи інфляції, валютні ризики. Після завершення перших двох етапів розроблюють пропозиції щодо організації схеми фінансування проекту, а на стадії його реалізації здійснюють контроль за виконанням плану та умовами фінансування. Засоби та джерела фінансування проекту. Розрізняють такі засоби фінансування проекту: - акціонерні інвестиції (внески коштів, устаткування, технологій); - фінансування з державних джерел (безпосередньо за рахунок інвестиційних програм через пряме субсидування на платних або безоплатних умовах); - лізингове фінансування (на основі довгострокової оренди майна зі зберіганням права власності за орендодавцем); - іпотека (застава нерухомого майна з метою одержання грошової позички); - боргове фінансування (за рахунок кредитів банків і боргових зобов'язань юридичних або фізичних осіб). Кожна з цих форм має певні переваги та недоліки, тому правильно оцінити наслідки застосування різних засобів фінансування можна тільки після порівняння альтернативних варіантів. Існують такі джерела фінансування проектів:
Окремі банки надають спеціальну послугу (merchant banking) - аналізують пропонований проект, доводять його до рівня, що дає змогу успішно організувати його фінансування, проводять переговори з метою виявлення можливих кредиторів і передають замовнику (на комерційних умовах) сформований варіант проекту з конкретними рекомендаціями. У цьому разі кредитори мають додаткову гарантію життєздатності проекту. Бюджетне фінансування. Централізовані інвестиції, що фінансуються з державного, регіонального та місцевого бюджетів, концентруються на пріоритетних напрямках розвитку економіки. Перелік інвестиційних проектів, які здійснюються за рахунок державних інвестицій, формують у суворій відповідності до цілей і пріоритетів інвестиційної політики. Централізовані інвестиції з бюджету у виробничу сферу виділяються, як правило, на платній і зворотній основі у порядку, який визначає уряд. Довгострокові кредити, у тому числі й пільгові, що надаються підприємствам для реалізації інвестиційних проектів, мають бути повернені у встановленому порядку. Акціонерне фінансування. Однією з найпоширеніших форм фінансування проектів є одержання фінансових ресурсів через випуск акцій і облігацій. Акціонерний капітал, який базується на емісії акцій, може мати форму грошових внесків, техніки й технології, а також послуг, документації, майнових прав, прав використання ресурсів тощо. Перевага акціонерної форми фінансування проекту полягає в тому, що основний обсяг необхідних ресурсів (фінансових та ін.) надходить на початку або під час реалізації проекту. Ця форма дає змогу перенести розрахунки з інвесторами на пізніші терміни, коли підвищується спроможність проекту генерувати прибутки. Водночас проекти фінансуються через випуск як акцій, так і боргових зобов'язань. Боргове фінансування. Джерелами боргового фінансування проектів є довгострокові кредити в комерційних банках, кредити в державних установах, іпотечні позички, приватне розміщення боргових зобов'язань, а також емісія облігацій і боргових зобов'язань, зокрема в разі здійснення проектів на діючих підприємствах. Варіанти фінансування проекту треба вибирати з урахуванням можливості погашення кредиту і виплати процентної ставки. На успішність реалізації проекту впливає правильний вибір джерел кредитування, якими можуть бути міжнародні фінансові організації, спеціалізовані кредитні агентства, комерційні банки, фінансові, інвестиційні та лізингові компанії, ощадні банки, багаті приватні особи. Найчастіше основним джерелом кредитів е комерційні банки. Проте не тільки вони надають кошти для реалізації проектів. У кредитуванні беруть участь і фінансові організації. Банківські установи аналізують варіанти проекту, організують фінансування проекту, виконують функції фінансового консультанта, розроблюють схеми розподілу ризиків, здійснюють зв'язок з іншими кредиторами. Однією з форм залучення засобів для нарощування власного капіталу є боргові зобов'язання, тобто зобов'язання підприємства повернути кредитору певну суму коштів через фіксований період часу з узгодженою премією у вигляді частини прибутку від проекту. Іншими словами, це позичка. Зауважимо, що цей засіб залучення коштів пов'язаний зі значним ризиком. Тому навіть підвищена процентна ставка не робить їх фінансово привабливими. Для того щоб умови інвестування стали прийнятнішими, до боргових зобов'язань додають цінні папери боржника - варанти, облігації з фіксованою процентною ставкою, конвертовані та субординарні конвертовані облігації. Альтернативи фінансування. Фінансування проектів у вигляді кредитів доцільніше для залучення інвестицій в ефективно діючі підприємства. Від таких підприємств не вимагають підвищеної плати за кредит через незначний ризик; крім того, у них е матеріальне забезпечення кредиту, тому що вони мають активи. При створенні нових підприємств, реалізації нових інвестиційних проектів найкраще джерело фінансування - акціонерний капітал. Для таких проектів отримання кредиту пов'язане з великим ризиком, оскільки спричинює введення жорсткої системи платежів з метою забезпечення повернення основного боргу й відсотків. Дотримання термінів оплати може виявитися для нових підприємств скрутним через повільне збільшення суми прибутку. Проблеми з ліквідністю в перші роки функціонування об’єкта в такій ситуації можуть виявитися нерозв'язними навіть для перспективних проектів, спроможних у майбутньому забезпечити одержання значного прибутку. Кошти акціонерів або партнерів (у порядку пайової участі) позбавлені цих недоліків, хоча зібрати їх важче, ніж одержати кредит у банку. У світовій практиці основною формою залучення засобів для інвестування є розширення акціонерного капіталу, а також позики і випуск облігайіц. Лізингове фінансування. Якщо підприємство не має вільних коштів, щоб купити устаткування, воно може звернутися до лізингової компанії. панії. Замість запозичення фінансових коштів підприємство може взяти устаткування чи інші виробничі активи в оренду. Таке фінансування називають лізинговим. Відповідно до укладеного договору лізингова компанія повністю виплачує виробнику (або власнику) вартість устаткування і здає його в оренду з правом викупу наприкінці оренди. Таким чином, підприємство одержує довгострокову позичку від лізингової фірми, яку поступово сплачує в результаті віднесення платежів за лізингом на собівартість продукції. Лізинг дає змогу підприємству одержати устаткування й почати його експлуатацію, не відволікаючи кошти з обороту. У ринковій економіці використання лізингу становить 25-30 % загальної суми позичкових коштів. Якщо орендодавець і орендар підпадають під одні правила оподатковування і фінансування, то нагромаджені лізингові витрати не відрізнятимуться від витрат на придбання цих самих активів у кредит. Якщо ж орендодавець має певні переваги на ринках засобів виробництва чи фінансових ринках (тобто умови оподаткування та кредитування різні), лізингові витрати можуть бути нижчими, ніж сукупні витрати на купівлю устаткування. Іпотека - це позичка під заставу нерухомості. Іпотека є одним з найважливіших джерел фінансування проектів у країнах з ринковою економікою. Об’єктом застави можуть бути будівлі, споруди, будинки, земля та інші види нерухомості, що перебувають у власності підприємств і фізичних осіб. Для фінансування проектів застосовують такі форми іпотечних позичок: - стандартну - сплата боргу й виплата відсотків рівними частинами; - зі зростанням платежів - на початковому етапі збільшення внесків з визначеним постійним темпом, а далі виплата їх постійними сумами; - зі змінною сумою виплати - виплата у пільговий період тільки відсотків без збільшення основної суми боргу; - із заставним рахунком - відкриття спеціального рахунка, на який боржник вносить певні грошові кошти для підстрахування виплати внесків на етапі реалізації проекту. Останніми роками розвинені країни світу широко застосовують проектне фінансування - один з видів боргового. Таке фінансування полягає в тому, що банк-кредитор аналізує пропонований інвестиційний проект, доводить його до рівня, що дає змогу організувати його успішне фінансування, веде переговори з кредиторами, передає на комерційних умовах замовнику сформований варіант з конкретними висновками та пропозиціями. У цьому разі інвестори мають істотну гарантію життєздатності та ефективності проекту. Відділи проектного фінансування входять до складу багатьох провідних банківських установ. У проектному фінансуванні одержання запланованого потоку реальних грошей досягається виявленням і розподілом комплексу пов'язаних із проектом ризиків між усіма його учасниками - підрядними організаціями, фінансовими установами, державними органами, постачальниками сировини та напівфабрикатів, споживачами кінцевої продукції. Організація фінансування за типом проектного дає змогу на початковій стадії реалізації проекту оцінити можливості його фундаторів,визначити потреби проекту в запозичених фінансових ресурсах, прибутки після здачі підприємства в експлуатацію, розподілити ризики створення та функціонування підприємства між усіма заінтересованими юридичними та фізичними особами. Залежно від частки ризику, яку бере на себе кредитор, розрізняють такі форми проектного фінансування: - з повним регресом на позичальника; - без регресу на позичальника; - з обмеженим регресом на позичальника. Фінансування з повним регресом на позичальника - найпоширеніша форма проектного фінансування. Перевагу їй віддають через швидкість і простоту одержання коштів, необхідних для фінансування проекту. Крім того, вартість цієї форми нижча, ніж двох інших. Застосовують цю форму в таких випадках:
У разі фінансування без регресу на позичальника кредитор не має від нього жодних гарантій і бере на себе майже всі ризики, пов'язані з реалізацією проекту. Така форма фінансування має високу вартість для позичальника, оскільки кредитор сподівається одержати відповідну компенсацію за високий ступінь ризику. Без регресу на позичальника фінансуються високоприбуткові проекти, що дають у результаті реалізації конкурентоспроможну продукцію, наприклад пов'язані з видобутком і реалізацією корисних копалин. Для того щоб кредитори ризикнули вкласти кошти в такий проект, необхідні такі умови: - застосування добре відпрацьованої технології, що дає змогу випускати конкурентоспроможну продукцію; - можливість оцінки ризиків будівництва, виходу на проектну потужність, а також пов'язаних з функціонуванням проекту; - можливість оцінки ринку продукції, яка має бути реалізована,щоб заздалегідь визначити цінові ризики; - надійні домовленості з постачальниками сировини, комплектуючих деталей, енергоносіїв і визначені ціни на ці ресурси. Нині швидко поширюється проектне фінансування з обмеженим регресом на позичальника. У цьому разі при фінансуванні проекту оцінюють усі пов'язані з його реалізацією ризики, які розподіляються між учасниками проекту так, щоб кожен міг брати на себе ризики, що залежать від нього. Наприклад, позичальник несе відповідальність за ризики, пов'язані з експлуатацією об’єкта, підрядчик - ризик завершення будівництва об’єкта та введення його в експлуатацію, постачальники устаткування - ризик, пов'язаний з комплектністю, якістю та своєчасністю поставок. До переваг розглядуваної форми проектного фінансування належать його помірна ціна і максимальний розподіл ризиків за проектом для позичальника. При цьому заінтересовані в реалізації проекту сторони беруть на себе конкретні комерційні зобов'язання. Контроль за дотриманням умов фінансування здійснюють, як правило, на основі регулярних ревізій за такими аспектами: фактичні витрати; потік реальних грошей; фінансовий стан проекту і компанії, що реалізує цей проект; звітність; управління фінансами; помилкові витрати. Ефективність роботи керівника проекту оцінюють переважно за тим, як успішно він організовує роботу з контролю за витратами на проект. Для управління процесом фінансування проекту в розвинених країнах застосовують спеціальний план управління фінансовими ресурсами, який розроблюють при підготовці контрактів і постійно актуалізують. Цей план передбачає, які витрати підлягають контролю (витрати компанії; вартість устаткування, матеріалів і робочої сили; накладні витрати); за допомогою яких показників оцінюватимуться витрати (необхідно, щоб вони збігалися з прийнятою у проекті чи в компанії системою звітності); як буде організовано контроль (учасники, витрати, процедури передавання інформації). Необхідно враховувати, що ефективність контролю за фінансами знижується на пізніх етапах реалізації проекту. 1.4. Розробка проектно-кошторисної документації та контроль за нею Розробка проектно-кошторисної документації передбачає такі етапи:
Проектні роботи виконують у такій послідовності: вибирають проектантів, укладають контракти за результатами конкурсу, планують проектно-кошторисні роботи і послуги, здійснюють безпосереднє проектування, узгоджують проектну документацію. Розглянемо основні етапи проектної стадії. Тендери на розробку проектної документації: Тендерну документацію готує організація, що має відповідну ліцензію. Тендер на проектування об’єкта може проводитися на частину проектної документації (ТЕО, технічний або робочий проект) або на весь її обсяг. Торги оголошуються тільки на ті об’єкти й види робіт, проектна документація на які узгоджена в установленому порядку, але учасники підрядних торгів можуть пропонувати умови (технічні чи комерційні), відмінні від зазначених у документації. Тендерна документація складається з таких частин: комерційної (фінансові умови й гарантії), організаційної (порядок, форма й обсяг подання, вимоги до здобувача) і технічної (завдання на проектування та необхідні вихідні дані, зокрема техніко-економічні критерії та вимоги). Для організації та проведення тендера на проектні роботи створюється тимчасова комісія - тендерний комітет, до складу якого крім замовника входять на договірних умовах експерти зі спеціальних питань. В обов'язки тендерного комітету входять оголошення тендера, організація підготовки і поширення серед учасників тендерної документації, організація та проведення тендера, розгляд і оцінка пропозицій. Фінансування діяльності тендерного комітету і підготовка тендерної документації здійснюються за рахунок інвестора (замовника). Ці витрати можуть бути частково чи цілком відшкодовані за рахунок продажу тендерної документації здобувачам. Визначаючи склад і зміст ПКД, сторони керуються діючими положеннями з урахуванням додаткових вимог, що відповідають ринковим умовам. При цьому стадійність проектування жорстко не регламентуються. Інвестор і підрядчик мають право брати за основу для формування вільної (договірної) ціни на продукцію проекту вартість, визначену на будь-якій стадії розробки документації. Вимоги до робочої документації: Робоча документація для матеріалізації проекту розробляється відповідно до державних стандартів і нормативів. Залежно від специфіки проекту і умов його здійснення склад робочої документації може уточнювати і замовник, і виконавець робіт (це обумовлюється в договорі підряду). З уведенням нових і уточненням діючих нормативних документів проектна організація за договором із замовником повинна вносити зміни в робочу документацію з урахуванням фактичного стану матеріалізації проекту. Відсильні документи (державні й галузеві стандарти, креслення типових конструкцій, виробів і вузлів, що не потребують прив'язки) не входять до екладу робочої документації і можуть передаватися замовнику, якщо це обумовлено в договорі. Експертиза й затвердження проектів. Єдиний порядок проведення експертизи існує тільки для містобудівної документації та проектів будівництва. Процедура експертизи інших проектів встановлюється відповідними відомчими актами чи замовником. Містобудівна документація, ТЕО та проекти на будівництво, реконструкцію, розширення й технічне переоснащення підприємств, будівель і споруд (далі - ДіП) незалежно від джерел фінансування, форм власності та належності підлягають експертизі в місцевих організаціях державної позавідомчої експертизи, галузевих експертних підрозділах міністерств і відомств та інших спеціально уповноважених на те державних органах. Затверджуються ДіП тільки за наявності позитивного висновку органів державних експертиз, а в окремих випадках - і узгодження з органами державного нагляду. Основною проектною стадією, що підлягає експертизі, є ТЕО. Для технічно й екологічно складних об’єктів, за складних природних умов будівництва, а також на вимогу органів державної експертизи щодо розглянутого ТЕО здійснюється додаткова детальна розробка окремих елементів проектних рішень. Затвердження проектної документації залежно від джерел фінансування здійснюється в такому порядку: - у разі фінансування за рахунок державних капітальних вкладень - Держбудом України чи заінтересованими міністерствами і відомствами; - за капітальних вкладень з регіональних і місцевих бюджетів відповідними органами державного управління чи в установленому ними порядку; - за наявності власних фінансових ресурсів, позикових і залучених коштів інвесторів (включаючи іноземних) - безпосередньо за мовниками (інвесторами). Містобудівна документація затверджується державними органами представницької та виконавчої влади відповідно до їх компетенції.
4.5. Вибір і завдання проектних фірм Існують різні точки зору щодо місця проектування в життєвому циклі проектів. Одні вважають його ключовим, інші-лише продовженням розробки детального плану проекту. Незважаючи на розбіжності в підходах, усі вважають, що етап проектування посідає важливе місце в реалізації задуму проекту. Важливим етапом організації проектування є його планування. План - це динамічний документ, що потребує численних переглядів і уточнень протягом життєвого циклу проекту. Він повинен містити такі компоненти: - загальний опис робіт, що мають бути виконані, з обов'язковим зазначенням порядку взаємодії з іншими учасниками проекту (цей опис складають у вигляді календарного плану розробки проектної документації); - послідовність і періодичність контролю за розробкою проектної документації; - вимоги до планів субпідрядних фірм, що працюють над проектно-кошторисною документацією. Успішність розробки проектної документації істотно залежить від кваліфікації та досвіду керівника проекту. Залежно від конкретної ситуації реалізації проекту існує три підходи до вибору замовником проектних фірм:
Функціональні обов'язки проектних фірм поділяються на типові та додаткові. До типових обов'язків належать розробка ТЕО, ескізне та робоче проектування, розробка кошторисів, авторський нагляд, до додаткових - підготовка до тендерів і допомога в їх проведенні, проектний аналіз, участь в управлінні проектом, оформлення фінансування. Виконання додаткових обов'язків є новим для вітчизняної практики, проте саме в них бачиться перспектива зміцнення фінансового положення і розвитку сучасних проектних установ. Типи проектних фірм:
обладнання та устаткування. Крім того, замовник часто укладає угоди з ліцензіаром - юридичною чи фізичною особою, яка має виключне право на промислове використання технології (процесу, конструкції, матеріалу), що плануються використовувати у проекті. Питання для роздуму, самоперевірки, повторення 1. Що таке проектне планування? 2. Які етапи включає загальний процес планування? 3. Назвіть основні процеси планування проектів, дайте їм характеристику. 4. Охарактеризуйте допоміжні процеси планування проектів. 5. Що таке план проекту? 6. Засоби та джерела фінансування проекту. 7. Склад і порядок призначення кошторисної документації. 8. Назвіть три підходи до вибору проектних фірм. 9. Які є типи проектних фірм? 10. Засоби фінансування проекту.
Завдання, вправи, тести Завдання 1: 1. Планування проектів — це: а) процес, який передбачає складання бюджету проекту та внесення змін до нього відповідно до потреб для досягнення поставлених цілей проекту; б) процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних та технологічних рішень для досягнення поставлених цілей проекту; в) вибір стратегічного рішення щодо виконання проекту і розробка деталей проекту; г) віна відповідь відсутня.
2. Процес розробки планів охоплює такі етапи проектного циклу: а) створення концепції проекту; б) вибір стратегічного рішення щодо виконання проекту і розробка деталей проекту; в) укладання контрактів; г) всі відповіді вірні. 3. На якій фазі управління проектами складається бізнес-план та попереднє техніко-економічне обгрунтування проекту: а) доінвестиційній; б) інвестиційній; в) експлуатаційній; г) виробничий? 4. На якому рівні управління проектами розробляють поточні та оперативні плани: а) концептуальному; б) стратегічному; в) тактичному; г) виробничому? 5. За ступенем охоплення робіт плани поділяються на: а) поточні та оперативні; б) зведені і детальні; в) короткострокові, середньострокові та довгострокові; г) прості, мультиплани та мегаплани. 6. Для одержання узагальненого показника реалізації проекту з метою контролю потрібно: а) розробити систему показників, на основі яких порівняти виконання робіт за часом і вартістю; б) визначити обсяги виконання робіт; в) визначити грошові витрати на реалізацію проекту; г) вірні відповіді а) та б). 7. Для досягнення ефективності функцій контролю звіти мають містити такі позиції: а) кошторисну вартість (для порівняння фактичних і прогнозованих результатів); б) фактичні результати на певну дату або період; в) прогнозовані результати; г) всі відповіді вірні. 8. Який із процесів контролю не належить до допоміжних: а) контроль виконання плану проекту; б) підтвердження досягнення цілей; в) контроль та моніторинг ризиків; г) контроль контрактів? 9. До зовнішніх джерел змін проекту належить: а) зміна системи оподаткування; б) зміна графіків постачань матеріалів; в) зміна джерел фінансування проекту; г) реконструкція підприємства для досягнення цілей проекту. 10. Управління змінами — це: а) внесення змін у проект на прохання замовника чи за пропозицією підрядчика у випадку невиконання фінансових умов проекту, передбачених бюджетом та/або кошторисною документацією; б) реєстрація всіх змін у змісті проекту (технології, обладнанні, вартісних показниках, графіку виконання робіт тощо) з метою детального вивчення й оцінки наслідків змін, організації виконавців, які реалізують зміни у проекті, а також прогнозування майбутніх змін; в) процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір рішень для досягнення поставлених цілей проекту; г) вірна відповідь відсутня.
Завдання 2: Згрупуйте відповідні терміни та визначення згідно з даними таблиці.
Завдання 3: Розробіть бюджет проекту за такими даними.
Товар обкладається ПДВ.
- Будівельно-монтажні роботи — 1300 тис. грн; - Обладнання — 700 тис. грн; - Накладні витрати — 150 тис. грн. - Всі витрати здійснено в першому році проекту.
- Матеріальні витрати — 125 грн на од. продукції; - Оплата праці — 62,5 грн на од. продукції; - Додаткова оплата праці у розмірі 9% від заробітної плати. Витрати здійснюються щороку. Амортизація обладнання розраховується податковим методом (III група основних засобів).
- Оренда приміщення — 50 тис. грн; - Виплата процентів за короткостроковий кредит банку — 12% від загальної суми 50 тис. грн; - Маркетингові витрати — 500 тис. грн; - Витрати на обслуговування виробничого процесу — 400 тис. грн; - Оплата послуг зв'язку та банків — 80 тис. грн; - Офісно-господарські витрати — 100 тис. грн; - Інші адміністративні витрати — 140 тис. грн.
Дивіденди виплачуються у розмірі 10% від суми нерозподіленого прибутку. Ситуація 1. Розробіть план проекту телевізійної шоу-програми "Герої чи злодії", яка передбачає зустрічі глядачів із політичними лідерами. При написанні плану використайте таку схему: 1. Планування цілей. 2. Ідентифікація основних операцій для управління проектами. 3. Визначення взаємозв'язків операцій. 4. Визначення тривалості робіт проекту. Складання розкладу виконання проекту. 5. Планування організації (ідентифікація, документування та призначення персоналу, відповідальності та відносин звітності). 6. Планування та оцінка ресурсів, необхідних для реалізації проекту. 7. Розробка бюджету. Ситуація 2. Ви — керівник проекту, метою якого є створення бізнесцентру на базі університету. В процесі реалізації проекту адміністрація відмовилася від безоплатного фінансування вашого проекту. Керівництвом проекту було прийнято рішення про внесення змін, а саме: отримання безоплатного кредиту з місцевого бюджету для фінансової підтримки студентської ініціативи для створення приватної справи. Проаналізуйте, як дана зміна вплине на: - вартість проекту; - заплановані показники робіт; - графік виконання робіт; - результат проекту.
ТЕМА 5: СТРУКТУРИЗАЦІЯ ПРОЕКТУ
План викладу і засвоєння матеріалу: 5.1. Визначення структури проекту на етапі планування. 5.2. Управління окремими компонентами проекту. 5.3. Завдання структуризації проекту. 5.4. Послідовність здійснення структуризації.
5.1. Визназення структури проекту на етапі планування Управління проектом припускає його розбивку на окремі блоки, які є самостійними об'єктами планування, обліку, організації й координування, тобто побудову структури проекту. Структура проекту — це сукупність взаємопов 'язаних елементів і процесів проекту, які представлені з різним ступенем деталізації. В термінах управління проектами структура проекту являє собою "дерево" орієнтованих на продукт компонентів, представлених обладнанням, роботами, послугами й інформацією, отриманими в результаті реалізації проекту. Структура проекту повинна відповідати таким вимогам: - кожний рівень ієрархії повинен мати закінчений вигляд або охоплювати всю суму частин проекту, представлених на даному рівні деталізації; - сума характеристик елементів проекту на кожному рівні ієрархії структури повинна бути однаковою; - нижній рівень декомпозиції проекту повинен містити елементи (модулі), на основі яких можуть бути чітко визначені всі дані, необхідні та достатні для управління проектами (функціональні характеристики, обсяги робіт, вартість, необхідні ресурси, виконавці, зв'язки з іншими елементами і т. ін.). Правила структуризації: 1) кожний рівень декомпозиції проекту повинен мати закінчений вигляд або охоплювати всі компоненти даного рівня деталізування 2) сума характеристик елементів проекту на кожному рівні ієрархії повинні бути рівні 3) нижній рівень декомпозиції проекту повинен містити елементи або модулі на основі яких може бути ясно визначені всі дані, необхідні і достатні для управління проектом Прийнята структура проекту з виділеною ієрархією постійних елементів утворить основу інформаційної мови проекту, на якій будуть спілкуватись всі учасники проекту і буде вестись документація.
5.2. Управління окремими компонентами проекту Декомпозиція проекту означає поділ проекту на окремі компоненти, елементи, модулі, тобто виокремлення окремих рівнів ієрархії. Прийнята структура проекту з виділеною ієрархією постійних елементів утворить основу інформаційної мови проекту, на якій будуть спілкуватися всі учасники проекту і буде вестися документація. Найбільш важливими сферами використання структурних моделей проекту є: - пошук, визначення та аналіз цілей проекту; - побудова та вибір альтернативних рішень по реалізації проекту; - попереднє планування проекту по укрупнених моделях (фазових, сіткових і т. ін.); - визначення ресурсів, термінів, вартості робіт; - проектний аналіз (визначення життєздатності проекту); - фінансовий план проекту; - організація проекту; - проектні роботи і система документації проекту; - детальне планування робіт (календарні плани робіт, графіки постачання, бюджету вання); - підписання й управління контрактами; - оперативне планування робіт; - моніторинг проекту; - регулювання ходу робіт; - управління забезпеченням проекту; - складання виконавчих (фактичних) моделей і графіків, аналіз результатів та накопичення досвіду. Такий перелік використання структурних моделей неповний, але яскраво відображає важливість ролі структурних моделей і методології управління проектами. Структуризація проекту дозволяє більш конкретно сформулювати для всіх учасників проекту перелік виконуваних ними робіт, проміжні й кінцеві результати, які повинні бути отримані ними на визначених стадіях створення проекту, а також встановити між роботами раціональні інформаційні зв'язки. Вона передбачає розробку робочої структури (Work Breakdown Structure – WBS), організаційної структури проекту (Organization Breakdown Structure – OBS) та затратної структури (Cost Breakdown Structure – CBS). Структуризація проекту — досить складний процес, оскільки він повинен враховувати всі елементи і параметри проекту: - результати проекту; - стадії й етапи життєвого циклу; - організаційну структуру управління; - ресурси на розробку й реалізацію; - умови зовнішнього й внутрішнього середовища, у яких здійснюється розробка і реалізація проекту й багато інших факторів. Тобто, структуризація проекту є одним з інструментів організації проекту, основою створення системи управління проектом у цілому (через запровадження схеми тотальної інтеграції), інструментом управління персоналом проекту. Існують такі підходи до структуризації проекту:
На жаль, у практиці управління проектами структуризація часто здійснюється тільки за одним критерієм, заснованим на стадіях і етапах життєвого циклу. Інші фактори враховуються інтуїтивно і не мають чіткого алгоритму формалізації. Американський спеціаліст з управління проектами Кизбом так визначає суть структуризації (Work Breakdown Structure – WBS): "Система WBS поділяє проект на елементи робіт, що підкоряються управлінню, для яких легко визначити витрати та побудувати графіки. Належним чином підготовлена та побудована структура проекту задовольняє вимоги керівництва компанії, менеджера проекту та замовника. Інтеграція WBS з організаційною структурою проекту допомагає менеджеру наділити учасників проекту відповідальністю за виконання конкретних технічних завдань... Вона також дозволяє створити просту систему дослідження ходу реалізації проекту. Формування структури починається з розподілу цілей проекту на значно менші блоки робіт аж до досягнення самих дрібних позицій, що підлягають контролю. Така деревоподібна структура дозволяє розбити загальний обсяг робіт по проекту на незалежні блоки, що будуть передані під управління окремих спеціалістів, які несуть відповідальність за їх завершення, встановлюючи таким чином логічний зв'язок між ресурсами компанії та обсягом робіт, які потрібно здійснити". Отже, WBS - це ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу усіх робіт із виконання проекту і подана у графічному вигляді. Це сукупність декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті розподілу роботи попереднього рівня на її складові. Основні етапи розробки WBS:
2. Визначення кількості рівнів. 3. Розробка структури кожного рівня. 4. Підготовка опису елементів WBS. 5. Формування системи кодування. 6. Проведення зворотних обчислень (затрати знизу догори за принципом: відділ локалізації — субпідрядник). У 90-х роках методологія WBS поширилася на галузі із широким використанням комп'ютерної техніки, спеціальних програм. Тобто, мова йде про створення односпрямованої структури проекту (тільки обсягів виробництва). На сьогодні застосовуються два основні підходи цього методу: 1. Створення тільки WBS (структуризація в одному розрізі); 2. Створення WBS і ОBS (у розрізі — проект і організаційні підрозділи). На основі цих підходів використовують структуру витрат СВS та багаторівневий підхід для мультинаціональних проектів. Для створення WBS структуризація може проводитися по таких рівнях: - проект; - стадії або субпроекти; - системи або блоки; - робочі пакети. На 4-му рівні знаходиться робочий пакет. Це група робіт чи операцій, які піддаються оцінці. Структура робочого пакету має такі складові: - обсяг і перелік робіт до виконання; - відповідальний за робочий пакет; - необхідні результати; бюджет; - основні умови; - терміни (табл.5.1). Таблиця 5.1. Загальна структура робочого пакету
5.3. Завдання структуризації проекту Процес структуризації є невід'ємною частиною загального процесу планування проекту і визначення його цілей, а також підготовки зведеного плану проекту та матриці розподілу відповідальності та обов'язків. У практиці управління проектами основними задачами структуризації проекту є: 1. Розбивка проекту на блоки, якими можна здійснювати управління. 2. Розподіл відповідальності на різні елементи проекту та ув'язка робіт із структурою організації. 3. Створення єдиної бази для планування, складання кошторисів і контроль за витратами. 4. Точна оцінка необхідних витрат — засобів, часу та матеріальних ресурсів. 5. Перехід від загальних, не завжди конкретно виражених цілей, до чітко визначених завдань, що виконуються підрозділами компанії. 6. Визначення комплексів робіт.
5.4. Послідовність здійснення структуризації Структура проекту має поєднувати розподіл на:
Таким чином, мистецтво розбиття проекту ( структуризації ) полягає в умілому поєднанні трьох різних структур: 1) процесу; 2) продукту; 3) організації в єдину структуру проекту. Здійснити на практиці структуризацію не так легко, як здається на перший погляд. Здійснення цього процесу є порівняно легшим стосовно “відчуваних” (речовинних) проектів, що пов’язані з будівництвом, наприклад, а не з розробкою програмного забезпечення (“інтелектуальних” проектів). Послідовність дій по структуризації проекту може бути представлена у вигляді схеми, на якій виділені 6 рівнів (або етапів) розбиття.
Головна задача знайти матеріальні компоненти проекту. Це нагадує розбиття книги на розділи, землі - на ділянки, комп’ютерних програм - на модулі. 1. Визначення цілей проекту Повинні бути повністю та чітко визначені: - характер проекту; - цілі та зміст проекту; - кінцеві продукти та їх характеристика. Доцільно використовувати ієрархію цілей. 2. Рівень деталізації Необхідно обдумати (задати) різні рівні деталізації планів та кількість рівнів та елементів в структурі розбиття проекту. 3. Структура процес Повинна бути підготовлена схема життєвого циклу проекту. 4. Організаційна структура Схема організаційної структури має охоплювати усі групи та окремі особи, які будуть працювати на проект, включаючи осіб з зовнішнього оточення, зацікавлених в проекті. 5. Структура продукту Це схема розбиття на підсистеми або ієрархія робіт. 6. План бухгалтерських рахунків в організації Система кодів, які використовуються при структуризації, має базуватися на плані бухгалтерських рахунків в організації або на можливості його коректування. 7. Структура розбиття проекту Вищезазначені пункти 3-6 об’єднуються в єдину структуру проекту. 8. Генеральний зведений план проекту Може бути у подальшому деталізований в процесі пошуку критичного шляху. В ході реалізації проекту зведений план може використовуватися для доповідей вищому керівництву. 9. Матриця розподілу відповідальності В результаті аналізу взаємовідносин між елементами структури проекту та організацією (підприємством) будується матриця, де елементи структури проекту стають рядками, а елементи схеми організації компанії - стовпчиками ( або навпаки ). В елементах матриці рівень відповідальності тих чи інших дійових осіб позначають за допомогою різних умовних позначень або кодів. Таким чином, матриця “призначає” кожному пакету робіт конкретних виконавців. 10. Робочий план бухгалтерських рахунків У разі необхідності потрібно опрацювати систему субрахунків, які “стикуються” з планом рахунків. (управлінський облік) 11. Робочий сітьовий графік Реалізація перших 10 кроків дозволяє розробити деталізований графік, який включає по кожній з робіт часові та ресурсні оцінки. 12. Система наряд-завдань Випливає з попередньої структури (п.7) та матриці (п.9). На цьому етапі завдання мають бути абсолютно конкретними у часових ресурсах. 13. Система звітності та контролю Розроблюються форми звітів та повідомлень, продумується спосіб їх надання тощо.
Питання для роздуму, самоперевірки, повторення 1. Що таке структура проекту? 2. Які основні вимоги до структури проекту? 3. Охарактеризуйте структуризацію проекту. 4. Які основні задачі структуризації проекту? 5. Які моделі структуризації проекту Ви знаєте? 6. Назвіть основні методи структуризації проекту. 7. Двоспрямована структуризація та кодування проекту. 8. Триспрямована структура проекту. 9. Чому проведення структуризації є необхідним в управлінні проектами? 10. Охарактеризуйте принципи системи кодування проекту.
Завдання, вправи, тести Завдання 1: 1. Структура проекту — це: а) спосіб управління проектом; б) комплекс взаємовідносин, що пов'язує виконавців проекту між собою; в)сукупність взаємопов'язаних елементів і процесів проекту, які представлені з різним ступенем деталізації г) вірна відповідь відсутня. 2. Який із перелічених підходів не застосовується при структуризації проекту: а) функціональний підхід; б) лінійний підхід; в) географічний підхід; г) за відповідальністю? 3. WBS — це: а) ієрархічна структура, побудована з метою логічного розподілу усіх робіт із виконання проекту і подана у графічному вигляді; б) сукупність декількох рівнів, кожний з яких формується в результаті синтезу робіт попереднього рівня; в) комплекс взаємовідносин, що пов'язує виконавців проекту між собою; г) вірна відповідь відсутня. 4. Які підходи використовуються при застосуванні методу WBS: а) створення тільки WBS (структуризація в одному розрізі); б) створення WBS і ОВS (у розрізі — проект і організаційні підрозділи); в) створення WBS і СВS (у розрізі проекту й витрат на його реалізацію); г) правильні відповіді а) та б)? 5. Які з перелічених рівнів входять до WBS: а) проект; б) стадії або субпроекти; в) системи або блоки; г) всі відповіді вірні. 6. Яке з перерахованих завдань не належить до процесу структуризації проекту: а) розподіл відповідальності за елементами проекту й визначення зв'язку робіт зі структурою організації (ресурсами); б) точне оцінювання необхідних витрат (коштів, часу і матеріальних ресурсів); в) створення єдиної бази для планування, упорядкування кошторисів і контролю за витратами; г) всі відповіді вірні. 7. Дві ієрархічні схеми, які між собою пов'язані як ієрархія виробів та ієрархія робіт (нижній рівень відповідає пакетам робіт, які необхідні при розробці сіткового графіка), називаються: а) "дерево цілей"; б) "дерево робіт"; в) "дерево ризиків"; г) матриця відповідальності. 8. Матриця відповідальності — це: а) схема, що пов'язує пакети робіт з організаціями-виконавцями (використовується для контролю відповідності розподілу ролей за цілями проекту); б) схема, що пов'язує ресурси з організаціями-постачальниками (використовується для контролю за розподілом та використанням ресурсів проекту); в) схема, що пов'язує пакети робіт з організаціями-виконавцями та організаціями-постачальниками; г) вірна відповідь відсутня. 9. Який з елементів не належить враховувати при поєднанні структур проекту: а) облік витрат; б) описання робочих пакетів; в) штатний розклад; г) систему кодування. 10. За принципами кодування (три цифри) код першого рівня представляє: а) загальну структуру проекту; б) відділи; в) групи; г) вірна відповідь відсутня.
Завдання 2: Згрупуйте відповідні терміни та визначення згідно з даними таблиці.
Завдання 3: На основі теоретичного матеріалу розділу розробіть схеми структурних моделей проекту ("дерево цілей", "дерево ресурсів"). Ситуація 1. Розробити робочу та організаційну структуру проектної команди по ремонту будівельною фірмою фірмового магазину ЗАТ "Житомирські ласощі". Побудувати двоспрямовану структуру проекту. Ситуація 2. Розробіть трирівневу робочу структуру проекту створення комп'ютерного центру "Інтернет-клуб "Біллі", якщо передбачається відкрити такі відділи:
ТЕМА 6: СІТЬОВЕ І КАЛЕНДАРНЕ ПЛАНУВАННЯ ПРОЕКТУ
План викладу і засвоєння матеріалу: 6.1. Математичні методи планування проекту. 6.2. Сіткове планування проекту. 6.3. Календарне планування проекту. 6.4. Оптимізація проекту.
6.1. Математичні методи планування проекту Такі математичні методи, як моделювання, лінійне, динамічне програмування, теорія ігор та інші, можуть бути використані для визначення оптимального плану, але в таких задачах число змінних та обмежень дуже велике, тому не завжди можна використати математичні можливості, і тоді застосовують ітеративні методи, що використовують евристику, яка дозволяє визначити якщо не оптимальний план, то хоча б прийнятний
6.2. Сіткове планування проекту Разом із лінійними графіками та табличними розрахунками, сіткові методи планування знаходять широке застосування при розробці перспективних планів та моделей створення складних виробничих систем та інших об'єктів довгострокового використання. Сіткові плани робіт підприємства зі створення нової конкурентоспроможної продукції містять не тільки загальну тривалість всього комплексу проектно-виробничої та фінансово-економічної діяльності, але й тривалість та послідовність здійснення окремих процесів чи етапів, а також потребу в необхідних економічних ресурсах. Сіткове планування - одна з форм графічного відображення змісту робіт і тривалості виконання планів і довгострокових комплексів проектних, планових, організаційних та інших видів діяльності підприємства, яка забезпечує подальшу оптимізацію розробленого графіка на основі економіко-математичних методів та комп’ютерної техніки. Застосування сіткового планування допомагає відповісти на такі питання: 1. Скільки часу потрібно на виконання усього проекту? 2. Протягом якого часу повинні розпочинатися та закінчуватися 3. Які роботи є "критичними" і повинні виконуватися точно за графіком, аби не зірвати терміни виконання проекту в цілому? 4. На який термін можна відкласти виконання "некритичних" робіт, Сіткове планування полягає, передусім, у побудові сіткового графіка та обчисленні його параметрів. Сіткова модель - множина поєднаних між собою елементів для опису технологічної залежності окремих робіт і етапів майбутніх проектів. Основним плановим документом системи сіткового планування є сітковий графік, що являє собою інформаційно-динамічну модель, яка відображає всі логічні взаємозв'язки та результати робіт, необхідних для досягнення кінцевої мети планування. Роботами у сітковому графіку називаються будь-які виробничі процеси чи інші дії, які призводять до досягнення певних результатів, подій. Роботою слід вважати і можливі очікування початку наступних процесів, пов'язані з перервами чи додатковими витратами часу. Подіями називаються кінцеві результати попередніх робіт. Подія являє собою момент завершення планової дії. Події бувають початковими, кінцевими, простими, складними, проміжними, попередніми, наступними і т. ін. На всіх сіткових графіках важливим показником є шлях, що визначає послідовність робіт чи подій, в якій результат однієї стадії збігається з початковим показником наступної за нею іншої фази. На будь-якому графіку прийнято розрізняти декілька шляхів:
Сіткові графіки будуються зліва направо графічним зображенням проектних робіт та визначенням логічних зв'язків між ними. Залежно від способу зображення існують такі види сіткових графіків: - стрілчасті графіки; - графіки передування. Стрілчасті графіки почали застосовуватися у 50-х роках. Вони мали вигляд зображення роботи у вигляді стрілки, а зв'язки між роботами зображалися у вигляді кіл та мали назву подій, які мали порядкові номери (рис. 6.1). Графіки передування почали використовуватися у 60-х роках минулого століття. На відміну від стрілчастих, роботи подано у вигляді прямокутників, а стрілками позначають логічні зв'язки (рис. 6.2). Графіки передування мають свої переваги, оскільки такі графіки легше створювати, спочатку зобразивши всі прямокутники — роботи, а потім позначивши логічні зв'язки між ними. Для графіків передування легше створювати комп'ютерні програми, які сьогодні використовують. Від графіків передування простіше перейти до діаграм Ганта, які є формою календарного планування. Ідея графічного зображення взаємозв'язків між роботами не є новою. Новими є метод оптимізації почасових та вартісних параметрів, критичний шлях та обробка інформації при використанні ЕОМ. Поєднання нових методів зі старими призвело до створення системи ПЕРТ (метод оцінки та перегляду планів). Завдяки ПЕРТ менеджери швидко можуть визначити "вузькі місця" у виконанні графіків та розподілити належним чином ресурси з метою ліквідації відставань. Система ПЕРТ може бути реалізована в декількох варіантах:
ПЕРТ / витрати.
Рис. 6.1. Стрілчастий графік
Рис. 6.2. Графік передування
Перший метод має такі особливості: сітковий графік, почасові оцінки, визначення резервів часу та критичного шляху, прийняття, за необхідності, оперативних заходів по коригуванню графіка. Сітковий графік ПЕРТ показує послідовність етапів, необхідних для досягнення поставленої цілі. Він включає події, роботи та залежності. Для кожної роботи, як правило, потрібно від однієї до трьох почасових оцінок. Перша проводиться для критичного шляху. Друга визначає очікуваний термін настання будь-якої події. Третя оцінка полягає в знаходженні самого пізнього з "найбільш пізніх" термінів, при якому ще не затримується виконання всього проекту. Метод "ПЕРТ / витрати" являє собою подальший розвиток методу "ПЕРТ /час" у напрямку оптимізації сіткових графіків по вартості. Для нього характерні такі етапи:
Сумарні витрати розбиваються на елементи, поки вони не досягають таких розмірів, за яких можливе їх планування та контроль. Ці елементи є вартістю окремих робіт, при цьому окремим роботам присвоюються вартісні значення, що дозволяє сумувати вартість груп робіт на всі рівні структури робіт. Як зазначає А. Ільїн, існує близько 100 різновидів методу ПЕРТ, але вони мають загальні характеристики; до них можна віднести такі особливості застосування цього методу: - система примушує ретельно планувати проекти, для яких він застосовується; - ПЕРТ дає можливість моделювати та експериментувати; - застосування методу розширює участь у плануванні спеціалістів нижчого рівня; - підвищує ефективність контролю; - метод застосовується для розв'язання різних планових задач; - для складних сіток вартість застосування системи ПЕРТ є значною, що є обмеженням в застосуванні її на невеликих об'єктах; - неточність оцінок знижує ефективність методу; - якщо час здійснення подій неможливо передбачити (як, наприклад, у наукових дослідженнях), то система не може бути використана. Сіткові моделі найбільше використовуються на вітчизняних підприємствах при плануванні підготовки виробництва та освоєнні нових виробів. Сіткове планування дозволяє не тільки визначити потреби різних виробничих ресурсів у майбутньому, але й координувати їхнє раціональне використання на даний момент. Найважливішими етапами сіткового планування є такі:
На початку сіткового планування випуску нового виробу необхідно виявити, якими подіями буде характеризуватися комплекс робіт. Кожна подія повинна встановлювати завершеність попередніх дій. Усі події і роботи, що входять у заданий комплекс, рекомендується перераховувати у порядку їх виконання, проте окремі з них можуть виконуватися одночасно. Далі проводиться побудова первинних сіткових графіків, їх перевірка та об'єднання окремих сіток у зведену модель. Завершальним етапом сіткового планування є визначення тривалості виконання окремих робіт чи сукупних процесів. Для встановлення тривалості будь-яких робіт необхідно, насамперед, користуватися відповідними нормативами чи нормами трудових затрат. А у разі відсутності вихідних нормативних даних, тривалість усіх процесів і робіт може бути встановлена різними методами, у тому числі і за допомогою експертних оцінок. По кожній роботі, як правило, дається декілька оцінок часу: мінімальна, максимальна та найвірогідніша. Отримана найвірогідніша оцінка часу не може бути прийнята як нормативний показник часу виконання кожної роботи, оскільки у більшості дана оцінка є суб'єктивною і багато у чому залежить від досвіду відповідального виконавця. Тому, для визначення часу виконання кожної роботи, експертні оцінки підлягають статистичній обробці. На спрощеному графіку представлений процес освоєння нового продукту, що є предметом планування й охоплює період із моменту появи задуму до проведення пробних продажів і просування товару на ринок. Графік показує послідовність операцій з випуску нового виробу на ринок. Моменти завершення етапів позначені кружками, що іменуються "подіями", а відрізки часу між специфічними подіями зображені у вигляді стрілок і називаються "роботами". Подія, що відбувається у визначений момент, може залежати як від єдиної події, так і від комплексу попередніх взаємозалежних подій. Жодна подія не може відбуватися без завершення попередніх операцій. Із графіка видно, що найбільш тривалий повний цикл планування нової продукції включає таку послідовність подій: 1, 2, 3, 4, 5, 6,1, 8, 9, 10, 11, 12. На графіку він зображений "жирною" лінією. Цикл охоплює період із моменту ухвалення рішення про необхідність виробництва виробу до моменту випуску його на національний ринок за умови, що всі етапи планування продукції відбуваються в чіткій послідовності. Затримка у виконанні будь-якої операції на цьому шляху веде до відставання від графіка процесу планування. Однак, підприємство може також знехтувати такими запобіжними заходами, як випробування виробу за допомогою споживачів (події 1,2,3,4) чи пробний продаж (події 5,6,7,8,9,10) до прийняття рішення про негайний випуск виробу на ринок (події 1,11,12). З метою спрощення сіткового графіка, всі можливі варіанти освоєння нового виробу на ньому не показані. Наприклад, рішення про випуск виробу на ринок (подія 11) може бути прийняте після проведення випробувань (подія 4). У цьому випадку на графіку варто провести лінію з події 4 у подію 11. В усіх цих варіантах цикл освоєння нового виробу значно скорочується. Як свідчить досвід, найбільший ринковий успіх із новим товаром приходить, зазвичай, до виробників, що послідовно проходять весь цикл планування, при цьому втрати від скорочення циклу можуть бути значними. Тривалість усього циклу може бути скорочена, але за умови залучений додаткових ресурсів і прикладання додаткових зусиль на критичних Імамах (наприклад, при дослідженні ринку чи проведенні пробних продажів). Взагалі, існує три типи сіткових моделей, які використовуються для окладних проектів, а саме:
Рис 6.3. Проста сітка типу «вершини-роботи»
Рис. 6.4. Сітка типу "вершини - події" Алгоритм розрахунку сіткової моделі Ранні початок і закінчення розраховуються на етапі прямого проходу по сітці. Ранній початок першої роботи дорівнює 0, раннє закінчення розраховується додаванням значення тривалості роботи. Раннє закінчення перетворюється у наступній роботі на ранній початок відніманням випередження або додаванням запізнення, які передбачають залежність "закінчення-початок". Для залежності "початок-закінчення" час початку перетворюється у закінчення. Дати пізнього початку, пізнього закінчення, резерв часу розраховуються при виконанні зворотного проходу. Пізнє закінчення останньої роботи приймається рівним її ранньому закінченню. Шляхом віднімання тривалості роботи підраховується пізній початок. Пізній початок перетворюється у пізнє закінчення попередньої роботи. Перетворена дата початку або закінчення приймається як новий час початку або закінчення відповідно до типу залежності. Коли робота має дві чи більше попередніх роботи, вибирається робота з найменшим значенням часу початку (після віднімання запізнення й додавання випередження). Процес повторюється по всій сітці. Резерв часу у першої й останньої роботи повинен дорівнювати 0. Визначення критичного шляху Роботи з нульовим резервом часу називаються критичними, їх тривалість визначає тривалість проекту в цілому. Критична тривалість — мінімальна тривалість, протягом якої може бути виконаний весь комплекс робіт проекту. Критичний шлях — шлях у сітковій моделі, тривалість якого дорівнює критичній. Критичний шлях — це послідовність робіт із нульовими резервами часу. Роботи, які лежать на критичному шляху, називаються критичними роботами. Розрахунки основних параметрів сіткових графіків повинні бути використані при аналізі й оптимізації сіткових стратегічних планів. 6.3. Календарне планування проекту Важливе місце у плануванні проекту мають завдання календарного планування. Календарне планування - це процес складання й коригування розкладу, в якому роботи, що виконуються різними організаціями, взаємопов'язуються між: собою в часі і з можливостями їх забезпечення різними видами матеріально-технічних та трудових ресурсів. При календарному плануванні обов'язково повинно враховуватися дотримання заданих обмежень (тривалість робіт, ліміти ресурсів) та оптимальний розподіл ресурсів. У ході реалізації проекту застосовуються різні типи календарних планів, які можна класифікувати за різними ознаками: 1) за рівнем планування: - календарні плани проекту (розробляються до укладання контрактів); - функціональні календарні плани робіт (ФКПР). У свою чергу, функціональні календарні плани робіт поділяються: 2) за типами робіт: - ФКПР проектування; - ФКПР матеріально-технічного забезпечення; - ФКПР будівництва; - ФКПР введення в експлуатацію і освоєння; - ФКПР також можуть бути складені як окремі елементи, підсистеми, комплекси великого проекту, які в цьому випадку розглядаються як мініпроекти; 3) за глибиною планування: - перспективні графіки; - графіки початку й завершення робіт по проекту; >- щомісячні, щотижневі, щоденні.
1) за формою подання: - логічні мережі; - графіки; - діаграми і т. п. Параметрами календарного плану в найпростішому варіанті є дати початку та закінчення кожної роботи, їх тривалість та необхідні ресурси. У більшості складних календарних планів існують до 6 варіантів моментів початку, закінчення, тривалості робіт та резервів часу. Це ранні, пізні, базові, планові і фактичні дати, реальний та вільний резерв часу. Методи розрахунку сіткових моделей дозволяють розраховувати тільки ранні та пізні дати. Базові та поточні планові дати необхідно вибирати з урахуванням інших факторів. Існує три варіанти вибору:
Дата раннього початку — це найбільш рання дата, коли робота може бути розпочата. Якщо до неї додати тривалість роботи, отримаємо дату її раннього завершення. Через те, що виконання роботи може залежати від завершення якогось її елемента, існує остання дата, коли робота може бути завершена без затримки роботи проекту. Ця дата обчислюється як сума дати пізнього початку та тривалості виконання роботи. Якщо дати пізнього та раннього початку відрізняються, то проміжок, коли робота може бути розпочата, називається резервом часу і визначається як різниця дати пізнього початку та дати раннього початку. Якщо тривалість роботи не змінюється, то різниця між раннім і пізнім печатками та раннім і пізнім її завершенням збігається. Таке припущення роблять у більшості систем планування. Робота з нульовим резервом часу називається критичною, її тривалість визначає тривалість реалізації проекту загалом. Критична тривалість — мінімальна тривалість, протягом якої може бути виконаний весь комплекс робіт проекту. Критичний шлях - шлях у сітковій моделі, тривалість якого дорівнює критичній. Роботи, що лежать на критичному шляху, називаються критичними. Метод критичного шляху є основним для розрахунку ранніх та пізніх початків та закінчень робіт та резервів часу. Календарний план, як перелік тільки планових параметрів проектних робіт, втрачає свій сенс без порівняння з фактичними термінами виконання, тому частіше говорять про календарний графік. Він відбиває планові та фактичні дані про початок, кінець і тривалість кожного робочого елемента. Існують різні способи відображення календарного плану:
Таблиця 6.1. Календарний план проекту по встановленню пам'ятника
2. Діаграмний. Подання у вигляді діаграм Ганта (названа за ім'ям німецького інженера Генрі Ганта, який вперше запропонував цей інструмент календарного планування проектів).
Умовні позначення: критична робота запас часу Позитивними рисами діаграми Ганта є: - легкість побудови та читання; - можливість подання перебігу виконання робіт за проектом; - дає зрозуміти ідею запасу часу і його використання; - є прекрасним засобом планування й контролю, передумовою календарного планування потреб у ресурсах; - є умовою визначення грошових потоків; - є ключовим документом у процесі прийняття рішень тощо. Перед тим як розміщувати роботу на діаграмі, потрібно розглянути, чи існує логічний зв'язок між роботами, тривалість робіт, залежно від забезпечення необхідними ресурсами, розподіл ресурсів між роботами. Діаграма Ганта дає можливість наочно визначити, які роботи є критичними, а які — некритичними, який запас часу мають некритичні роботи, резерв часу, логічний зв'язок між роботами. Тривалість роботи — це головний параметр планування. Вона залежить від сумарної трудомісткості, що витрачається на виконання елементів роботи, і числа працюючих, які можуть її виконати. Звичайно, що тривалість роботи залежить від обсягу, який потрібно виконати, та інтенсивності виконання роботи. Тривалість роботи можна визначити за формулою:
ТР = ТМ : ЧП, (6.1) де ТР - тривалість роботи, дні; ТМ - трудомісткість роботи, люд.-днів; ЧП - чисельність працюючих, осіб. При оцінці реальної тривалості потрібно врахувати різні фактори, а саме: втрачений час на непроектні роботи (святкові, вихідні, лікарняні тощо), робота у неповний день, перешкоди. Тривалість деяких робіт може залежати від вчасності постачання матеріалів. Крім того, при призначенні базових або поточних планових дат необхідно враховувати ресурсні обмеження. Задачі планування мають, як правило, два типи постановки: 1. Облік потреб в окремих видах ресурсів та їх згладжування. Дана задача зводиться до побудови гістограм загальної потреби в ресурсах для заданого варіанта календарного плану. Гістограми показують розподіл потреби в ресурсах у часі, дозволяють порівняти цю потребу з можливостями своєчасного забезпечення ресурсами відповідного проекту і слугують для оцінки якості та реальності варіанта календарного плану. 2. Розподіл ресурсів. В залежності від прийнятого критерію оптимальності та характеру обмежень, задачі розподілу ресурсів поділяють на: задачі оптимізації відхилень від заданих термінів або мінімізації термінів настання цільових подій при дотриманні обмежень на ресурси та задачі оптимізації деяких показників якості використання ресурсів при заданих термінах виконання комплексу робіт. При аналізі результатів розрахунків та факторів виконання проекту, необхідно виявити можливості та спрогнозувати дію дестабілізуючих факторів, розробити заходи, які сприятимуть виконанню проекту. За необхідності, підготувати пропозиції щодо скорочення тривалості робіт. Обов'язково потрібно зробити аналіз спроможності реалізації проекту. Він проводиться у дві стадії. На першій — аналізується наявність ресурсів по всіх роботах, на другій — проводиться згладжування ресурсів. Можливо, деякі ресурси потрібно купити, орендувати, на виконання деяких робіт потрібно заключити контракти тощо. Для кожної операції відома оцінка вартості, тому для аналізу економічної реалізованості потрібно мати набір вартостей в залежності від тривалості виконання кожної операції. Економічна можливість реалізації необхідна для визначення тривалості проекту, яка відповідає мінімальній вартості. У цілому, аналіз можливості реалізації проекту проводиться на основі вхідної інформації з врахуванням технічного проекту календарного плану, оцінки витрат за додатковими критеріями таким чином: - проводиться інтегральна оцінка надійності проекту, а саме: ресурсні можливості реалізації (чи достатньо ресурсів і чи можливо отримати необхідні ресурси для виконання робіт); економічні можливості реалізації (мінімальні витрати за даним варіантом); фінансові можливості реалізації (чи буде план забезпечений фінансовими ресурсами); - на основі проведеної оцінки проводяться коригування, оптимізація проекту (чи задовольняє проект плану плановим критеріям) і приймається робочий проект календарного плану. Документація по пакету календарного плану проекту включає: - комплексний (зведений) календарний план; - детальні календарні плани по виконавцях; - детальні календарні плани по пакетах робіт; - відомості потреб у ресурсах; - план заключення контрактів; - організаційно-технологічні заходи по реалізації плану; - план контролю за ходом виконання робіт. 6.4. Оптимізація проекту У плані, де розподілено ресурси, вже визначено моменти початку й завершення робіт. Проте при перевірці економічних можливостей реалізації проекту може з'ясуватися, що визначені тривалості економічно невигідні. У цьому разі необхідно переглянути критерії розподілу ресурсів і дослідити можливості одержання додаткових ресурсів, тобто здійснити другу ітерацію розподілу ресурсів, перевіривши після цього, чи е економічні та фінансові передумови реалізації його результатів. Такий ітеративний аналіз доцільно виконувати доти, поки не буде отримано прийнятний розклад [28]. План, що витримав аналіз на можливість його реалізації, необхідно оцінити на відповідність іншим критеріям. При цьому слід ураховувати коливання вартості, пов'язані з ресурсними змінами, зниженням і підвищенням цін, перервами в роботі, простоями, вартістю навчання працівників, виплатою премій за скорочення термінів виконання робіт тощо. Можуть змінитися й умови виконання проекту, закони, пов'язані з податками, тощо. До визначальних економічних критеріїв належать також максимальна зайнятість та мінімум економічної активності. На етапі оптимізації проекту плану може постати потреба у зміні плану для задоволення тих чи інших критеріїв. А це, у свою чергу, може спричинитися до необхідності повернення до попередніх етапів планування. У результаті (можливо, після кількох ітерацій) з’являться скоригований проект плану, близький до оптимального. Отже, за допомогою існуючих математичних засобів, як правило, неможливо оптимізувати альтернативні плани і вибрати оптимальний варіант плану. Проте за допомогою сучасних ітеративних методів із застосуванням евристики можна визначити якщо не оптимальний, то прийнятний план. Якщо на попередніх етапах реалізується тільки один варіант плану (а не формуються альтернативні рішення), то завдання вибору варіантів не постає, і оптимальне рішення стає планом, який приймають. Після складання оптимального плану потрібно підготувати розклад використання трудових ресурсів і матеріалів на випадок, коли проект має бути забезпечений власним персоналом, а необхідні матеріали має поставляти замовник. На цій стадії необхідно виконати такі дії:
Стадія розробки плану реалізації проекту вважається завершеною тоді, коли підготовлено повний комплект необхідної документації.
Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
Завдання, вправи, тести Завдання 1: 1. Календарне планування — це: а) складання й коригування термінів виконання комплексів робіт б) складання й коригування робіт із деталізацією завдань на місяць, тиждень або добу; в) складання й коригування розкладу виконання робіт, згідно з г) вірна відповідь відсутня. 2. Який із перерахованих типів оцінки календарного плану не використовується для аналізу можливості реалізації проекту: а) інтегральна оцінка надійності; в) ресурсна оцінка; б) екологічна оцінка; г) економічна оцінка. 3. Для аналізу економічних та фінансових можливостей проекту на стадії планування необхідно: а) оцінити наявність ресурсів для всіх робіт; б) оцінити вартість операцій залежно від тривалості їх виконання, і отриману інформацію використати для аналізу можливостей реалізації проекту; в) розглянути альтернативні методи реалізації проекту; г) вірні відповіді б) та в). 4. Який із поданих критеріїв не використовується з метою оптимізації календарного плану: а) мінімальна тривалість виконання проекту; б) мінімальна вартість та максимальне використання власних ресурсів; в) максимальна зайнятість у період економічного спаду; г) максимальна задоволеність замовника. 5. Сіткове планування - це: а) одна з форм графічного відображення змісту робіт і тривалості б) планування, що передбачає доведення до підрозділів і без в) вірна відповідь а) та б); г) вірна відповідь відсутня. 6. Сіткова модель — це: а) інформаційно-динамічна модель, яка відображає взаємозв'язки між технічними елементами проекту; б) будь-які виробничі процеси чи інші дії, які призводять до досягнення певних результатів, подій; в) кінцеві результати попередніх робіт, що є моментом завершення планової дії; г) множина поєднаних між собою елементів для опису технологічної залежності окремих робіт і етапів майбутніх проектів. 7. Графіки, що мають зображення у вигляді кіл та поєднані стрілками для визначення логічних зв'язків між роботами, називаються: а) стрілчасті; б) графіки передування; в) графік нслідування; г) вірна відповідь відсутня. 8. Спосіб відображення календарного графіка у вигляді таблиць для відображення наочності подання перебігу виконання робіт за проектом називається: а) табличний; б) графічний; в) текстовий; г) вірна відповідь відсутня. 9. Тривалість роботи проекту визначається як: а) сума витрат часу на виконання кожного елемента проекту; б) відношення трудомісткості робіт проекту до середньооблікової чисельності працюючих над проектом; в) час, протягом якого доходи від реалізації повністю покрили г) вірна відповідь відсутня. 10. Оптимізація сіткових графіків полягає в: а) покращенні процесів планування, організації й утворенні комплексу робіт із метою скорочення витрат економічних ресурсів б) комплексі досліджень щодо використання передових методів в) складання й коригування робіт із деталізацією завдань на місяць, тиждень або добу; г) вірна відповідь відсутня.
Завдання 2: Таблиця 6.1.
На основі наведених даних:
Завдання 3: Згрупуйте відповідні терміни та визначення згідно з даними таблиці. Таблиця 6.2.
ТЕМА 7: ПЛАНУВАННЯ РЕСУРСІВ, ВИТРАТ І ПРОЕКТНОГО БЮДЖЕТУ
План викладу і засвоєння матеріалу: 1.1. Матеріально-технічна підготовка проекту. 1.2. Категорії витрат проекту. 1.3. Порядок планування витрат за проектом. 1.4. Розробка бюджету проекту. 1.5. Можливості внесення змін до проектного бюджету.
1.1. Матеріально-технічна підготовка проекту Основне завдання ціеї фази проекту - забезпечити надходження устаткування, конструкцій, матеріалів і послуг у точній відповідності до плану проекту. Цей процес прийнято поділяти на купівлю ресурсів і послуг на конкурсній основі, постачання ресурсів на місце виконання робіт і правове регулювання договірник відносин. У зарубіжній практиці розрізняють закупівлю робіт, матеріалів, устаткування, послуг, а також послуг консультантів проекту. Незважаючи на відмінності в термінології вітчизняна структура закупівель близька до зарубіжної і відрізняеться від неї тільки останнім елементом, що не дістав в Україні широкого застосування. За іншими елементами закупівель спостерігається зближення підходів, за винятком того, що всі процедури закупівель за кордоном суворо регламентовані (правилами, інструкціями), а у вітчизняній практиці процес регламентації тільки розгортається. Основною правовою формою організації та регулювання відносин між учасниками (суб’єктами) закупівель є договір - угода сторін, спрямована на встановлення, зміну чи припинення цивільних прав і обов'язків. Договір не тільки закріплює зобов'язання та права сторін, а й визначає порядок їх виконання, а також передбачає засоби захисту інтересів сторін. Існує два основних типи договорів - постачання та підряду. За договором постачання постачальник зобов’язується в обумовлені терміни передати покупцю у власність (повне господарське володіння, оперативне управління) товар, призначений для підприємницької діяльності чи інших цілей, не пов'язаних з особистим (сімейним, домашнім) споживанням. Покупець при цьому зобов’язується прийняти товар і сплатити за нього певну ціну. Договір постачання передбачає вільні дії сторін, тобто, як правило, постачальник не зобов'язаний укладати такий договір (проте законодавство може зобов'язати постачальника укласти договір на вимогу покупця, зокрема в разі постачання продукції для державних потреб). Договір підряду регулює закупівлі, необхідним об’єктом яких е результат певних дій. У цьому разі одна сторона за завданням іншої зобов’язується виконати для неї за плату певну роботу (замовлення), результат якої переходить у власність замовника. На основі таких зобов'язань створюється нове майно (будівництво), здійснюється ремонт, поліпшуються існуючі об’єкти (реконструкція, капітальний ремонт, технічне обслуговування), реалізуються результати творчої діяльності (дослідження, нововведення). Розрізняють такі організаційні форми закупівель: прямі, посередницькі та біржові. При прямій закупівлі існує правовий зв'язок між двома суб’єктами закупівель; між ними укладається відповідний договір. При посередницькій формі закупівлі особа, що здійснює проект, вступає у правові відносини з посередником - особою, яка сприяє забезпеченню проекту необхідними ресурсами. При біржовій закупівлі члени біржі здійснюють біржову торгівлю безпосередньо від свого імені і за власний рахунок, від імені клієнта за його рахунок, від свого імені за рахунок клієнта або від імені клієнта за власний рахунок. Під час здійснення закупівель порушені або спірні права та інтереси сторін захищають арбітражні (як правило) і загальні суди (в окремих випадках). На етапі матеріально-технічної підготовки проекту мають бути виконані такі дії: - підготовка специфікацій і технічних умов, що характеризують кількість і якість необхідного устаткування, машин і механізмів, конструкцій, матеріалів, робіт, послуг, планування й організація процесу закупівель; - вивчення джерел закупівлі, переговори з можливими постачальниками і попередній підбір учасників торгів; - підготовка документів для торгів, проведення торгів і ухвалення рішення про укладення контрактів із заявниками, що виграли торги; - розміщення замовлення,зокрема переговори про постачання; - планування поставок; - контроль за поставками (своєчасність, комплектність, кількість і якість) із вжиттям необхідних заходів у разі відхилень; - найняття на роботу необхідних спеціалістів, включаючи консультантів; - взаєморозрахунки й організація бухгалтерського обліку; - доставка, приймання та збереження товару, облік і контроль до ставки; - розв'язання конфліктів. Планування й організацію здійснюють на основі даних ПКД; графіки розроблюють на основі загального плану проекту з урахуванням тривалості розробки ПКД, циклу закупівель і доставки вантажів; план має охоплювати проект загалом; місце закупівель вибирають на основі розрахунку вартості варіантів; у плані зазначають осіб, які відповідають за кожну позицію постачання. Постачальників вибирають на основі вивчення так званих кваліфікаційних анкет, де міститься інформація про управлінські, технічні, виробничі й фінансові можливості претендентів; список претендентів розроблюють на основі вивчення анкет і узгоджують із замовником та керівником проекту; остаточний вибір постачальників здійснюють у результаті торгів. Розміщення замовлень. Розроблюють заходи щодо стандартизації (скорочення номенклатури) закупівель; загальні замовлення оформулюють тільки після скорочення номенклатури закупівель; оцінка заявок і проведення торгів передують укладенню контрактів; контракти укладають після узгодження з переможцями торгів вимог до перевезення та збереження вантажів і порядку платежів та преміювання. Контроль за поставками здійснюють на основі спеціальних графіків. Організовують контроль за кожним з перелічених видів постачання (устаткування, роботи, місцеві матеріали, послуги). Ґрунтується контроль на загальному плані проекту; усі зміни вносять у загальний графік проекту; застосовують стандартні форми звітності. Усі зазначені роботи очолює служба керівника проекту, що працює в контакті з усіма підприємствами й організаціями, які забезпечують проект ресурсами. У великих проектах головний керівник (проектменеджер) делегує відповідні повноваження спеціальному менеджеру з поставок (або навіть спеціальній службі). У будь-якому разі керівник проекту - центральна фігура в циклі матеріально-технічної підготовки проекту
1.2. Категорії витрат проекту Витрати проекту класифікуються за такими ознаками: - всі витрати за проектом поділяються на інвестиційні та поточні. До інвестиційних належать витрати на інвестиції до основного капіталу (придбання землі, будівництво приміщень та споруд, купівля або оренда технології та обладнання), передвиробничі витрати на потреби в обіговому капіталі. Поточні витрати — витрати на випуск продукції, що містять витрати на придбання сировини, основних та допоміжних матеріалів, оплату праці, загальнозаводські та накладні витрати, які припадають на звітний період; - за місцем виконання робіт витрати поділяються на: витрати відділу, сектора, лабораторії, тимчасового творчого колективу, експедиції, партії, дільниці, служби або іншого адміністративно-відособленого структурного підрозділу тощо. - за видами витрат класифікація здійснюється за економічними елементами та статтями калькулювання. До елементів витрат належить сукупність однорідних за своїм економічним змістом витрат, а до статей калькулювання витрат — один або декілька елементів; - залежно від обраного об'єкта обліку витрат: витрати за розробками, темами, об'єктами проектування, етапами, завданнями тощо, затвердженими у встановленому порядку, укладеними договорами на розроблення та виконання проектних робіт; - за способами включення у собівартість проектних робіт та за характером участі у процесі виробництва витрати поділяються на прямі та непрямі. Прямі — це витрати, які безпосередньо пов'язані з виконанням проектних робіт і включаються у виробничу собівартість проектних робіт відповідних об'єктів обліку за прямою ознакою, зокрема: прямі матеріальні витрати, прямі витрати на оплату праці; відрахування на соціальні заходи, інші прямі витрати. Непрямі (надалі — загальновиробничі витрати) — це витрати, пов'язані з управлінням та обслуговуванням виробництва, організацією виконання проектних робіт та інші витрати, які не можуть бути віднесені економічно доцільним шляхом безпосередньо до конкретного об'єкта витрат. - залежно від зміни обсягів виконаних проектних робіт виробничі витрати поділяються на постійні та змінні. Змінні витрати — це витрати, величина яких зростає при збільшенні обсягів виконаних проектних робіт і зменшується при їх зменшенні. До цих витрат належать: витрати на матеріали, на оплату праці робітників, відрахування на соціальні заходи тощо. Постійні витрати — це витрати, величина яких залишається незмінною при зміні обсягу виконаних проектних робіт. До цих витрат належать: витрати, пов'язані з управлінням, організацією та обслуговуванням виробництва; - за ознакою відношення до собівартості робіт витрати поділяються на виробничі витрати та витрати періоду. Виробничі витрати — це витрати проектної організації, пов'язані з виконанням проектно-вишукувальних робіт. Виробничі витрати утворюють виробничу собівартість проектних робіт і є її складовою. Витрати періоду — це витрати, які не включаються у виробничу собівартість і розглядаються як витрати того періоду, в якому вони були здійснені. Це адміністративні витрати, витрати на збут та інші операційні витрати. - за календарними періодами, протягом яких витрати включаються у собівартість проектних робіт: місяць, квартал, рік, операційний цикл. Кошторисна вартість - це загальна сума витрат, пов'язаних з реалізацією проекту. У цій вартості повинні бути враховані витрати на будівельні роботи, монтаж устаткування, придбання матеріалів, устаткування, інструменту та інвентарю, інші капітальні витрати, а також резерв на непередбачені витрати. Кошторисна вартість матеріалів, конструкцій, деталей і напівфабрикатів включає їх вартість, витрати на упаковування, реквізити, доставку, а також заготівельно-складські витрати. Витрати на експлуатацію машин і механізмів включають витрати на: - доставку машин до місця реалізації проекту, їх монтаж і демонтаж; - амортизаційні відрахування; - витрати, необхідні для капітальних і поточних ремонтів та технічного обслуговування машин; - заробітну плату обслуги; - вартість пально-мастильних і обтиральних матеріалів, змінних пристосувань і деталей. Накладні витрати призначені для організації, управління й обслуговування процесу матеріалізації проекту. На відміну від прямих витрат накладні не пов'язані безпосередньо з виконанням робіт і відбивають витрати на створення необхідних умов для нормального функціонування процесу матеріалізації проекту. Кошторисний прибуток - це кошти, необхідні для покриття окремих (загальних) витрат, що відносяться на собівартість робіт. Кошторисний прибуток охоплює витрати на сплату податку з прибутку,розвиток виробництва, стимулювання працівників і розвиток соціальної сфери. До складу витрат на придбання устаткування, приладів, інструменту й виробничого інвентарю входять витрати на придбання передбаченого проектом технологічного, підйомно-транспортного, енергетичного та іншого устаткування, що підлягає і не підлягає монтажу (включаючи транспортні засоби: автомашини, трактори, електровози,вагони тощо); упаковування і доставку, тару, а також на придбання чи виготовлення приладів, інструменту та інвентарю, без яких неможливо експлуатувати об'ект. Інші капітальні витрати, що входять до кошторисної вартості, -це витрати на виконання науково-дослідних, проектно-конструкторських і проектно-розвідувальних робіт, у будівництві - витрати на освоєння будівельного майданчика, плату за відведення земельних ділянок, відшкодування вартості відчужуваних під будівництво земель, переселення у зв'язку з будівництвом, підготовку експлуатаційних кадрів для підприємства; різноманітні компенсації та доплати працівникам. Резерв на непередбачені роботи і витрати призначений для компенсації вартості робіт і витрат, які не завжди можна передбачити при проектуванні, але вони можуть виникнути при детальному опрацюванні проектних рішень і виконанні робіт, пов'язаних з реалізацією проекту. Зазначений резерв коштів обчислюється у відсотках від загальної кошторисної вартості й залежить від об’єкта та галузі. Цей резерв має бути такий, щоб забезпечити виконання проекту без додаткової грошової допомоги. На основі кошторисної вартості визначають договірну ціну, що є основою для підрядних торгів, а після остаточного її узгодження - основою для укладення контракту. 1.3. Порядок планування витрат за проектом Важливою складовою реалізації проекту є планування витрат. Планувати витрати потрібно так, щоб вони могли задовольнити потреби у фінансових ресурсах протягом усього періоду реалізації проекту. Метою планування витрат проекту є:
Планування собівартості проектних робіт в Україні здійснюється відповідно до Методичних рекомендацій із формування собівартості проектних робіт з урахуванням вимог Положень (стандартів) бухгалтерського обліку, затверджених Наказом Державного комітету будівництва, архітектури та житлової політики України від 29.03.2002 р. №64. Вихідною інформацією для планування витрат є кошторисна документація проекту і його календарний план. Перед плануванням витрат виконують такі роботи: на основі календарного плану складають перелік робіт, які необхідно виконувати в кожний часовий період (рік, квартал, місяць); з кошторисної документації визначають вартість цих робіт; розраховують собівартість робіт за статями витрат (сировина та матеріали, устаткування, заробітна плата, накладні витрати). При складанні бюджету проекту витрати планують від загального до конкретного. Крім переліку основних витрат бюджет проекту має містити їх докладний календар, ступінь точності якого залежить від характерних ознак проекту, обсягів капіталовкладень, а також специфічних вимог, запропонованих організаціями-кредиторами. Календар може бути складений як для проекту загалом, так і для окремих його компонентів; при цьому інформація може бути поділена за різними періодами (місяць, квартал, півроку, рік). Складові календаря бюджету проекту: - календар витрат (включаючи дати платежів); - умови платежів, принаймні для основних категорій витрат; - критичні моменти реалізації проекту (наприклад, необхідність одночасних платежів у певний період) і засоби зниження пов'язаних із цим ризиків.
7.4 Розробка бюджету проекту Планувати витрати потрібно так, щоб вони могли задовольнити потреби у фінансових ресурсах протягом усього періоду реалізації проекту. Для цього складають бюджет проекту - план, який виражається у кількісних показниках і відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети. У бюджеті відбиваються оцінені результати скоригованого календарного плану та стратегії реалізації проекту. Плануючи витрати, недостатньо знати тільки загальний обсяг капіталовкладень (інвестицій) у проект. Необхідно мати дані про щорічну потребу у фінансуванні, а для першого року - її поквартальний і помісячний поділ. Бюджет інвестиційного проекту необхідно складати так, щоб усі його компоненти (зокрема, розрахунки) можна було легко аналізувати й перевіряти. Загальний бюджет відбиває витрати коштів на проект за роками протягом усього періоду його реалізації. При цьому бюджет першого року з поквартальним і помісячним поділом визначають з великим ступенем точності, а бюджети наступних років можуть змінюватися зі зміною цін. На загальному бюджеті базуються плани окремих виконавців. При складанні бюджету повинна забезпечуватися така динаміка інвестицій, яка дозволила б виконувати проект відповідно з часовими та фінансовими обмеженнями (рис. 7.1).
Рис. 7.1. Схема формування бюджету проекту Бюджет проекту є основою для встановлення завдань окремим виконавцям, на загальному бюджеті базуються їх плани. Тобто, бюджет проекту — це план дій, крім того, це інструмент для керівництва та контролю. Порівнюючи фактичні показники з запланованими, можна здійснювати так званий бюджетний контроль фірми. Календар реалізації бюджету має три рівні. На першому рівні послідовно підсумовують кошторисну вартість усіх робіт календарного плану і будують інтегральну криву освоєння коштів протягом усього періоду реалізації проекту. При цьому розглядають альтернативні варіанти планування витрат: за ранніх і пізніх термінів початку робіт і усереднений варіант розподілу витрат у часі. На другому рінні визначають джерела надходження коштів (власні, залучені через емісію акцій, кредитні тощо) для реалізації проекту і конкретизують терміни фінансування окремих етапів реалізації проекту. На третьому рівні розраховують реальну вартість реалізації проекту для його замовника (власника) з урахуванням вартості грошей у часі. Система контролю за бюджетом має бути простою, за умови забезпечення всіх осіб, які приймають рішення, своєчасною і повною інформацією. Сутність контролю полягає в тому, щоб об’єктивно виявити наявні дестабілізаційні чинники і спрогнозувати можливість їх появи. Тільки в цьому разі при виникненні відхилень від плану й бюджету можна вчасно вжити коригуючи заходів. Основні завдання бюджетного контролю - одержання точних оцінок витрат, їх розподіл у часі, підтвердження витрат, своєчасність звітності про витрати, виявлення помилкових витрат, підготовка звіту про фінансовий стан проекту, прогноз витрат. Контроль за витратами фінансових коштів здійснює спеціальна група контролю при керівникові проекту. Контроль за витратами спрямований на визначення відхилень від плану, тому бюджетний контроль проекту сконцентрований на виконанні початкового бюджету та виявленні відхилень від нього, а не на пошуку економії витрат. Фактичні витрати порівнюють із запланованим бюджетом за визначеними наперед контрольними точками. Як правило, плани і бюджети складають на рік наперед, але контроль за їх виконанням здійснюють регулярно. Бюджетний контроль передбачає детальний аналіз інформації про виконання та стан робіт за проектом. Здійснюють контроль у такій послідовності: визначають обсяги виконаних робіт і їх кошторисну вартість; порівнюють кошторисну вартість виконаних і запланованих робіт; визначають залишки кошторисної вартості й фактичні витрати на виконані роботи; порівнюють фактичні витрати з кошторисною вартістю виконаних робіт; визначають економію чи перевитрату фінансових коштів. Контролюючи витрати, особливу увагу слід приділяти статтям, за якими наявні істотні відхилення від бюджету. Для цього потрібно проаналізувати складові вартості робіт. Вартість робіт може бути перевищена через нижчу, ніж очікувалося, продуктивність праці. У свою чергу, причинами низької продуктивності праці можуть бути недостатні трудові навички працівників, брак необхідних ресурсів, надмірні витрати, пов'язані з проблемами забезпечення якості. Підготовка звітності про витрати. Під час бюджетного контролю дані про витрати на проект беруть з бухгалтерських рахунків. Витрати на проект пов'язані з перерахуванням коштів на оплату матеріалів, устаткування, робіт і послуг. Витрати, що припадають на звітний період, називають поточними. Розрізняють ще витрати виробничі, якщо вони пов'язані з виробничим процесом, і невиробничі (вибуття основних фондів, списання незатребуваної дебіторської заборгованості тощо). Вибираючи рахунки для контролю за витратами на проект, необхідно враховувати зв'язок між проектом і бухгалтерським обліком. Кількість рахунків, пов'язаних із конкретним об'єктом, може бути різною, але вони мають відбивати всі угоди, які укладаються при реалізації проекту. Для того щоб одержати загальну оцінку стану справ щодо проекту, потрібно узагальнити дані різних бухгалтерських рахунків, оскільки вони містять витрати, підсумовування яких визначає фактичну вартість робіт з різних рахунків. Після визначення на основі бухгалтерських рахунків фактичних витрат і одержання грошей від замовника (власника) проекту розраховують сальдо реальних грошей за аналізований період. Інформацію з бухгалтерських рахунків використовують з метою підготовки внутрішньої звітності для щоденного планування, моніторингу, контролю і стратегічного планування, а також зовнішньої звітності для власників та інших зовнішніх організацій. Звіти про стан справ щодо проекту за даними бухгалтерського обліку - основний засіб контролю вартості проекту. Для різник користувачів, які беруть участь у реалізації проекту, готують звіти з різним ступенем деталізації та за різними статтями. Зовнішні звіти мають спеціальну форму і передбачають специфічну процедуру обчислення. Їх підготовка пов'язана з прийнятою системою бухгалтерського обліку. Система бюджетного контролю. Постійне порівняння фактичних результатів із запланованими дає змогу керівникові проекту оцінити результативність реалізації проекту і виявити ступінь його відповідності початковому плану. Якщо в результаті бюджетного контролю виявлено, що бюджет виконується і відхилень немає, то роботи виконують відповідно до плану. Якщо фактичні показники бюджету не відповідають плановим, необхідно виявити причини і джерело відхилень. Спочатку визначають, чи реальний запланований бюджет у ситуації, що склалася. Якщо бюджет реальний, то ймовірна причина його невиконання - недостатній рівень контролю. У цьому разі необхідно скоригувати виконання робіт, привівши їх у відповідність до календарного плану й бюджету. Якщо внаслідок зміни загальної ситуації (наприклад, зміни цін) або виявлення помилок, допущених під час планування чи виконання робіт, реалізувати запланований бюджет неможливо, його необхідно переглянути та привести у відповідність до обставин. Отже, бюджетний контроль полягає в порівнянні фактичних витрат із прогнозованими, а останнього прогнозу - із початковим бюджетом. На основі такого порівняння визначають параметри, до яких має бути приведений початковий бюджет, щоб відповідати мінливим обставинам.
7.5. Можливості внесення змін до проектного бюджету Якщо реальний стан справ має відхилення від плану, необхідно скласти новий календарний план і внести зміни до бюджету. Робота над календарним планом і бюджетом триває весь період реалізації проекту. Очікувані зміни вартості устаткування, матеріалів і заробітної плати необхідно розраховувати при прогнозуванні вартості майбутніх робіт. Без урахування цих змін календарні плани й бюджети ставатимуть дедалі не ефективнішими. Водночас прогнозовані оцінки тривалості й вартості робіт можна перевірити тільки після виконання робіт. Щодо реального проекту його тривалість реалізації і вартість завжди взаємопов’язані. Проблеми інтеграції інформації про вартість і календарного плану пов'язана з тим, що на практиці їх розроблюють різні групи виконавців з різним ступенем деталізації (одна робота проекту може містити багато елементів витрат). Тому найпростіший засіб визначення зв'язку між тривалістю реалізації проекту і його вартістю полягає у визначенні елементів витрат, пов'язаних з роботами щодо проекту.
Питання для роздуму, самоперевірки, повторення 1. Назвіть категорії витрат? 2. Що включає в себе процес планування ресурсів? 3. Які існують джерела фінансування проекту? 4. Проведення яких етапів включає процес планування ресурсів? 5. Що регулює договір підряду? 6. Яка основна мета планування витрат? 7. Що таке кошторис витрат проекту? Для чого його складають? 8. Що розуміють під згладжуванням ресурсів? 9. Що таке бюджет проекту? Який порядок його складання?
Завдання, вправи, тести Завдання 1: 1.Який із перелічених етапів не використовується при плануванні ресурсів: а) оцінка потреби у ресурсах; б) зіставлення потреби й наявності ресурсів; в) визначення потреби ресурсів по проекту; г) отримання необхідних ресурсів за підписаними договорами. 2. ТОВ "Ольга" підписало контракт з МНК "АУОК" на отримання кредитної лінії, розрахованої на 5 років, протягом яких буде відкрито мережу магазинів косметики у всіх регіонах північної частини України. Цей вид фінансування передбачає використання таких джерел фінансування, як: а) власні; б) позикові; в) міжнародні інвестиції; г) асигнування з державного бюджету. 3. Планування контрактів включає такі процеси: а) визначення того, які ресурси та послуги необхідні в проекті; б) документування вимог до ресурсів та послуг і визначення потенційних постачальників; в) складання контрактів, які планується укласти; г) всі відповіді вірні. 4. Планування собівартості проектних робіт в Україні здійснюється відповідно до: а) Методичних рекомендацій з формування собівартості проектних робіт, затверджених Наказом Державного комітету будівництва, архітектури та житлової політики України; б) ЗУ "Про планування собівартості проектних робіт"; в) Наказу Міністерства економіки з питань європейської інтеграції в Україні від 12.09.01. г) Інструкції НБУ "Про планування витрат на проекти комерційних банків" від 16.07.98 р. 5. Кошторис витрат проекту — це: а) перелік статей всіх видів надходжень та витрат у зведеній таблиці; б) напрямки витрачання коштів, затверджених при підписанні проекту; в) документ, який визначає перелік всіх видів ресурсів, що планується використовувати при реалізації проекту; г) вірна відповідь відсутня. Відповідь: а); б); в). 6. Складовими календаря бюджету проекту не є: а) календар витрат; б) умови платежів; в) критичні моменти реалізації проекту і засоби зниження пов'язаних із цим ризиків; г) розрахунок прибутків по проекту. 7. Залежність потреби в ресурсах від тривалості робіт, при якій протягом всього циклу виконання робіт величина запланованих ресурсів не змінюється, називається: а) постійною; б) ступінчастою; в) трикутниковою; г) змінною. 8. Бюджет проекту — це: а) план, який виражається у кількісних показниках і відображає витрати, необхідні для досягнення поставленої мети; б) комплекс документальних розрахунків, необхідних для визначення розміру витрат на проект; в) це документ, що визначає вартість проекту; г) це інструмент контролю й аналізу витрат коштів і ресурсів на проект. 9. Кошторисна вартість матеріалів, конструкцій, деталей та напівфабрикатів включає: а) лише купівельну вартість; б) вартість придбання; в) їх вартість, витрати на упакування, реквізити, доставку, а також заготівельно-складські витрати; г) всю суму витрат на їх доставку, а також заготівельно-складські витрати. 10. Фінансовий бюджет проекту складається з: а) бюджету витрат на збут, на адміністративні витрати та бюджету прибутку; б) бюджету виробничої собівартості готової продукції та бюджету собівартості реалізованої продукції; в) бюджету капіталовкладень, бюджету коштів та бюджету балансів; г) вірна відповідь відсутня.
Завдання 2: Умовами проекту передбачено виробництво олівців у звітному році в кількості 5000 шт., витрати дерева на одиницю становлять 0,05 кг, на наступний рік передбачено збільшення обсягу олівців на 10%, а економію матеріалу — на 3%. Необхідно спланувати потребу в матеріалі на наступний рік.
Завдання 3: Сплануйте норматив оборотних коштів проекту у виробничих запасах, якщо:
- транспортного — 1; - поточного — 20; - страхового (резервного) — 8; - технологічного — 2; - підготовчого — 1.
Завдання 4: Визначте норму витрат матеріалів на 1 виріб, якщо середня вага виробу З кг, коефіцієнт використання матеріалів — 0,8. Завдання 5: Визначте потребу в болтах на плановий період, якщо в результаті реалізації проекту обсяг виробництва збільшиться на 10%, а економія матеріалів — на 3%. Фактичні витрати за минулий період становили 5 т.
Завдання 6: Сплануйте валові витрати за проектом на всі соціальні заходи, якщо відрахування від нещасних випадків становить 20%, а витрати на оплату праці — 325 тис. грн.
Завдання 7: Сплануйте відпускну ціну магнітофона, якщо відомо, що виробнича собівартість становить 231 грн., комерційні витрати — 69 грн., рентабельність виготовленої продукції— 1,5%, ПДВ — 20%.
Завдання 8: Чисельність промислово-виробничого персоналу в базовому періоді склала 1000 осіб. В ході реалізації проекту по встановленню нової виробничої лінії передбачається збільшити обсяг виробництва на 5%. Визначити планову вихідну чисельність персоналу (осіб).
Завдання 9: Сплануйте середньооблікову чисельність робітників-відрядників, якщо за умовами проекту планова трудомісткість виробничої програми — 1850 тис. нормо-год., плановий фонд робочого часу — 1760 год., плановий коефіцієнт виконання норм — 1,05. Завдання 10: Приміщення складу Житомирського управління осушувальних систем становить 70 м2. Згідно з експертною оцінкою, вартість складу на 31.07.03. складає 11300 грн. Сплануйте надходження орендної плати за базовий місяць. Завдання 11: Ви — головний економіст ЗАТ "Житомирські ласощі". У підприємства є можливість залучити кошти для покриття витрат проекту по виробництву нової серії шоколадних цукерок із фруктовою начинкою. Джерела надходження коштів відображені в таблиці. Необхідно визначити їх умовні суми та вказати, які витрати можливо покрити за рахунок даних джерел. Таблиця 7.1.
ТЕМА 8: КОНТРОЛЬ ВИКОНАННЯ ПРОЕКТУ План викладу і засвоєння матеріалу: 8.1. Контроль як основа управління проектною діяльністю. 8.2. Види контролю виконання проекту. 8.3. Технологія оцінки проектної діяльності. 8.4. Регулювання процесу реалізації проекту. 8.5. Причини внесення змін та оцінка наслідків.
8.1. Крнтроль як основа управління проектною діяльністю Для багатьох слово "контроль" означає обмеження, примус, відсутність самостійності. Внаслідок такого стійкого сприйняття контроль належить до тих функцій управління, сутність яких найчастіше розуміють неправильно. Спускання контролю до рівня обмежень, що виключають можливість самостійних дій, заподіюють шкоду організації і змушують поводитися строго дисципліновано за принципом "шикуйсь, струнко!", означало пропустити найважливішу функцію управління - забезпечення поставлених цілей проекту. Контроль проектної діяльності - це процес, у якому керівник проекту встановлює, чи досягнуто поставлених цілей, виявляє причини дестабілізації процесу виконання роботи і обґрунтовує прийняття управлінських рішень, що коригують виконання завдань, раніше, ніж буде нанесено збиток виконанню проекту (зрив строків виконання робіт, перевищення використання ресурсів і вартості, низька якість тощо). Контроль дає керівнику проекту можливість визначити, чи варто переглядати плани, кошториси, якщо деякі параметри перевищили припустимі значення. На процес реалізації проекту впливає багато як зовнішніх, так і внутрішніх дестабілізаційних чинників. Це призводить до зміни розрахункових параметрів (строкових і вартісних). У зв'язку з мінливими умовами навколишнього середовища проекту керівникам не завжди вдається вчасно вжити заходів коригування процесу виконання робіт і мотивувати підлеглих на досягнення поставлених цілей. За таких умов одним із важливих засобів реалізації поставлених цілей є контроль за реалізацією проекту. За допомогою контролю проект-менеджер визначає правильність прийнятого рішення, здійснення проекту за часом, вартістю, ресурсами, вирішує необхідність внесення змін до плану реалізації проекту. Завдання контролю проектної діяльності полягає в тому, щоб, отримавши фактичні дані про перебіг виконання проекту, порівняти їх із плановими характеристиками й виявити відхилення, формуючи тим самим так звані сигнали неузгодженості. Контроль має забезпечити моніторинг (систематичне та планомірне спостереження за реалізацією проекту); виявлення відхилень від цілей реалізації проекту за допомогою критеріїв і обмежень, які фіксують у календарних планах і сіткових графіках, бюджетах, розрахункових потребах у витратах трудових, матеріальних, фінансових, нормативних та ін.; прогнозування наслідків зміни ситуації та обґрунтування необхідності прийняття коригувальних заходів. Керівники постійно контролюють процес реалізації проекту. Вони порівнюють роботи, виконані за проектом, із планом і визначають істотні розбіжності. В управлінні проектами такі розбіжності називають відхиленнями. А оскільки відхилення бувають завжди, то у процесі контролю проекту на них не звертають уваги. Найчастіше постає таке запитання: "Чи достатньою мірою малі відхилення, щоб з ними можна було впоратися чи змиритися?" Рівень відхилень. Припустимі рівні відхилень необхідно визначати ще на початку реалізації проекту. Наприклад, у типовому будівельному проекті такі рівні малі, бо підрядчик-будівельник, як правило, має великий досвід і знає, що та як потрібно робити для своєчасного та якісного виконання робіт. Крім того, будинки звичайно зводять за фіксованою ціною (тобто підрядчики погоджуються наперед продати свої послуги за певну ціну). У дослідницькому проекті прийнятні відхилення можуть бути великими - скажімо, до 20 %. Дослідження завжди несуть у собі значну частку невизначеності, тому спланувати їх можна лише приблизно. В основі процесу контролю лежать збирання та аналіз даних про просування проекту. За наявності такої інформації керівники проекту мають можливість спланувати подальші дії і заходи. Наприклад, якщо відставання від графіка виходить за прийнятні межі, керівники можуть вирішити прискорити виконання певної кількості критичних завдань, виділивши на них додатковий обсяг ресурсів. Контроль обмежується спостереженням, вимірюванням, реєстрацією, збереженням і опрацюванням даних. У його завдання не входить оцінка відхилень за тими чи іншими критеріями. Предметом контролю е факти й події, перевірка виконання конкретних рішень, з'ясування причин відхилень, оцінка ситуації, прогнозування наслідків.
8.2. Види контролю виконання проекту Види контролю проектної діяльності. Одна з найважливіших причин необхідності здійснення контролю полягає в тому, що будь-який проект-менеджер повинен вчасно фіксувати свої помилки і виправляти їх до того, як вони заподіють шкоду проекту. Розрізняють три види контролю: попередній, поточний та заключний. Попередній контроль здійснюють до фактичного початку робіт з реалізації проекту; він спрямований на дотримання певних правил і процедур. Такий контроль, як правило, стосується ресурсного забезпечення робіт (трудовими, матеріальними та фінансовими ресурсами). Поточний контроль здійснюють безпосередньо під час реалізації проекту. Мета цього контролю - оперативно регулювати процес реалізації проекту. Поточний контроль базується на порівнянні досягнутих результатів зі встановленими у проекті вартісними, часовими та ресурсними характеристиками. Розрізняють поточний контроль часу (досягнення проміжних цілей і виконання обсягів робіт), бюджету (рівня витрат фінансових засобів), ресурсів (їх фактичних витрат) та якості (робіт). Заключний контроль здійснюють на стадії завершення проекту для інтегральної оцінки реалізації проекту загалом. На основі цього контролю узагальнюють набутий досвід для подальшої розробки та реалізації проектів-аналогів, а також удосконалюють процедури управління. Система контролю має забезпечувати оперативну оцінку стану реалізації проекту для обґрунтування та прийняття рішення щодо управління часом, вартістю, ресурсами та якістю виконуваних робіт. На етапі розробки системи контролю за реалізацією проекту необхідно визначити склад і рівень деталізації робіт і об’єктів контролю; склад показників; форми та терміни надання первинної інформації й аналітичних звітів; осіб, які відповідатимуть за повноту, достовірність і своєчасність надання інформації; склад, методи й технологію аналітичних і графічних звітів; комплекс необхідних програмно-інформаційних засобів. 8.3. Технологія оцінки проектної діяльності Технології оцінки проектної діяльності . Залежно від необхідної точності розрізняють такі технології оцінки виконання проекту: контроль у момент завершення робіт; у момент готовності робіт на 50 %; у заздалегідь визначених точках проекту (метод контролю за етапами); регулярний оперативний контроль (через однакові проміжки часу); експертну оцінку ступеня виконання робіт і готовності проекту. Джерела інформації. Інформація, що відображає стан і перебіг виконання заданих обсягів робіт, надходить із численних джерел (від членів проектної команди, організацій-виконавців, незалежних контролерів, із планових і звітних документів). У формальній інформаційній системі джерелами інформації є також картки табельного обліку трудовитрат і експлуатації устаткування, замовлення на постачання, рахунки-фактури, повідомлення з місця виконання робіт про фактично виконані їх обсяги, звіти щодо контролю якості тощо. Найважливішими аспектами контролю завжди є точність, своєчасність і повнота. Якщо потрібна точна інформація про управління, необхідно ретельно проаналізувати звіти спеціалістів, що ґрунтуються на їхньому власному досвіді. Крім формальних джерел інформації існує багато інших вхідних даних, призначених для забезпечення служб управлінської діяльності; вони скорочують шлях проходження інформації. Для кожного ієрархічного рівня керівництва потрібна специфічна планова та звітна інформація про процес виконання робіт. Ця специфіка виявляється у двох аспектах - широті охоплення інформацією загального комплексу робіт і ступені деталізації інформації. Поєднання ознак інформації, що подається керівникам різних рівнів, - одне з центральних завдань проектування інформаційних систем контролю проекту. Неправильне поєднання цих ознак призводить до недостатності чи надмірності інформації і негативно позначається на ефективності управління. Керівники кожного рівня (зокрема, і відповідальні виконавці) повинні одержувати тільки ту інформацію і такого ступеня деталізації,що необхідні й достатні для формування регулівних впливів і прийняття рішень про закріплені за ними частини проекту. Важливою проблемою є забезпечення єдності інформації для всіх учасників проекту. Ця інформація має забезпечувати концентрацію їхньої уваги на найнапруженіших і найвідповідальніших ділянках роботи. Можна запропонувати три ступеня деталізації планової інформації, що відповідають трьом рівням управління: 1) керівники підрозділів і відповідальні виконавці одержують найбільш деталізовану інформацію, що дає змогу оцінити стан кожної із закріплених за ними робіт і її положення в комплексній сітковій моделі проекту; 2) керівники організацій-виконавців одержують інформацію, що дає змогу оцінити стан закріпленої за цією організацію частини комплексу та містить найдокладніші звіти про граничні події, що визначають зовнішні зв'язки організації, зв'язки структурних підрозділів всередині організації, а також звіти про роботу організацій, що потрапили до критичної зони; З) керівник проекту одержує деталізовану інформацію тільки про роботу критичної зони, а також необхідну інформацію, що дає змогу оцінити загальний стан комплексу, окремих важливих елементів і етапів, контролювати планові терміни настання граничних подій, що визначають зв'язок між організаціями-виконавцями та структурними підрозділами всередині головної організації.
8.4. Регулювання процесу реалізації проекту Основними завданнями регулювання процесу реалізації проекту е контроль за фактичним виконанням робіт, виявлення й аналіз наявних відхилень від планових завдань, коригування та внесення у проект відповідних змін за допомогою організаційно-технологічних, економічних і технічних рішень, що забезпечують своєчасне й ефективне досягнення заданої мети проекту. Процес регулювання полягає в повторенні з певною періодичністю (доба, тиждень, декада, місяць) таких процедур: збирання та аналіз оперативної інформації про фактичний стан реалізації проекту; обговорення та прийняття рішень про подальшу реалізацію комплексу робіт (коригування оперативних планів); відновлення сіткових моделей (перерахунок) і актуалізація календарних планів; доведення змін до відповідальних виконавців і керівників відповідних рівнів.
8.5. Причини внесення змін та оцінка наслідків Під зміною розуміють заміщення одного рішення іншим внаслідок впливу зовнішніх і внутрішніх чинників під час реалізації проекту. Ініціювати зміни можуть замовник, інвестор, проектувальник або підрядчик. Замовник, як правило, вносить зміни, що поліпшують кінцеві техніко-економічні характеристики проекту. Проектувальник змінює початкову технологічну та проектно-кошторисну документацію, специфікації. Підрядчик, як правило, вносить зміни в календарний план, методи й послідовність виконання робіт. Зміни у проект вносяться постійно. Вони впливають як на кінцеві результати, цінність і ефективність проекту, так і на тривалість та терміни завершення проекту, його вартість і бюджет, потребу в ресурсах і якість робіт. Причинами внесення змін, як правило, є неможливість передбачити на стадії розробки проекту нові технічні рішення, ефективніші технології, матеріали й конструкції тощо, а також відставання у процесі реалізації проекту від запланованих термінів, обсягів внаслідок впливу дестабілізаційних чинників. Початковий план може виявитися неефективним через різні чинники, зокрема коригування проектних рішень, термінів, вартості, технічних умов проекту. Цими чинниками можна й необхідно управляти на основі організації ефективних зворотних зв'язків, що дають інформацію для розробки своєчасних коригувальних дій. Під управлінням змінами розуміють реєстрацію всіх змін у змісті проекту (технології, обладнанні, вартісних показників, графіку виконання робіт тощо) з метою детального вивчення й оцінки наслідків змін, організації координації виконавців, що реалізують зміни у проекті, а також прогнозування та планування майбутніх змін. Управляти змінами необхідно на всіх етапах життєвого циклу проекту. До зовнішніх джерел змін проекту належать майже всі позапроектні ризики: політичні, законодавчі, економічні, соціальні, технологічні, екологічні, міжнародні, географічні, метеорологічні та ін. Проектна команда має дуже обмежені можливості щодо впливу на зовнішні ризики (а відповідно й на джерела цих змін), але вона повинна однозначно враховувати їх у процесі реалізації проекту. Внутрішні джерела змін проекту формуються в середовищі учасників проекту в процесі їх взаємовідносин при його реалізації. Кожний з учасників проекту може певною мірою впливати на запланований процес реалізації, вносячи зміни в календарні терміни, графіки постачань матеріалів і устаткування, фінансування проекту. Масштабність змін, зумовлених внутрішніми джерелами, залежить також від розмірів проекту. На проект може вплинути також впровадження в організації нових виробничих процесів і технологій у період здійснення проекту. Таким чином, зміни проекту при його реалізації неминучі. Тому керівник повинен слідкувати за будь-якими змінами проекту, вміти оцінити наслідки їх впливу на кінцеві результати, порівнюючи витрати й результати. Оцінка наслідків змін проекту передбачає їх комплексний аналіз. Для цього спочатку збирають і узгоджують інформацію, необхідну для оцінки наслідків змін. У процесі оцінки певної зміни необхідно проаналізувати, як вона вплине на вартість, заплановані показники робіт і графіки виконання проекту, а також на результат проекту (наприклад, чи збільшиться період експлуатації об’єкта за рахунок внесення змін у конструктивні рішення). Усі ці проблеми варто аналізувати одночасно. У процесі оцінки й аналізу наслідків впливу змін на проект застосовують різні методики, наприклад функціонально-вартісний аналіз, аналіз альтернатив, техніку сіткового планування. Зміни розглядає проектна команда чи спеціально створена для цього комісія з контролю та управління змінами, що складається з головних спеціалістів організації. Через те що зміни можуть спричинити необхідність у додатковому фінансуванні, перегляд строків здачі об’єкта замовнику, до оцінювання й обговорення запропонованих змін слід залучати інвестора, замовника, постачальників та інших учасників проекту.
Питання для роздуму, самоперевірки, повторення 1. Що таке контроль? 2. Які є види контролю ? 3. Сутність регулювання процесу процесу реалізації проекту. 4. Охарактеризуйте допоміжні процеси планування проектів. 5. Мета і призначення контролю. 6. Які є джерела змін? 7. Що включає система контролю дотримання параметрів проекту? 8. Які види контролю в процесі управління проектами існують? 9. Що таке інтеграція проекту? 10. Проведення аналізу та внесення змін у виконання проекту.
Завдання, вправи, тести Завдання 1: 1. Планування проектів — це: а) процес, який передбачає складання бюджету проекту та внесення змін до нього відповідно до потреб для досягнення поставлених цілей проекту; б) процес, який передбачає визначення цілей і параметрів взаємодії між роботами та учасниками проекту, розподіл ресурсів та вибір і прийняття організаційних, економічних та технологічних рішень для досягнення поставлених цілей проекту; в) розробити систему показників, на основі яких порівняти виконання робіт за часом і вартістю; г) вірна відповідь відсутня. 2. Процес розробки планів охоплює такі етапи проектного циклу: а) створення концепції проекту; б) вибір стратегічного рішення щодо виконання проекту і розробка деталей проекту; в) укладання контрактів; г) всі відповіді вірні. 3. На якій фазі управління проектами складається бізнес-план та попереднє техніко-економічне обгрунтування проекту: а) доінвестиційній; б) інвестиційній; в) експлуатаційній; г) виробничій. 4. На якому рівні управління проектами розробляють поточні та оперативні плани: а) концептуальному; б) стратегічному; в) тактичному; г) виробничому. 5. За ступенем охоплення робіт плани поділяються на: а) поточні та оперативні; б) зведені і детальні; в) короткострокові, середньострокові та довгострокові; г) прості, мультиплани та мегаплани. 6. Для одержання узагальненого показника реалізації проекту з метою контролю потрібно: а) розробити систему показників, на основі яких порівняти виконання робіт за часом і вартістю; б) визначити обсяги виконання робіт; в) визначити грошові витрати на реалізацію проекту; г) вірні відповіді а) та б).
7. Для досягнення ефективності функцій контролю звіти мають містити такі позиції: а) кошторисну вартість (для порівняння фактичних і прогнозованих результатів); б) фактичні результати на певну дату або період; в) прогнозовані результати; г) всі відповіді вірні. 8. Який із процесів контролю не належить до допоміжних: а) контроль виконання плану проекту; б) підтвердження досягнення цілей; в) підтвердження якості; г) контроль та моніторинг ризиків. 9. До зовнішніх джерел змін проекту належить: а) зміна системи оподаткування; б) зміна графіків постачань матеріалів; в) зміна джерел фінансування проекту; г) реконструкція підприємства для досягнення цілей проекту. 10. Управління змінами — це: а) внесення змін у проект на прохання замовника чи за пропозицією підрядчика у випадку невиконання фінансових умов проекту, передбачених бюджетом та/або кошторисною документацією; б) реєстрація всіх змін у змісті проекту (технології, обладнанні, вартісних показниках, графіку виконання робіт тощо) з метою детального вивчення й оцінки наслідків змін, організації виконавців, які реалізують зміни у проекті, а також прогнозування майбутніх змін; в) процес, який передбачає складання бюджету проекту та внесення змін до нього відповідно до потреб для досягнення поставлених цілей проекту; г) вірна відповідь відсутня.
Завдання 2: Згрупуйте відповідні терміни та визначення згідно з даними таблиці. Таблиця 8.1.
Завдання 3: Розробіть бюджет проекту за такими даними.
- Будівельно-монтажні роботи — 1300 тис. грн; - Обладнання — 700 тис. грн; - Накладні витрати — 150 тис. грн. - Всі витрати здійснено в першому році проекту.
- Матеріальні витрати — 125 грн на од. продукції; - Оплата праці — 62,5 грн на од. продукції; - Додаткова оплата праці у розмірі 9% від заробітної плати - Витрати здійснюються щороку.
- Оренда приміщення — 50 тис. грн; - Виплата процентів за короткостроковий кредит банку — 12% від загальної суми 50 тис. грн; - Маркетингові витрати — 500 тис. грн; - Витрати на обслуговування виробничого процесу — 400 тис. грн; - Оплата послуг зв'язку та банків — 80 тис. грн; - Офісно-господарські витрати — 100 тис. грн; - Інші адміністративні витрати — 140 тис. грн.
Ситуація 1. Розробіть план проекту телевізійної шоу-програми "Герої чи злодії", яка передбачає зустрічі глядачів із політичними лідерами. При написанні плану використайте таку схему: 1. Планування цілей. 2. Ідентифікація основних операцій для управління проектами. 3. Визначення взаємозв'язків операцій. 4. Визначення тривалості робіт проекту. Складання розкладу виконання проекту. 5. Планування організації (ідентифікація, документування та призначення персоналу, відповідальності та відносин звітності). 6. Планування та оцінка ресурсів, необхідних для реалізації проекту. 7. Розробка бюджету. Ситуація 2. Ви — керівник проекту, метою якого є створення бізнесцентру на базі університету. В процесі реалізації проекту адміністрація відмовилася від безоплатного фінансування вашого проекту. Керівництвом проекту було прийнято рішення про внесення змін, а саме: отримання безоплатного кредиту з місцевого бюджету для фінансової підтримки студентської ініціативи для створення приватної справи. Проаналізуйте, як дана зміна вплине на: - вартість проекту; - заплановані показники робіт; - графік виконання робіт; - результат проекту.
ТЕМА 9: УПРАВЛІННЯ РИЗИКАМИ В ПРОЕКТАХ План викладу і засвоєння матеріалу: 9.1 Проектні ризики та їх класифікація. 9.2 Принципи управління проектними ризиками. 9.3 Методи аналізу ризиків проекту. 9.4 Можливості зниження та протидії ризикам.
9.1. Проектні ризики та іх класифікація У ринковій економіці ризик є невід'ємним атрибутом господарювання. Невизначеність призводить до того, що уникнути ризику неможливо. Але це не значить, що слід шукати такі рішення, в яких завчасно відомий результат, вони, як правило, неефективні. Необхідно навчитися передбачати ризик, оцінювати його розміри, планувати заходи по його запобіганню та не перевищувати допустимих меж. Планування та реалізація проектів відбувається в умовах невизначеності, що породжується зміною внутрішнього та зовнішнього середовища. Під невизначеністю розуміють відсутність повної та достовірної інформації про умови реалізації проекту. Невизначеність, пов’язана з можливістю виникнення в ході реалізації проекту несприятливих умов, ситуацій та наслідків, називається ризиком. Ризик являє собою складну економічно-управлінську категорію, при визначенні якої має місце ряд протиріч. Управління ризиком - це процес реагування на події та зміни ризиків у процесі виконання проекту. При цьому важливим є проведення моніторингу ризиків. Моніторинг ризиків включає контроль ризиків протягом всього життєвого циклу проекту. Якісний моніторинг ризиків забезпечує управління інформацією, яка допомагає приймати ефективні рішення до настання ризикових подій. Найбільш розповсюдженою характеристикою ризику є загроза або небезпека виникнення невдач у тій чи іншій діяльності, небезпека виникнення несприятливих наслідків, змін зовнішнього середовища, які можуть викликати втрати ресурсів, збитки, а також небезпеку, від якої слід застрахуватися. Під господарським ризиком розуміють загрозу, небезпеку виникнення збитків у будь-яких, видах діяльності, пов'язаних із виробництвом продукції, товарів, послуг та їх реалізацією, товарно-грошовими та фінансовими операціями, комерційною діяльністю, здійсненням соціально-економічних та науково-технічних програм. При оцінці проектів найбільш суттєвими є такі види невизначеності та інвестиційних ризиків:
За джерелами виникнення ризики класифікуються на: - політичні; - господарські; - форс-мажорні. Політичні ризики обумовлені: - ризиком зміни державного устрою, частими змінами уряду; - нестабільністю політичної влади; - неадекватністю політичних рішень; Господарські ризики можуть включати: - ризик зміни податкового законодавства; - ринковий ризик (відсутність споживачів товарів та послуг); - ризик капітальних вкладень (інфляція); - ризик зміни цін постачальників; - ризик затримки платежів за реалізовану продукцію; - ризик неадекватного менеджменту тощо. Форс-мажорні обставини включають: - ризики землетрусу, повені, бурі, урагану та інших стихійних лих; - ризики виникнення міжнаціональних конфліктів; - ризик втрати майна при пожежі. Інвестори повинні бути впевнені, що прогнозованих доходів від проекту вистачить для покриття витрат, виплат заборгованостей та забезпечення окупності капіталовкладень. Мова йде про ризик нежиттєздатності проекту. Велика доля позикового капіталу при здійсненні проектів підвищує ризик порушення принципу ліквідності підприємства, тобто існує фінансовий ризик. Взагалі, фінансовий ризик поділяють на ризик ліквідності та ризик рентабельності. Договірні виплати платежів по кредиту, як правило, необхідно проводити і тоді, коли проект здійснюється не так успішно, як було заплановано. Результатом може бути ліквідація проекту, продаж за безцінь майна та втрата власного капіталу. При фінансуванні власним капіталом можна припинити виплату дивідендів та заплановані погашення аж до покращення ситуації з ліквідністю. З іншого боку, отримання додаткового капіталу підвищує рентабельність власного капіталу. Це виникає тоді, коли проценти за додатковий сторонній капітал менші за прибуток від капіталу. Частіше, неможливо взагалі відмовитися від використання в проекті стороннього капіталу, так як не вистачає коштів для покриття витрат на необхідні інвестиції. Якщо отримані кошти зі сторони не ведуть до збільшення прибутку, то може скластися ситуація, коли рентабельність власного капіталу значно зменшується, і в екстремальному випадку можна втратити і власний капітал. Навіть успішні проекти не можуть бути захищені від коливань. Тому планові щорічні доходи від проекту повинні перекривати максимальні річні виплати по заборгованості. При цьому, для зниження ризику, який має назву ризик несплати заборгованості, формують резервний фонд як можливість додаткового фінансування проекту шляхом відрахувань визначеного відсотка від реалізації продукції проекту. Податковий ризик включає: неможливість використання з тих або інших причин податкових пільг, встановлених законодавством; зміну податкового законодавства та рішення податкової служби, які знижують податкові переваги. Інвесторів турбує і ризик додаткових витрат, пов'язаних із несвоєчасним завершенням будівництва проекту через інфляції, коливання курсів валют, екологічні проблеми. Тому, перед початком будівництва учасники проекту повинні дійти згоди відносно гарантій його своєчасного завершення. Ризик непередбачених змін вартісних оцінок проекту в результаті зміни початкових управлінських рішень, а також змін ринкових та політичних обставин, отримав назву динамічного. Зміни можуть привести як до втрат, так і до додаткових доходів. Ризик втрат реальних активів внаслідок нанесення збитків власності мі незадовільної організації називається статичним. Цей ризик призводить лише до втрат. Виходячи з певної ймовірності виникнення небажаних ситуацій, необхідно побудувати діяльність таким чином, щоб зменшити ризик і пов'язані з ним втрати в майбутньому. Необхідно також провести аналіз чутливості проекту. Він полягає в тому, що, крім прогнозованих фінансових результатів, розрахованих для базового варіанту, виконується розрахунок ще для декількох екстремальних випадків:
За найгіршого сценарію реалізації проекту повинна бути забезпечена прибутковість, яка гарантує виконання зобов'язань перед кредиторами. Із точки зору причин виникнення, проектні ризики обумовлені: - постановкою помилкової цілі, невизначеністю ситуації; - можливістю відхилень у процесі реалізації рішень від цілей, передбачених проектом, внаслідок внутрішнього та зовнішнього впливу; - ймовірністю досягнення помилкового результату; - можливістю виникнення несприятливих наслідків у ході реалізації проекту; - очікуванням безпеки, невдачі; - обмеженістю ресурсів; - зіткненням інтересів учасників складання плану проекту та виконавців; - недостатньою кваліфікацією персоналу, схильністю до суб'єктивізму; - протидією партнерів; - обов'язковістю вибору при прийнятті рішень; - форс-мажорними обставинами (природними, політичними, економічними, технологічними, ринковими і т. п.); - договірною дисципліною (затримкою постачань, розривом контрактів); - дисципліною зобов'язань (несвоєчасною сплатою відсотків, податків та інших платежів); - низькою якістю продукції, робіт, послуг тощо. Втрати, пов'язані з ризиком, можуть бути: матеріальними (додаткові витрати сировини, матеріалів, палива, обладнання та іншого майна), фінансовими (штрафи, пені, неустойки, неповернення дебіторської заборгованості, зменшення реалізації внаслідок зменшення цін та ін.), трудовими (непередбачені простої, виплати за простої та ін.), втратами часу. В залежності від причин виникнення ризики класифікують на такі групи: зовнішні ризики, внутрішні та інші ризики. Зовнішні ризики поділяються, в свою чергу, на: 1. Непередбачувані зовнішні ризики: - заходи державного впливу у сфері оподаткування, ціноутворення, землекористування, фінансово-кредитній сфері, охорони навколишнього середовища, вплив органів експертизи та ін.; - природні катастрофи (землетруси, повінь та інші природні катаклізми); - кримінальні та економічні злочини (тероризм, саботаж, рекет та ін.); - зовнішні ефекти: політичні (заборона на діяльність та ін.), економічні (зрив постачання, банкрутство партнерів, клієнтів), екологічні (аварії), соціальні (страйки) і т. п. 2. Передбачувані зовнішні ризики: - ринковий ризик (зміна цін, валютних курсів, вимог споживачів, кон'юнктури, конкуренція, інфляція та ін.); - операційний ризик (відмова від цілей проекту, порушення правил експлуатації та техніки безпеки, неможливість підтримки робочого стану обладнання, споруд і т. п.). Внутрішні ризики поділяються на: 1. Внутрішні організаційні ризики, а саме: - зриви робіт через нестачі робочої сили, матеріалів, затримки постачань, помилок у плануванні та проектуванні, незадовільного оперативного управління, зміна раніше узгоджених вимог та поява додаткових вимог з боку замовників та партнерів та ін.; - перевитрати, що виникли внаслідок: зриву планів робіт проекту, низької кваліфікації розробників проекту, помилок у складанні кошторисів та бюджетів, неефективної стратегії постачання та збуту, виявлення претензій з боку партнерів, постачальників та споживачів. 2. Внутрішні технічні ризики: - зміна технології виконання робіт, помилкові технологічні рішення, помилки в проектній документації, невідповідність проектним стандартам, поломки техніки тощо. До інших ризиків відносять транспортні, митні інциденти, ризики, пов'язані зі здоров'ям людей, пошкодженням майна, та правові, які виникають при придбанні ліцензій, патентів, авторських прав та ін.. Із перерахованих ризиків слід виділяти ризики, які можуть бути застраховані. До таких ризиків можна віднести: - прямі майнові збитки, пов'язані з перевезенням, поставкою матеріалів, та непрямі збитки, спричинені демонтажем і переміщенням пошкодженого майна, неодержанням орендної плати, повторним встановленням обладнання; - ризики, що підлягають обов'язковому страхуванню (від пошкодження майна, від викрадення транспортних засобів, від нещасних випадків на виробництві, від захворювань).
9.2. Принципи управління проектними ризиками Як зазначалося, одним з основних завдань, які розв'язують у межах управління проектами, є управління ризиками проектної діяльності, або управління ризиками проекту. Це завдання не відокремлюється від більшості інших функцій управління проектами. При визначенні фінансових потреб, обчисленні кошторису й бюджету, підготовці й укладенні контрактів, під час контролю за реалізацією проекту постає завдання захисту учасників проектної діяльності від різних видів ризиків. Ризики існують на всіх фазах і етапах проектної діяльності, тому функція управління ними є актуальною аж до закриття проекту. Управління проектними ризиками "пронизує" всі без винятку напрямки діяльності в межах управління проектами. Тому виникають різні труднощі (організаційні, кадрові, психологічні тощо) щодо виокремлення цієї функції в самостійний елемент організаційної структури управління проектами. У процесі реалізації навіть великих проектів діяльність з управління ризиками координує керівник (менеджер) проекту: за чіткої в йому організації управління проектом без методичної бази щодо управління ризиками можуть виникати великі проблеми. Якщо проектна команда не врахує хоча б один істотний ризик або не забезпечить своєчасно кваліфікований захист від нього, крах проекту неминучий з певними наслідками для всіх або окремих його учасників. Досвід негативної реалізації багатьох проектів у державному та приватному секторах багатьох країн - наочне цьому підтвердження. Це зумовило появу на Заході в 90-х роках ХХ ст. великої кількості праць у галузі управління проектними ризиками в межах управління проектами. Нагромаджено великий обсяг знань, процедур і технологій щодо обмеження (мінімізації) ризиків при реалізації проектів. У межах управління проектними ризиками розглядають такі питання: - класифікацію проектних ризиків; - методи виявлення й оцінки ризиків; - інформаційне забезпечення управління ризиками; - моніторинг і прогнозування ризиків; - технологію зниження (елімінування) ризиків; - організацію управління ризиками; - оцінювання ефективності й обґрунтування оптимального рівня витрат на управління ризиками. У межах теорії та практики управління проектними ризиками найважливішими є, зокрема, методи оцінки, моніторингу та прогнозування ризиків, інформаційного забезпечення управління ризиками. Діяльність з управління ризиками охоплює такі основні напрямки (етапи): ідентифікацію (виявлення) ризику, його оцінку, вибір методу та засобів (інструментів) управління ризиком, запобігання, контролювання, фінансування ризику, оцінку результатів. Перші два напрямки прийнято називати аналізом ризику. При цьому ідентифікація ризику належить до якісного аналізу, а оцінка ризику - до кількісного. У теорії управління ризиками серед кількісних методів аналізу ризику найвідоміші метод статистичного аналізу, аналіз доцільності витрат і метод експертних оцінок. Призначення аналізу ризиків - надати потенційним учасникам проектної діяльності необхідні дані для прийняття рішень щодо доцільності виконання задуманої діяльності. Аналіз ризику не обов'язково завершується ухваленням рішення. У проектній діяльності можуть виявитися нові чинники ризику, а в оцінки відомих раніше ризиків можуть бути внесені корективи. Важливим є вибір методу й інструментів управління ризиком. Зауважимо, що поняття "метод" ширше, ніж "інструмент". У межах вибраного методу можна використовувати конкретні інструменти. Відомі чотири основних методи управління ризиками: скасування, запобігання та контролювання, страхування та поглинання ризиків. Скасування ризику означає відмову від певної діяльності чи таку істотну (радикальну) її трансформацію, у результаті якої ризик зникає. Запобігання та контролювання ризику - це ефективна організація проектної діяльності, тобто коли її учасники мають змогу ефективно впливати на чинники ризику і зменшувати можливість настання несприятливої події. Контролювання ризику полягає в реалізації комплексу заходів, спрямованих на мінімізацію збитків після настання несприятливої події. Страхування ризику передбачає зменшення збитків від діяльності за рахунок фінансової компенсації зі спеціальних страхових фондів. Поглинання ризику - це такий спосіб діяльності, коли при матеріалізації ризику збитки повністю несе його учасник (учасники). Цей метод управління ризиками застосовують тоді, коли можливість ризику невелика чи збитки в разі його настання неістотно впливають на учасників проектної діяльності. Будь-яка проектна діяльність пов'язана не з одним, а з багатьма ризиками, тому щодо одних ризиків застосовують метод поглинання, щодо інших - страхування, щодо третіх - запобігання та контролювання. Після вибору методу та інструментів управління ризиком приймають рішення щодо початку реалізації проекту. Зволікання з прийняттям такого рішення призводить до негативних наслідків для учасників проекту чи виникнення суперечностей між ними (аж до розпаду проектної компанії). У межах кожного з розглянутих методів можуть застосовуватись одночасно кілька інструментів управління ризиками. Наприклад, у межах методу страхування використовують спільне (взаємне) страхування, перестрахування, самострахування, різноманітні форми традиційного страхування за участю страхових компаній. Метод запобігання та контролювання ризиків передбачає розробку планів і програм превентивних заходів ситуаційного плану, а також таких організаційно-технічних заходів на основі розроблених планів і програм: - моніторинг ризиків; - прогнозування ризиків; - інформування керівництва про можливу небезпеку і формування відповідних рекомендацій; - спеціальних заходів - навчання персоналу, закупівля спеціального устаткування для ліквідації наслідків катастроф і аварій, упровадження систем електронного контролю за функціонуванням машин і устаткування та ін. Дієвість методу запобігання та контролювання більшості ризиків очевидна. Проте іноді ризикам неможливо запобігти чи зменшити їх, а для окремих з них превентивні заходи можуть виявитися недоцільними через великі витрати. У цьому разі застосовують метод фінансування ризиків - учасники діяльності виділяють кошти для самострахування, взаємного страхування та страхування за допомогою страхувача з метою захисту майнових інтересів у разі настання певних подій. Метод фінансування ризиків у багатьох випадках припускає одночасне використання методу запобігання та контролювання ризиків. У договорах страхування з багатьох видів ризиків містяться статті, що передбачають вжиття страхувальником необхідних превентивних заходів (протипожежних, з техніки безпеки, зі збереження майна, ремонту устаткування тощо). До управління ризиком крім безпосередніх учасників проектної діяльності залучають страхову компанію (страхувача), яка відповідними методами й засобами оцінює ризики та певні обставини, бере участь у розробці планів і превентивних заходів для учасника проектної діяльності (страхувальника) і контролює виконання ним цих програм. У теорії управління ризиками методи запобігання та контролювання ризику, а також фінансування ризику іноді об’єднують в один - застосування вибраного методу.
9.3. Методи аналізу ризиків проекту При управлінні проектами важливо вчасно звернути увагу на визначення ризику в процесі оцінки доцільності прийняття тих чи інших рішень. Метою аналізу ризику є надання потенційним партнерам необхідної інформації та даних для прийняття рішень про доцільність участі в проекті та розробки заходів по захисту від можливих фінансових втрат. Організація робіт по аналізу ризиків може виконуватися у такій послідовності:
Аналіз ризиків поділяють на два види: кількісний та якісний. Кількісний аналіз ризику повинен дати можливість визначити число та розміри окремих ризиків та ризику проекту в цілому. Якісний аналіз визначає фактори, межі та види ризиків. Для аналізу ризику використовують метод аналогії, метод експертних оцінок, розрахунково-аналітичний метод та статистичний метод. Метод аналогій передбачає використання даних по інших проектах, які вже виконані. Цей метод використовується страховими компаніями, які постійно публікують дані про найбільш важливі зони ризику та понесені витрати. Експертний метод, відомий як метод експертних оцінок, стосовно підприємницьких проектів може бути реалізований шляхом вивчення думок досвідчених керівників та спеціалістів. При цьому, доцільно встановити показники найбільш допустимих, критичних та катастрофічних втрат, маючи на увазі як їх рівень, так і ймовірність. Розрахунково-аналітичний метод базується на теоретичних уявленнях, хоча прикладна теорія ризику добре розроблена лише для страхового та грального ризику. Статистичний метод спочатку використовувався в системі ПЕРТ (РЕRТ) для визначення очікуваної тривалості кожної роботи та проекту в цілому. Останнім часом, найбільш застосовуваним став метод статистичних випробувань (метод "Монте-Карло"). До переваг цього методу належить можливість аналізувати та оцінювати різні шляхи реалізації проекту. Розглядаючи питання методики визначення ризику, слід звернути увагу на те, що початковим пунктом в аналізі ризику проекту є встановлення невизначеності, притаманної грошовим потокам проекту. Цей аналіз можна проводити декількома шляхами, від неформального судження до комплексних економічних та статистичних аналізів, що включають самостійні підрахунки до великомасштабних комп'ютерних моделей. Зупинимося на таких методиках визначення ризику проекту: 1. Аналіз чутливості реагування. Ми знаємо, що більшість змінних, які визначають грошові потоки проекту, базуються на ймовірності розподілу, а отже, точно не відомі. Також ми знаємо, що більшість їх змінна у ключовій вхідній змінній величині (такій, як обсяг продажу) зумовлює чисту теперішню вартість (ЧТВ) проекту змінюватися. Метод ЧТВ базується на методології дисконтування грошових потоків. Для застосування цього підходу ми використаємо такі етапи:
NPV = , (9.1) де NPV — очікувані чисті грошові потоки у період i; k — вартість капіталу проекту; t — порядковий номер розрахунку; n — кількість років. Очікувані фіксовані та змінні витрати проекту будемо називати базовими, оскільки у ході управління вони будуть змінюватися. В аналізі чутливості ми змінюємо кожну змінну величину на декілька визначених інших факторів. Таким чином, визначаємо вплив кожного фактора (обсяг продажу, змінні фактори і вартість капіталу) на значення ЧТВ. Набір значень ЧТВ зображується на графіку разом із змінною величиною, яка була змінена. Схема показує графіки чутливості проекту для трьох ключових вхідних змінних величин (чим крутіший нахил, тим чутливіша ЧТВ до змін у змінних величинах. Якщо ми розглядаємо два проекти, то той, який із крутішими лініями чутливості, буде ризикованішим). 2. Аналіз сценарію. Методика аналізу ризику розглядає чутливість реагування ЧТВ до змін у ключових змінних величинах та можливий інтервал значень цих змінних. При цьому, економіст відбирає "поганий" набір обставин (низька ціна продажу, низький обсяг продажу, високі змінні витрати на одиницю тощо), базовий та "добрий". Потім розраховуються ЧТВ при поганих і сприятливих обставинах і порівнюються з очікуваною ЧТВ або ЧТВ у базовому випадку. Коефіцієнт варіації ЧТВ проекту можна порівняти з коефіцієнтом середнього проекту", щоб отримати уявлення про відносну ризиковість проекту. Існуючі проекти корпорації в середньому мають коефіцієнт варіації приблизно 1,0. Таким чином, на основі цього виміру ризику проекту менеджери корпорації дійдуть висновку, що даний проект більш ризикований, ніж "середній" проект корпорації. 3. Ринковий ризик (або бета-ризик). Розглянемо за допомогою прикладу. ks = krf + (km – krf ) · ßi , (9.2) де krf – без ризикова ставка прибутку; km – потрібна ставка прибутку; ßi – бета-коефіцієнт по прибутку. Наприклад, ßi = 1,1; krf = 8%; km = 12%. Таким чином, вартість капіталу дорівнює 12,4%. Середніми ризиками вважаються ті, що мають тенденцію підніматися й зменшуватися синхронно з розвитком загального ринку. Визначимо рівняння ринку. Тобто, інвестори дадуть гроші в борг компанії для інвестування в проекти з середнім ризиком тільки у тому випадку, якщо вона сподівається заробити 12,4%, або більше, на цих грошах. Якщо загальний бета-коефіцієнт корпорації знаходиться в інтервалі між 1,1 та 1,5, то його точне значення буде залежати від розміру інвестицій у проект. Результати розрахунків можна зобразити графічно, де на осі X— ризик = 0,5; 1,1; 1,5), а на осі У— норма прибутку (10%, 12%, 14% відповідно до розрахунків). Якщо ймовірна норма прибутку даного проекту знаходиться вище прямої, тоді цей проект варто реалізовувати, оскільки його ймовірної норми прибутку більше ніж достатньо для компенсації ризику, і навпаки. Отже, чим вищий бета-ризик, тим більш необхідною є норма прибутку для компенсації інвесторам за цей ризик. 4. Визначення точки беззбитковості. Даний показник характеризує обсяг продажу, при якому виручка від реалізації продукції збігається з витратами виробництва. Показник розраховується як на основі графічного методу, так і за математичною формулою. При визначенні даного показника витрати на виробництво продукції поділяються на умовно-постійні (Вп) та змінні (Вз). Відповідно, точка беззбитковості визначається за формулою: О = , (9.3) де О — точка беззбитковості, од.; Вп — постійні витрати (не змінюються при зміні обсягу виробництва) на всю програму проекту, грн.; Ц— ціна одиниці продукції, грн.; Вз — витрати змінні (змінюються прямо пропорційно обсягу виробництва) на од., грн. 5. Дерево рішень. Для побудови "дерева рішень" аналітик визначає склад і тривалість фаз життєвого циклу проекту; виділяє ключові події, які можуть вплинути на подальший розвиток проекту, та можливий час їх настання; аналітик обирає всі можливі рішення, які можуть бути прийнятими в результаті настання кожної із подій, та визначає ймовірність кожного із них. Останнім етапом аналізу даних для побудови "дерева рішень" є встановлення вартості кожного етапу здійснення проекту (вартості робіт між ключовими подіями) в поточних цінах. На основі даних будується "дерево рішень". Його вузли представляють ключові події, а стрілки, що їх поєднують, — перелік робіт по реалізації проекту. Крім того, наводиться інформація відносно часу, вартості робіт і ймовірності розвитку того чи іншого рішення. В результаті побудови дерева рішень визначається ймовірність кожного сценарію розвитку проекту, а також чистий приведений дохід (ЧПД) по кожному сценарію та по проекту в цілому. Наприклад: -1000грн -1000грн -3000грн -90000грн 300000грн
0-1 — передінвестиційні дослідження; 1-2 — розробка пакета технічної та економічної документації; 2-3 — проведення торгів, підписання контрактів; 3-4 — реалізація проекту; 4-5 — отримання прибутку від першого року реалізації проекту. У даному прикладі подано лише один спрощений сценарій "дерева рішень". На практиці таких сценаріїв декілька, по кожному з яких визначається їх теперішня вартість, позитивний інтегральний показник якої вказує на можливий ступінь ризику. 6. Метод "Монте-Карло". Цей метод базується на використанні імітаційних моделей, які дозволяють створити певну кількість сценаріїв, що узгоджуються із заданими обмеженнями по конкретному проекту. На практиці даний метод можливо застосовувати лише з використанням комп'ютерних програм, які дозволяють описати прогнозні моделі і розрахувати велику кількість можливих сценаріїв. Як прогнозні моделі виступають математичні залежності, отримані при розрахунку показників економічної ефективності (як правило, ЧПД). Повинні бути якомога точно виявлені всі змінні, що впливають на кінцевий результат, з описом ступеня цих залежностей.
9.4. Можливості зниження та протидії ризикам Існують такі групи методів зниження ризиків:
Найбільш розповсюдженими методами зниження ризику є: - розподіл ризику між учасниками проекту; - страхування; - резервування коштів на покриття непередбачених витрат; - нейтралізація часткових ризиків; - зниження ризику в плані фінансування. Розподіл ризику здійснюється в процесі підготовки плану проекту та контрактних документів. Для кількісного розподілу ризику в проектах можна використовувати модель, засновану на "дереві рішень". При цьому, кожний учасник виконує запланований проектом обсяг робіт та несе відповідну частку ризику у випадку невиконання проекту. Але найбільше ризикує інвестор. Тому потрібно враховувати, що труднощі в пошуку інвестора, як правило, збільшуються із збільшенням ступеня ризику, що покладається на інвестора. Страхування ризику являє собою систему відшкодування втрат страхувальниками при виникненні страхових випадків із спеціальних страхових фондів, які формуються за рахунок страхових внесків, що виплачуються страхувальниками. Як правило, це здійснюється за допомогою майнового страхування та страхування від нещасних випадків. Крім страхування, може застосовуватись перестрахування та співстрахування. Перестрахування — це страхування, відповідно до якого страховик передає частину відповідальності за ризики іншим страховикам. Ціллю такої операції є створення стійкого та збалансованого "страхового портфеля" для забезпечення стабільної та рентабельної роботи страхових компаній. Співстрахування — це метод вирівнювання та розподілу великих ризиків між кількома страховиками. При цьому кожен із них укладає із страхувальником окрему угоду. Однак, може виділятися і страховик-лідер, який бере на себе функції організатора. Створення резервів ресурсів на покриття непередбачених витрат дозволяє компенсувати ризик, який виникає в процесі реалізації проекту, і, тим самим, компенсувати збої у виконанні проекту. Це спосіб боротьби з ризиком, який передбачає встановлення співвідношення між потенційними ризиками, які впливають на вартість проекту, та розміром витрат, необхідних для подолання збоїв у виконанні проектів. Частина резерву завжди повинна знаходитися у руках менеджера, а іншою частиною повинні розпоряджатися інші учасники відповідно до контракту. Першим етапом при використанні даного методу є оцінка наслідків ризиків, тобто сум на покриття непередбачених витрат. При цьому можна використовувати всі методи аналізу ризиків. Далі визначається структура резерву на покриття непередбачених витрат та для яких цілей слід використовувати встановлений резерв. Часткові ризики — це ризики, пов'язані з реалізацією окремих етапів (робіт) по проекту, але які напряму не впливають на проект у цілому. У плані фінансування проекту обов'язково повинні враховуватись такі ризики, як: ризик нежиттєздатності проекту, податковий ризик, ризик несплати заборгованості та ризик незавершення будівництва. Управління ризиком здійснюється на всіх стадіях життєвого циклу проекту за допомогою моніторингу, контролю та необхідних коригуючих дій. Здійснює це проект-менеджер у тісній взаємодії з усіма учасниками проекту.
Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
Завдання, вправи, тести Завдання 1: 1. Ризик інвестиційного проекту — це: а) ймовірність того, що проект буде реалізовано; : б) очікуване значення НРУ проекту; в) міра невизначеності одержання очікуваного рівня доходності г) вірна відповідь відсутня. 2. Несхильність інвесторів до ризику означає, що: а) інвестори не вкладатимуть кошти в ризиковані проекти; б) інвестори вкладатимуть кошти в ризиковані проекти; в) інвестори не підуть на додатковий ризик, якщо не очікують, г) вірна відповідь відсутня. 3. Для кількісної оцінки ризиків використовується показник: а) термін окупності; б) коефіцієнт трансформації; в) точка беззбитковості; г) середньоквадратичне відхилення. 4. Відмова від певної діяльності чи істотна (радикальна) її трансформація, у результаті якої ризик зникає, називається: а) скасуванням ризику; б) запобіганням та контролюванням ризику; в) страхуванням ризику; г) поглинанням ризику. 5.Поглинання ризику — це: а) відмова від певної діяльності чи істотна (радикальна) її трансформація, у результаті якої ризик зникає; б) коли учасники мають змогу ефективно впливати на чинники ризику і зменшувати можливість настання негативних подій; в) зменшення збитків від діяльності за рахунок фінансової компенсації з боку страхових фондів; г) спосіб діяльності, коли при матеріалізації ризику збитки повністю несе його учасник (учасники). 6. Інструменти управління проектними ризиками, відповідно до яких створюються резервні фонди окремих учасників проектної діяльності та проекту загалом, застави в різноманітних формах, є: а) організаційними; б) технічними; в) фінансовими; г) договірно-правовими. 7. Податковий ризик включає: а) зміну податкового законодавства та рішення податкової служби, які знижують податкові переваги; б) можливість використання з тих або інших причин податкових в) зниження податкових ставок, що сприяє підвищенню величини прибутку у наступних періодах; г) вірна відповідь відсутня. 8. Точка беззбитковості характеризує: а) обсяг продажу, при якому виручка від реалізації продукції перевищує витрати на виробництво даного обсягу продукції; б) обсяг продажу, при якому виручка від реалізації продукції в) обсяг продажу, при якому виручка від реалізації продукції збігається з витратами виробництва; г) вірна відповідь відсутня. 9.Технічні методи зниження ризиків: а) засновані на впровадженні різних технічних заходів, наприклад, система протипожежного контролю, та ін.; б) включають страхування, заставу, неустойку (штраф, пеню) і т. п.; в) включають комплекс заходів, направлених на попередження г) вірна відповідь відсутня. 10. Метод зниження ризику, який передбачає систему відшкодування втрат страхувальниками при виникненні страхових випадків із спеціальних страхових фондів, називається: а) розподілом ризику між учасниками проекту; б) резервуванням коштів на покриття непередбачених витрат; в) нейтралізацією часткових ризиків; г) зниженням ризику в плані фінансування.
Завдання 2: Ситуація 1.Ви — головний економіст автомобільної компанії. Необхідно порівняти два проекти по виробництву автомобілів компанією. Для цього необхідно визначити точку беззбитковості для кожного з варіантів. Для обох варіантів ціна автомобіля складає 10 000 дол. Таблиця 9.1.
Витрати виробництва для кожного з автомобілів подані в таблиці. Ситуація 2. Необхідно провести якісний аналіз ризиків відповідно даних умов. ВАТ "Автобуд" створене в процесі приватизації державного автотранспортного підприємства. Предмет діяльності підприємства — надання послуг фізичним та юридичним особам по пасажирських та вантажних перевезеннях. Протягом двох років підприємство періодично надає послуги по вантажних перевезеннях ВАТ "Житомирхліб", яке займається виробництвом хлібобулочних виробів та поставкою їх фірмовим та торговим підприємствам м. Житомира та Житомирської обл. Питома вага послуг у Цвітному році, що надаються ВАТ "Автобудом" ВАТ "Житомирхліб", в Загальному обсязі становить 19%, а надання послуг населенню — 50%. Основні показники господарської діяльності ВАТ "Автобуд" подані у таблиці. Таблиця 9.2.
Завдання 3: Визначте коефіцієнт варіації за даним проектом. Таблиця 9.3.
Завдання 4: Визначте найбільш ризикований проект, врахувавши середньоквадратичне відхилення.
Таблиця 9.4.
ТЕМА 10: УПРАВЛІННЯ ЯКІСТЮ ПРОЕКТІВ
План викладу і засвоєння матеріалу: 10.1. Концепція управління якістю проектів. 10.2. Норми і стандарти якості. 10.3. Управління забезпеченням якості проекту. 10.4. Котроль якості проекту.
10.1. Концепція управління якістю проектів Завдання забезпечення якості проекту на належному рівні актуальне на всіх фазах його життєвого циклу. На кожній з них існують певні специфічні методи забезпечення. Розглянемо не технологічні способи забезпечення якості (це функція спеціальних технологічних дисциплін), а методи організації бездефектних процесів на основі методології управління проектами. Нова політика управління базується насамперед на розумінні учасниками проектів життєвої необхідності забезпечення їх якості. Управління якістю проекту ґрунтується на таких основних принципах: якість - невіддільна властивість проекту загалом, а не самостійна функція управління; якість оцінює споживач, а не виробник; відповідальність за якість має бути адресною; усі виконавці повинні мати відповідну кваліфікацію, дозволи й ліцензії на виконання конкретних робіт проекту; для реального підвищення якості проекту потрібні нові технології; підвищити якість проекту можна тільки зусиллями всіх працівників; доцільно контролювати процес, а не результат; політика у сфері забезпечення якості проекту має бути частиною загальної політики підприємства. Найчастіше застосовують метод системного управління якістю (TQM - Tota1 Quality Management). Відповідно до цього методу встановлюють єдину схему розробки та впроваджують систему управління якістю проекту (зазвичай цим займаються спеціалізовані фірми за контрактом з підприємством): - обстежують виробництво й готують спеціальну доповідь; - на основі обстеження й аналізу фактичного стану виробництва вибирають систему управління якістю й розроблюють програму якості; - розроблюють технологію реалізації програми якості, де розкривають сутність механізму функціонування системи управління якістю; - на спеціальній нараді за участю фірми-консультанта обговорюють деталі, терміни й організацію виконання програми якості, вносять корективи і приймають рішення (у тому числі з питань навчання й атестації персоналу); - заходи з програми вносять у загальний план реалізації проекту; - програму якості запускають у виробництво; при цьому спеціалізована фірма здійснює періодичні перевірки, документально оформлює їх результати і вносить у зазначені документи необхідні уточнення й корективи. У процесі реалізації програми спеціалізована фірма-консультант здійснює підтримку системи і захищає інтереси підприємства. Інформацію для такого порівняння дають облік і аналіз витрат, пов'язаних із забезпеченням якості проекту. Ці витрати класифікуютьтак:
У результаті управління якістю проекту поряд із загальним зменшенням витрат змінюється їх структура: частка попереджувальних витрат збільшується, а всіх інших - зменшується. З метою забезпечення такого результату, багато уваги в системі управління якістю продається підготовці кадрів. Загальним напрямком навчальних програм є підвищення якості через запобігання дефектам. Процес управління якістю проекту значною мірою комп'ютеризований. За допомогою обчислювальної техніки розв'язують такі завдання: розподіляють у часі й за видами продукції витрати, пов'язані із забезпеченням якості проекту; визначають види і вартість продукції (проектів), що потребує підвищених витрат; виявляють динаміку зміни собівартості продукції; визначають ступінь задоволення споживачів продукцією проекту.
10.2. Система норм і стандартів Система стандартів ISO. Роботи, пов'язані із забезпеченням якості, базуються на застосуванні стандартів Міжнародної організації зі стандартизації (ISO), створеної в 1947 р. У колишньому СРСР як національні ці стандарти було визнано в 1988 р. У системах управління якістю використовують серію стандартів ISO 9000 і еквівалентні їй. Неурядову організацію ISO зі штаб-квартирою в Женеві (Швейцарія) було створено з метою розробки світових стандартів, які сприяли 6 поліпшенню міжнародних зв'язків і кооперації, а також прискореному розвитку збалансованої та рівноправної міжнародної торгівлі. До складу ISO входить 91 країна світу, на які припадає 95 % світового промислового виробництва. За станом на січень 1999 p. ISO розробила близько 9 тис. стандартів. Питаннями якості в ISO займається технічний комітет ISO 176. Він координує розробку та впровадження стандартів у системах контролю за якістю продукції, її підвищення й забезпечення технологією, пов'язаною зі сферою якості. Цьому технічному комітету підпорядковані стандарти серії ISO 9000 "Системи якості". Стандарти ISO 9000 - ISO 9004 найбільше поширені у світі; можливо, це найважливіші стандарти щодо систем якості, які коли-небудь розроблялися. Вони прийняті більшістю промислово розвинених країн світу і мають відігравати важливу роль у Європейському економічному співтоваристві (ЕЕС). У міру досягнення ЕЕС своєї мети - перетворення його на найбільший у світі споживчий ринок зайняті у промисловості та сфері послуг фірми дедалі активніше починають підтримувати діяльність технічного комітету ISO 176 як важливий засіб розвитку міжнародної торгівлі. Стандарти ISO 9001 і EN29001 призначені для забезпечення якості проектування, розробки, виробництва, монтажу та обслуговування. Елементами цих стандартів є такі: - система якості; - аналіз контрактів; - управління проектуванням; - управління потоком інформації; - закупівлі (матеріально-технічне забезпечення проектів); - вироби, які поставляє замовник; - ідентифікація виробу; - управління процесом створення продукції; - контроль і випробування; - устаткування для контролю, вимірювання і випробувань; - статус контролю й випробувань; - оформлення продукції, що не відповідає вимогам стандартів; - внесення змін; - збереження, упаковка й постачання; - документація з якості; - відповідальність керівників і навчання персоналу; - обслуговування; - статистичні методи. Стандарти ISO 9002 та EN29002 призначені для забезпечення якості у процесі виробництва продукції, а стандарти ISO 9003 та EN29003 - для контролю та випробування кінцевої продукції. Система нормативних Документів України для управління інвестиційними проектами, зокрема будівельними процесами, перебуває на стадії становлення. До неї входять державні нормативні документи (будівельні норми та правила, рекомендаційні нормативні документи, державні стандарти України), адміністративно-територіальні нормативні документи (територіальні будівельні норми, правила та інструкції) і виробничо-галузеві стандарти та норми (будівельно-технологічні норми, галузеві та відомчі стандарти, стандарти підприємств, об’єднань і науково-технічних товариств, технічні умови) Відмітною ознакою розроблюваних нормативних документів у галузі будівництва є перехід до нових методичних принципів, які щодалі більшою мірою поширюються у практиці будівельного нормування та стандартизації технічно розвинених країн. На відміну від традиційно сформованого "вказівкового" підходу, коли в нормативних документах наводиться докладний опис конструкції, методів розрахунку, застосовуваних матеріалів тощо, нові норми та стандарти повинні містити експлуатаційні характеристики будівельних споруд і виробів, що базуються на вимогах споживача, тобто цілі, а не методи їх досягнення. Вони не вказуватимуть, як проектувати й будувати, а лише встановлюватимуть вимоги, які мають бути задоволені. Обов'язковими до виконання є тільки вимоги із забезпечення безпеки життя та здоров'я громадян, охорони навколишнього середовища, надійності й довговічності будівель і споруд, сумісності та взаємозамінності продукції і застосовуваних у будівництві технічних рішень. Обсяго-планувальні, конструктивні, технологічні та інші технічні рішення, що раніше регламентувалися нормами, матимуть лише рекомендаційний характер. Ці рішення слід приймати з урахуванням конкретних умов виробництва, природно-кліматичних, соціальних і економічних особливостей регіонів. Нова система стандартів і норм ґрунтується на методичних і організаційних принципах, що відповідають міжнародним стандартам (ISO, EN). Передбачається гармонізація нормативних документів системи управління якістю з міжнародними стандартами в галузі будівництва й будівельним законодавством інших країн, а також збереження загальної нормативної бази будівництва країн СНД у вигляді міждержавних нормативних документів.
10.3. Управління забезпеченням якості проекту Сутність управління якістю проекту. Одним з найважливіших чинників, які визначають ефективність проекту, е якість виконання робіт, пов'язаних з його реалізацією. Основними елементами управління якістю проекту вважають такі:
Донедавна питання якості проекту було прийнято вирішувати незалежно від системи управління проектом загалом. Теоретично це давало змогу підрозділу із забезпечення контролю якості проекту виконувати свої завдання поза графіком і без жорстких обмежень щодо вартості робіт проекту. На практиці це призводило до поділу учасників проекту на відповідальних і безвідповідальних, у результаті чого персонал, який виконував основні роботи з проекту, практично не відповідав за якість. Таким чином, якість була проблемою тільки того підрозділу, щ відповідав за її забезпечення. У результаті було важко домогтися якості проекту загалом. Саме тому і з'явилася концепція системного управління якістю, яка ґрунтується на розумінні того, що кожний учасник проекту причетний (у певних межах) до якості проекту загалом. Функції проект-менеджера в забезпеченні якості проекту. Забезпечення якості проекту та контролю якості - найважливіша турбота менеджера проекту. Він може доручити частину роботи (або всю їі) зі створення й виконання програми забезпечення якості спеціалізованим фірмам, проте відповідальність за забезпечення якості проекту загалом зберігається за ним. Повноваження й відповідальність окремих осіб і організацій, діяльність яких впливає на якість проекту, мають бути чітко встановлені й закріплені документально. Це робиться в межах спеціальної програми забезпечення якості проекту, яку затверджує замовник. Програма забезпечення якості проекту містить стратегію, розроблену на початковому етапі його виконання, задовго до розміщення замовлень на закупівлю й постачання устаткування. Ця програма визначає заходи, спрямовані на забезпечення якості виконання робіт за проектом, у тому числі щодо контролю якості. У зазначеній програмі має бути описана організаційна структура, у межах якої вона реалізовуватиметься. Ця програма передбачає чіткий розподіл відповідальності та рівнів повноважень окремих осіб, груп і організацій, що беруть участь у розв'язанні проблеми якості. Діяльність учасників проекту щодо забезпечення його якості має передбачати як вжиття практичних заходів для досягнення необхідних показників якості, так і виконання управлінських функцій: доведення програми забезпечення якості проекту до виконавців і організацію її виконання; перевірку процесу виконання намічених програмою заходів контролю. Особи й організації, що відповідають за забезпечення якості, повинні мати достатні повноваження для того, щоб формулювати проблеми якості; готувати та пропонувати рішення й перевіряти їх виконання; припиняти постачання чи встановлення устаткування, конструкцій і матеріалів, що не задовольняють встановленим вимогам. Такі повноваження й організаційні права мають надаватися офіційно рішенням керівництва проекту (підприємства, фірми). Залежно від типу проекту організаційна структура виконання програми забезпечення якості проекту може набувати різних форм. Керівник проекту зобов'язаний регулярно перевіряти процес виконання програми й точність її дотримання. Персонал, який здійснює заходи щодо забезпечення якості проекту, зокрема служби субпідрядника, має бути достатньо кваліфікований, тому слід дбати про його навчання. Це так само обов'язок керівника проекту.
10.4 Контроль якості проекту У програмі контролю якості проекту мають бути передбачені такі заходи: - контроль розробки проектної документації; - контроль графіка постачань устаткування, конструкцій і матеріалів; - початкова інспекція; - перевірка готовності до випробувань; - метрологічний контроль, перевірка контрольно-вимірювальної апаратури; - перевірка складування та зберігання контроль за здійсненням інспекцій, випробувань і приймання; - виявлення неробочого устаткування, конструкцій і матеріалів; - коригувальні впливи; - реєстрація заходів забезпечення якості; - здійснення ревізій, бажано сторонніми спеціалістами. Найважливішою складовою контролю якості проекту є технічна інспекція. Здійснюють її як на підприємстві-постачальнику, так і безпосередньо на місці виконання робіт. Для цього в розвиток програми забезпечення якості проекту на основі специфікації необхідного устаткування доцільно розробити спеціальний план з розподілом необхідних ресурсів відповідно до встановлених пріоритетів такої інспекції залежно від дефіцитності кожної позиції. План технічної інспекції призначений для інспектування підприємств, які виконують замовлення на виробництво й постачання устаткування. Він визначає в деталях види й засоби всіх перевірок і випробувань. У плані технічної інспекції виокремлюють критичні процеси, зазначають умови обслуговування й використання нестандартних матеріалів, необхідний рівень контролю силами постачальників та інші аспекти. Перед проведенням технічної інспекції замовлення на постачання устаткування класифікують на так звані критичні, основні й малозначні. До критичних замовлень належить основне технологічне устаткування, до основних - допоміжне. Малозначні замовлення містять звичайно номенклатуру виробів так званого місцевого постачання. Розроблюючи план інспекцій, визначають обсяги вибірки, інструментальне оснащення, періодичність і детальність перевірок. Ці параметри вибирають залежно від характеру замовлення. Після підготовки плану технічної інспекції для її здійснення призначають кваліфікованих інспекторів (їх кваліфікацію визначають тестуванням). Інспекторів може призначати замовник або підрядчик, а також направляти спеціалізована фірма. Більшість проектів має головних інспекторів або керівників відділів технічного контролю, які відповідають за здійснення технічної інспекції на підприємствах. Крім загальних навичок зазначеної діяльності інспектори повинні володіти методиками технічного контролю конкретних виробів проекту. До важливих видів діяльності інспекторів належать також такі: - технічна взаємодія й аналіз технічних характеристик; - оцінка постачальника (його досвіду) і повноти умов контракту; - визначення типу контролю й особливих інструкцій для інспекторів - ліквідація забракованих виробів або устаткування; - складання звітів. Умови контролю тісно пов'язані зі здійсненням випробувань. Вони мають бути описані в технічних умовах на постачання. Інспектор повинен пересвідчитися, що всі перевірки й обумовлені випробування здійсненні та зрозумілі. Для дефіцитних матеріалів і устаткування технічна інспекція вимагає від постачальника подати на розгляд план забезпечення якості, у якому має бути намічена організація постачальником контролю якості загалом, детально описана кваліфікація персоналу й методика здійснення контролю якості.
Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
2. Які засоби управління якістю Ви знаєте? Охарактеризуйте їх.
5. Які роботи виконуються по забезпеченню якості проекту?
10.Які методи контролю якості проекту Ви знаєте? Охарактеризуйте їх.
Завдання, вправи, тести Завдання 1: 1. До попереджувальних витрат, пов'язаних із забезпеченням якості, належать: а) витрати на інспекційні перевірки, лабораторний та інспекцій б) витрати на відбракування, ремонт; в) витрати на забезпечення якості проекту, навчання персоналу; г) витрати на повернення продукції, задоволення скарг споживачів, необхідні заходи у відповідь. 2. Роботи, пов'язані із забезпеченням якості проектів, базуються на застосуванні стандартів: а) Міжнародної організації зі стандартизації; б) Всеукраїнської організації зі стандартизації при КМУ; в) Державного комітету управління якістю України; г) Комітету по управлінню якістю СНД. 3. Який із перелічених елементів не належить до процесу управління якістю проектів: а) основні положення, що передбачають узгодження інтересів б) забезпечення якості в) контроль якості г) стратегічне планування. 4. Основним положенням концепції системного управління якістю проектів є: а) кожен учасник проекту причетний (у певних межах) до якості б) комплексне управління якістю проекту; в) відповідальність за стан якості проекту несе лабораторія підприємства; г) проект є цілісною системою, якою необхідно управляти. 5. Для якої стадії проекту з метою організації контролю якості необхідний дозвіл пусконалагоджувальної організації та приймальної комісії: а) доінвестиційної; б) розробки проекту; в) реалізації; г) здачі об'єкта. 6. Який із перелічених елементів не висвітлюється в програмі забезпечення якості проекту: а) організаційна структура, у межах якої буде реалізовуватися дана програма; б) розрахунок прибутку від проекту за умов дотримання всіх в) перелік практичних заходів для досягнення необхідних показників якості; г) повноваження осіб, які забезпечують організацію виконання намічених програмою заходів. 7. Види контролю якості за місцем у технологічному процесі класифікуються на: а) візуальний та інструментальний; б) вхідний, операційний та приймальний; в) безперервний та вибірковий; г) самоконтроль та контроль із боку працівників технічних служб. 8. Найважливішою складовою контролю якості проекту є: а) контроль розробки проектної документації; б) технічна інспекція; в) контроль графіка постачання устаткування, конструкцій і матеріалів; г) реєстрація заходів забезпечення якості. 9. Методичне керівництво за системою контролю якості в Україні здійснюють: а) Держстандарт України; б) Держбуд України; в) Держнагляд України; г) всі відповіді вірні. 10. Технічну інспекцію на підприємстві здійснює: а) директор; б) майстер цеху безпосередньо у процесі виробництва; в) інспектор постачальника; г) відділ технічного контролю.
Завдання 2: Ви — економіст проектної групи, яка займається економічною оцінкою виробничої діяльності підприємств з урахуванням якості продукованих виробів із метою виходу на ринок із новою аналогічною продукцію (шини). Показники, що характеризують річну господарську діяльність трьох однакових за виробничою потужністю і програмою випуску шинних підприємств, наведені в таблиці. Таблиця 10.1.
Зробіть аналітичну оцінку виробничої діяльності підприємств з урахуванням якості продукції. З цією метою визначте: - сумарний пробіг шин, вироблених кожним підприємством за рік; - додатковий пробіг шин підприємств Росава-2, Росава-3 порівняно з виробами підприємства Росава-1; - фактичну суму прибутку, одержаного за рік кожним шинним підприємством. Отримані дані проаналізуйте.
Завдання 3: Ви — аналітик і здійснюєте оцінку можливості реалізації проекту "Продімпортторгом". Використовуючи вихідні показники, потрібно розрахувати і порівняти рівень конкурентоспроможності трьох корпорацій. Таблиця 10.2.
На національному і світовому ринку з початку створення успішно діють три вітчизняні корпорації — "Продімпортторг", "Украгроекспорт" і «Укрімпекс". Окремі показники конкурентоспроможності на ринку наведені в таблиці. Ситуація 1.Вас призначили менеджером із питань якості в проекті
Ситуація 2. У процесі реалізації проекту Ви, як проект-менеджер, повинні скласти звіт із робіт з якості керівнику відділу. Звіт складається з таких розділів:
Розробіть бюджет проекту у розрізі витрат на забезпечення якості продукції проекту.
ТЕМА 11: ОРГАНІЗАЦІЯ ПРОВЕДЕННЯ ТОРГІВ ЗА ПРОЕКТАМИ
План викладу і засвоєння матеріалу: 11.1. Визначення та класифікація торгів за проектами.
11.1. Визначення та класифікація торгів за проектами Реалізація проектів в умовах ринкової економіки зводиться, по суті, до серії взаємозалежних і скоординованих закупівель ресурсів проекту в найширшому розумінні слова, у тому числі: машин та устаткування, матеріалів, ліцензій і «ноу-хау», будівельних, монтажних і пусконалагоджувальних робіт (ген- і субпідрядників), консультаційних послуг з розробки проектно-кошторисної документації (проектувальники), проведення торгів, нагляду за роботами, підготовки персоналу тощо. Поняття «закупівлі» у закордонній практиці управління проектами має набагато більш глобальний характер порівняно з його традиційним вітчизняним розумінням як етапу матеріально-технічного забезпечення проекту. Основна відмінність полягає у більш широкому розумінні терміна «ресурси проекту», що означає не тільки традиційні матеріально-технічні й трудові ресурси, а й увесь необхідний спектр робіт і послуг за проектом. Об’єднуючим елементом ресурсів проекту є основний спосіб їхньої закупівлі — через конкурсні торги (тендери). Історія торгів як способу закупівель розпочалася досить давно, коли були закладені основні принципи, у тому числі: економія, змагальність (конкуренція), забезпечення рівних прав і сумлінності учасників, гласність. У сьогоднішніх умовах мета торгів полягає, в основному, у здійсненні закупівель за такими напрямами: ― закупівлі товарів, робіт і послуг у межах держзамовлення; ― закупівлі в рамках реалізації проектів, що фінансуються за рахунок державних коштів (у цьому випадку закупівлі робить компанія, що одержує на певних умовах державні кошти для реалізації проекту); ― закупівлі, які здійснюються у межах проектів, що їх фінансують міжнародні фінансові організації — Міжнародний банк реконструкції і розвитку, Європейський банк реконструкції і розвитку, регіональні банки розвитку та ін.; ― закупівлі ресурсів для інвестиційних проектів у рамках проектного фінансування. Під час торгів використовують такі основні поняття і визначення. Процедури закупівлі — різного роду процедури (послідовність дій, оформлена документально), які застосовуються при розміщенні замовлень на постачання, виконання, надання. До процедур належать:
Конкурс - спосіб розміщення на постачання товарів, виконання робіт, надання послуг, при якому замовник або організатор конкурсу в той чи інший спосіб штучно створює умови для конкурентної боротьби між постачальниками—учасниками конкурсу за замовлення з метою вибору найкращих умов придбання необхідних товарів, робіт, послуг. Істотною відмінністю конкурсів від аукціонів є те, що постачальник може подати тільки одну пропозицію щодо постачання необхідних товарів, робіт, послуг, яка згодом не може бути змінена ні постачальником, ні замовником. Інакше кажучи, якщо за результатами конкурсу укладається контракт, то він укладається на тих умовах, що їх було вказано у пропозиції, яка виграла конкурс. Конкурси бувають: - відкриті; - закриті; - двоетапні. Відкритий конкурс — це такий вид конкурсу, при якому замовник або організатор його залучає пропозиції постачальників—учасників конкурсу щодо постачання товарів, виконання робіт, надання послуг за допомогою публікації запрошення до участі в конкурсі у друкованих засобах масової інформації і роз- Важливим є саме останній момент — розгляд пропозицій усіх постачальників, що відгукнулися на запрошення до участі в конкурсі. У деяких випадках установлюється вимога, щоб конкурсна документація була отримана встановленим чином, у тому числі й після внесення плати за неї. Однак це не слід розглядати як обмеження на участь у конкурсі: конкурсна документація має надаватися на вимогу будь-якого постачальника. Відкриті конкурси розглядаються як основний (і найкращий) спосіб закупівлі товарів, робіт, послуг. Це означає, що коли немає спеціальних умов закупівлі (кон’юнктура ринку, спеціальні вимоги до технічних або техніко-економічних характеристик продукції, вимоги до таємності закупівлі, відносно невеликі обсяги закупівлі), то її потрібно здійснювати на відкритому конкурсі. Практично це означає, що відкриті конкурси застосовуються для закупівлі великих обсягів досить стандартизованих товарів, робіт, послуг на конкурентному ринку, коли немає спеціальних умов до терміну і таємності закупівлі. Переваги відкритих конкурсів: - найліпші умови для конкуренції між постачальниками і, як наслідок, можливість одержання найвигідніших умов придбання закуповуваних товарів, робіт, послуг; - відкритість процесу розміщення замовлення запобігає несумлінним діям чиновників, що приймають рішення про витрату засобів. Недоліки відкритих конкурсів: - складність документації і процедур; - тривалі терміни здійснення закупівлі; - істотні витрати на організацію і закупівлю. Закритий конкурс — замовник або організатор конкурсу залучає пропозиції постачальників-учасників на постачання товарів, виконання робіт, надання послуг, надсилаючи спеціальні запрошення постачальникам, які, на думку замовника, будуть зацікавлені в участі у конкурсі. Замовник або організатор конкурсу розглядає пропозиції тільки тих постачальників, які одержали такі спеціальні запрошення. Закритий конкурс застосовується, якщо необхідні товари, роботи, послуги здатні забезпечити тільки вибрані постачальники, або ж якщо ряд постачальників мають виняткові права на постачання необхідних товарів, робіт, послуг, або ж технічно складні товари, роботи, послуги можуть постачатися обмеженим колом фахівців. Переваги закритих конкурсів: - простіші в організації та проведенні, ніж відкриті, і, як - можна організувати достатню конкуренцію між постачальниками. Недоліки закритих конкурсів: - конкуренція між постачальниками обмежена; - можливі несумлінні дії чиновників, що приймають рішення про спосіб закупівлі й залучення (незалучення) тих чи інших постачальників. Двоетапний конкурс — вид конкурсу, під час якого замовник чи організатор конкурсу:
Двоетапні конкурси застосовують під час закупівлі технічно складних товарів, робіт, послуг, на які замовник не може або з якихось причин не бажає скласти докладні технічні (техніко-економічні) вимоги. Саме тому йому треба провести переговори з постачальниками щодо технічних (техніко-економічних) умов і вимог. Спрощені способи закупівлі - це такі способи розміщення держзамовлення на постачання товарів, виконання робіт, надання послуг, які порівняно з конкурсами відрізняються простотою і невеликими витратами часу, матеріальних і трудових ресурсів. До спрощених способів належать запит котирувань і закупівля з одного джерела. Запит котирувань - спрощений спосіб закупівлі товарів, робіт, послуг, за якого держзамовник або організатор конкурсу надсилає кільком потенційним постачальникам запит щодо цін на необхідні товари, роботи, послуги і присуджує контракт на постачання товарів, виконання робіт, надання послуг тому постачальникові, що дав пропозицію (котирування) з найменшою ціною. Істотним є те, що замовник або організатор конкурсу встановлює усі вимоги до закуповуваних товарів, робіт, послуг і термінів, а також до умов їх постачання (виконання) та оплати. Постачальник має подати пропозицію з означенням тільки ціни товарів, робіт, послуг. Спосіб запиту котирувань застосовується під час закупівлі невеликих обсягів простих стандартизованих товарів, робіт, послуг, для яких існує ринок, що сформувався. Переваги: - простота організації; - невеликі витрати часу, трудових і матеріальних ресурсів; - наявність конкуренції між постачальниками. Недоліки: - обмежена сфера застосування; - можливі несумлінні дії чиновників, що приймають рішення про те, кому направляти запити про ціни. Закупівля з одного джерела — спрощений спосіб закупівлі товарів, робіт, послуг, коли замовник або організатор конкурсу запитує пропозицію про постачання товарів, виконання робіт, надання послуг тільки в одного постачальника. Застосовується у разі, коли тільки один постачальник може надати необхідні товари, роботи, послуги (постачальник — єдиний виробник або один постачальник має виняткові права на постачання товарів, робіт, послуг — за умови, що на ринку відсутня повноцінна заміна) або ж якщо внаслідок надзвичайних обставин (повені, землетруси, воєнні дії) виникла термінова потреба в товарах, роботах, послугах. Перевага: - простий в організації і проведенні — малі витрати часу, матеріальних і трудових ресурсів. Недолік: - відсутність конкуренції між постачальниками — здебільшого найбільш невигідні умови придбання. Етапи закупівлі — окремі, обмежені в часі процедури (тобто послідовність дій, оформлена документально), що є частиною процедури закупівлі тим чи іншим способом. Багато етапів закупівлі висвітлюються в протоколі закупівлі або додатках до нього. Основними етапами закупівлі є: - проведення маркетингових досліджень; - розробка конкурсної і допоміжної документації; - повідомлення про проведення конкурсу; - поширення конкурсної документації; - роз’яснення і зміна конкурсної документації; - прийом конкурсних заявок; - розкриття конкурсних заявок; - оцінка конкурсних заявок; - присудження контракту; - підписання контракту; - повідомлення про результати конкурсу. Залежно від способів організації торги поділяють на: 1) відкриті; 2) відкриті з попередньою кваліфікацією; 3) закриті; 4) одиничні. При проведенні перших двох видів торгів оголошення про них публікуються в офіційних друкованих виданнях, тому часто такі торги називають «публічними». Такими їх вважають не тому, що вони анонсуються через відкриті публікації, а у зв’язку з можливістю участі в них усіх зацікавлених фірм. В Україні оголошення друкуються у бюлетені «Вісник державних закупівель» Звичайно відкриті торги проводять при розміщенні замовлень на відносно нескладні (досить типові) види устаткування, робіт і послуг, що їх можуть запропонувати численні фірми; водночас сума замовлень має бути досить значною, з огляду на те, що витрати на проведення відкритих торгів є порівняно великими та час на підготовку і проведення їх (до підписання контракту) може розтягуватися на багато місяців. Таблиця 11.1. КЛАСИФІКАЦІЯ ПІДРЯДНИХ ТОРГІВ
Компанії, що виявили бажання взяти участь у відкритих торгах, викуповують в організаторів торгів (тендерного комітету) необхідну для підготовки своїх пропозицій документацію (так звану тендерну документацію). Раніше цю документацію продавали за досить символічну плату — кілька десятків або сотень доларів. Останнім часом організатори торгів у деяких випадках почали піднімати ціну до декількох десятків тисяч доларів, маючи на меті: 1) відшкодувати свої витрати на підготовку тендерної документації (а іноді й проектної, на основі якої розробляється тендерна документація); 2) не дати змоги малопотужним компаніям взяти участь у торгах. Різновидом відкритих торгів є торги з попередньою кваліфікацією. На основі попередньої (досить стислої) інформації, наданої всім компаніям, які бажають взяти участь у торгах, здійснюється «відсікання» від подальшої участі компаній, недосить сильних у фінансовому, технічному, професійному та інших відношеннях. На другому етапі до торгів допускаються відібрані компанії з так званого «короткого списку». Що ж до закритих торгів, то запрошення до участі в них розсилаються організаторами безпосередньо найвідомішим постачальникам, підрядчикам, консультантам, що мають достатній досвід реалізації даного типу проектів. Компанії, що виявили бажання взяти участь у закритих торгах, звичайно викуповують необхідну для підготовки пропозицій документацію. Закриті торги проводять зазвичай під час закупівель дорогого сучасного устаткування з високими технічними характеристиками і на складні будівельно-монтажні роботи, що вимагають високої кваліфікації. Такі торги влаштовують на постачання комплектного устаткування, на підрядні роботи «під ключ», на проведення дослідницьких і проектних робіт тощо. Можна твердити, що друга фаза відкритих торгів з попередньою кваліфікацією фактично може перетворитися на закриті торги, коли організатори торгів на свій розсуд визначають коло компаній, які можуть подавати свої пропозиції. Досить рідко застосовують одиничні торги: вони характеризуються наявністю одного оферента (наприклад власника патенту) для проведення спеціальних робіт чи постачань. Існують також інші класифікації й угруповання торгів. Залежно від національної приналежності (юрисдикції) учасників їх поділяють на національні (внутрішні) й міжнародні. Якщо торги з якихось причин не відбулися (наприклад, кількість учасників була недостатньою чи виявлені факти порушення правил і процедур), проводяться повторні торги. Існує також поняття вторинних торгів. Замовник проекту може провести первинні торги, на підставі яких визначається генеральний підрядчик (постачальник). Далі генеральний підрядчик (постачальник) проводить свої — вторинні — торги, на підставі яких виявляються субпідрядники (субпостачальники). Звичайно замовник проекту здійснює контроль за проведенням таких вторинних торгів, а іноді бере участь у затвердженні їхніх результатів.
Питання для роздуму, самоперевірки, повторення 1. Що таке торги, з якою метою їх проводять? 2. За якими напрямками відбувається здійснення закупівель? 3. Які існують способи та процедури закупівель? 4. Які вимоги висуваються до тендерної документації? 5. що таке тендерний комітет, які функції він виконує? 6. Дайте коротку характеристику процедури проведення відкритих торгів. 7. Які торги називають закритими? 8. Що таке двоступеневі торги? 9. Що являє собою процедура запиту цінових пропозицій? 10. Коли торги визнаються недійсними?
Завдання, вправи, тести Завдання 1: 1. Через конкурсні торги здійснюється: а) закупівля товарів, робіт, послуг у межах проекту; б) реклама товарів, робіт, послуг у межах реалізації проекту; в) придбання нового менш енергомісткого устаткування; г) вірна відповідь відсутня. 2. Який із перелічених суб’єктів господарювання не бере участі у проведенні конкурсних торгів (тендерів) по проекту: а) замовник; б) аналітик торгів; в) тендерний комітет; г) кредитно-фінансова установа. 3. Правове забезпечення проведення торгів здійснюється відповідно до: а) "Положення про порядок створення та головні функції тендерних комітетів щодо організації та проведення процедур закупівель товарів, робіт і послуг за державні кошти", затвердженого наказом Міністерства економіки України; б) ЗУ "Про порядок проведення торгів (тендерів)" від 26.01.03; в) Постанови НБУ "Про проведення участі комерційних банків у торгах (тендерах)"; г) вірна відповідь відсутня. 4. Учасник торгів не допускається до участі у процедурі закупівлі у таких випадках: а) якщо не виконані умови щодо права участі у тендері; б) учасник торгів у встановленому порядку визнаний банкрутом, чи стосовно нього порушено справу про банкрутство; в) правильного заповнення тендерних пропозицій, які відповідають критеріям оцінки; г) якщо фізичну особу, яка е учасником торгів, було засуджено за злочин, вчинений із корисливих мотивів, судимість з якої не знято або не погашено у встановленому порядку. 5. Учасники торгів не надають предмета закупівлі, як: а) товари, виготовлені в Україні; б) товари, які планується виготовити самостійно у процесі дання послуг; в) місцеве транспортування, страхування та інші місцеві витрати,пов'язані з доставкою й установкою, та інші послуги; г) загальний підсумок (включається в тендерну пропозицію). 6. Торги визнаються такими, що відбулися: а) якщо ціна найбільш вигідної тендерної пропозиції перевищує суму, передбачену замовником на фінансування закупівлі, або внаслідок дії непереборної сили; 6) зроблений вибір переможця та підписаний з ним договір закупівлі; в) за наявності змови при поданні пропозицій; г) при порушенні Порядку організації та проведення тендера. 7. Замовник може здійснювати закупівлю шляхом застосування процедури запиту цінових пропозицій (котирувань) для закупівель товарів чи послуг за умови, що вартість закупівлі не перевищує суму: а) 500 тис. грн; б) 200 тис. грн; в) 50 тис. грн; г) 100 тис. грн. 8. Закупівля у одного виконавця застосовується у разі: а) відсутності конкуренції (з технічних причин) на товари, роботи чи послуги, які можуть бути поставлені (виконані) лише певним виконавцем, і при цьому немає альтернативи; б) наявності великої кількості бажаючих взяти участь у торгах; в) існування значного діапазону цін на ринку на необхідні замовнику товари; г) закупівлі технічно складних товарів, стосовно яких необхідно провести переговори з постачальниками щодо технічних умов і вимог 9. Якщо товари, роботи чи послуги через їх складний або спеціалізований характер можуть бути запропоновані обмеженою кількістю виконавців виключно після проведення процедури попередньої кваліфікації, то використовується закупівля шляхом таких процедур: а) відкритих торгів; б) закритих торгів (з обмеженою участю виконавців); в) двоступеневих торгів; г) запиту цінових пропозицій (котирувань). 10. Договір про закупівлю набуває чинності з моменту: а) його підписання замовником та учасником торгів, визначеним переможцем процедури закупівлі; б) усної погодженості між замовником та постачальником; в) підписання тендерної документації; г) укладання договору.
Завдання 2: Згрупуйте відповідні терміни та визначення відповідно до даних таблиці. Таблиця 11.1
Завдання 3: Ви - організатор торгів. Вам необхідно на прохання замовника визначити та вказати питому вагу кожної критерію оцінки тендерної пропозиції, суть якої - придбання медичних приладів відповідно до тендерної документації: - ціна; - експлуатаційні витрати; - термін поставки (виконання); - якість та функціональні характеристики; - після продажне обслуговування; - економічні переваги, що з'являються у зв'язку з реалізацією тендерної пропозиції. Ситуація 1. Під час проведення відкритих торгів замовник здійснює реєстрацію всіх потенційних учасників у спеціальному журналі реєстрацій. Один із постачальників-учасників надіслав у письмовій формі прохання ознайомитись із даним журналом. Замовник відмовив учаснику, пояснивши, що ці дані є комерційною таємницею. Чи правомірні дії замовника? Відповідь обґрунтуйте. Ситуація 2. Ви - один із постачальників, який бажає взяти участь у торгах із метою надання робіт по будівництву. Вам необхідно скласти тендерну пропозицію, яка повинна містити такі відомості:кваліфікація учасника торгів - документальне свідчення того,що учасник торгів задовольняє мінімальним кваліфікаційним вимогам, визначеним замовником;ціни по кожному розділу робіт окремо;відповідність товару (свідчення, що товар відповідає тендерній документації);перелік субпідрядників;відхилення від вимог тендерної документації, а також інформацію про додаткову економію (або інші вигоди), пов'язану з кожним таким відхиленням;будь-яка інша документація та інформація, що може бути зазначена в тендерній пропозиції.
ТЕМА 12: ФОРМУВАННЯ І РОЗВИТОК ПРОЕКТНОЇ КОМАНДИ
План викладу і засвоєння матеріалу: 12.1. Людський чинник в управління проектами. 12.2. Мета створення проектної команди і завдання проект-менеджера. 12.3. Етапи формування проектної групи. 12.4. Координаційна група проекту.
12.1. Людський чинник в управління проектами У межах проектної команди як організаційної структури управління проектом функціонують керівник проекту, інженер-координатор проекту, менеджер з проектування, адміністративна й інформаційна служби, групи фінансів, обліку й аналізу, маркетингу, з управління будівельно-монтажними роботами, матеріально-технічного забезпечення, координатор робіт та ін. Людина - головна фігура проекту. Будь-який проект з будь-яким матеріальним і фінансовим забезпеченням без людей, які здійснюють його, неефективний. Проект-менеджер повинен мати широкий спектр знань з різних сфер діяльності. Керівник проекту повинен детально знати всі життєві фази проекту. Проте найважливіша сфера його діяльності - це ефективна співпраця з великою кількістю людей: членами команди, працівниками фірми, учасниками проекту, навколишнім середовищем прямого та непрямого впливу. Пріоритетність цієї сфери діяльності підтверджена результатами опитування спеціалістів-менеджерів. Майже 80 % опитаних ставлять чинник людських відносин на перше місце з усіх чинників, що впливають на успішне здійснення проекту. Людський аспект проект-менеджменту виявляється на всіх фазах проекту, тому що переговори, наради, прийняття рішень, розв'язання конфліктів та інші види відносин е невіддільними процедурами здійснення проекту. Проект-менеджер має розбиратися в людях, оцінювати й передбачати, чого в тій чи іншій ситуації можна від них очікувати. Такі знання допомагають проект-менеджеру знайти контакт із членами команди, працівниками фірми, замовниками й іншими учасниками проекту. Розуміння психології людей дасть йому змогу зайняти правильну позицію на переговорах, нарадах, у конфлікті, а також зайняти людей на користь проекту з максимальним ефектом. Більшість людей, що домоглися успіху в різних сферах суспільного життя, уміли у відповідний спосіб "програмувати" свої відносини і поводження в товаристві, знали чи здогадувалися про психологічні закономірності людського спілкування та впливи на людей, успішно застосовували їх на практиці. Проте спеціальної психологічної підготовки ці люди, як правило, не одержували. Наявності лише двох причин: роботи у критичних ситуаціях і дефіциту часу - виявилося достатньо для введення психології у плани підготовки проект-менеджерів, які працюють, як правило, в умовах постійного стресу. Існує багато рецептів і методик досягнення психологічної стійкості та впевненості, стратегій впливу на оточення та формування власної долі. Пізнати себе доцільно кожному, а особливо керівникам, від дій яких залежить ефективність роботи підлеглих. Знаючи себе, можна коригувати власну поведінку, мінімізувати недоліки або навіть позбутись їх, розвивати позитивні риси. Чітко знаючи свої переваги та недоліки, можна заздалегідь вибрати правильну лінію й форму поведінки в різних ситуаціях. Поведінською основою спілкування людей і їхніх вчинків у різноманітних ситуаціях є психологічна характеристика особистості. Для її визначення існує багато тестів із практичної психології. Найпоширеніші серед них тести соціоніки, які поділяють людей за проявами їхніх емоцій на екстравертів та інтровертів. В екстравертів усе "написано на обличчі", вони так виражають свої почуття (словами, жестами, мімікою), що співрозмовнику дуже легко визначити їхню реакцію на свої слова та дії. Інтроверти, навпаки, дуже скупо виражають свої емоції, вони ніби звернені всередину себе; їхню реакцію, як правило, неможливо розпізнати одразу. Тільки психолог за певними ознаками може встановити, як сприйнято його інформацію і що можна очікувати у відповідь. Існують тести, за допомогою яких визначають емоційні типи людини за темпераментом (меланхоліки, флегматики, сангвініки й холерики) та їхньою роллю в команді (лідер, виконавець, опонент, генератор ідей, критик, байдужий). Розглянемо психологічні характеристики членів проектної команди й особисто проект-менеджера. Проаналізуємо, що робить працю проект-менеджера ефективною. Можна запропонувати три критерії для керівника:
стиль до обставин).
12.2. Мета створення проектної команди і завдання проект-менеджера Як зазначалося, характерною ознакою управління проектом є наявність постійної проектної команди. Проект-менеджер і його команда мають бути єдиним цілим і працювати взаємоузгоджено. Створення кваліфікованої команди для нового проекту - один з основних обов'язків проект-менеджера на першому етапі його роботи. Цей процес потребує навичок керування щодо добору й об’єднання в команду спеціалістів з різних відділів і організацій. У матричних структурах з подвійним підпорядкуванням спеціалістів добирають за допомогою співбесід спільно проект-менеджер і керівники функціональних відділів. При цьому обговорюють цілі й завдання проекту, очікувані результати, витрати ресурсів, функції й міру відповідальності членів команди, звітність, передбачену винагороду й важливість проекту. Кандидат може бути призначений у команду тільки тоді, коли повною мірою відповідає фаховим вимогам, запропонованим до посади, і виявляє заінтересованість до проекту. Формуючи команду, проект-менеджер намагається об’єднати її членів загальною метою та завданнями. Новизна, унікальність, ризик і швидкоплинність - ось ознаки нового проекту, які визначають труднощі, що виникають при формуванні команди. Створення команди для нового проекту утруднене ще й тим, що добрані спеціалісти раніше не працювали разом, не мають загальних цінностей та норм і при цьому повинні працювати ефективно. Потрібний час для того, щоб всередині групи розвинулось відчуття команди, сформувалися загальні норми, стандарти й цінності. Усе перелічене потрібно зробити до того, як команда почне працювати "на повну потужність". Проект-менеджер повинен сприяти процесу перетворення групи спеціалістів на команду. Насамперед він повинен створити сприятливий психологічний клімат у команді для якнайшвидшої адаптації їі учасників у проекті. Проект-менеджер повинен вирішити основні організаційні проблеми: створити професійно стимулююче оточення; забезпечити групу кваліфікованим технічним персоналом; заручитись підтримкою керівництва; сформувати стабільно сприятливе навколишнє середовище. Лідер проекту повинен створити таке оточення, яким члени команди нового проекту будуть професійно задоволені, впевнені у своєму становищі, чітко знати свої обов'язки й міру відповідальності, довіряти один одному і поважати один одного. Чим глибше командне почуття, тим вища якість обміну інформацією, ідеями й рішеннями, а також заінтересованість в ефективності проекту.
12.3. Етапи формування проектних груп Зазвичай проектна команда переживає п'ять стадій. Розглянемо їх. Формування. Результативність команди на цьому етапі низька, тому що їі члени ще не знайомі й не впевнені один в одному. Основні труднощі й перші "підводні камені" на етапі формування команди можна сформулювати в такому вигляді. Особисті відчуття працівників, пов'язані з визначенням їхнього місця в команді та місця тимчасової команди всередині фірми, можна охарактеризувати такими питаннями: - чи почуваю я себе членом команди; - чи підходжу я для роботи в команді; - хто ставиться до мене добре, а хто погано. Взаємовідносини в команді можна оцінити за такими позиціями: - хто має найбільший вплив; - чи можуть виникнути дружні стосунки, а не тільки ділові; - хто з ким взаємодіє; - що важливіше - належність до команди чи до відділу; - чи існує конфлікт між тимчасовими функціями та постійною роботою; - чи підтримує проект керівництво фірми. На цьому етапі проект-менеджер має прикласти зусилля для подолання "підводних каменів" і об’єднання команди з орієнтацією на основну мету проекту. «Притирання» учасників. Коли члени команди починають працювати разом, вони розуміють, що застосовують різні підходи й методи в роботі над проектом. Такі розбіжності можуть спричинити суперечки й навіть конфлікти, що не сприяє підвищенню ефективності команди. Загальні проблеми на цьому етапі можна визначити так: "борсання" без просування вперед; перекладання повноважень і відповідальності; зіткнення характерів (властолюбних учасників, неформальних лідерів, "мильних бульбашок", ледарів); суперечки з будь-якого приводу чи навпаки: прийняття будь-яких думок без заперечень. Проте поступово в разі вмілого керівництва на основі загальних цінностей і норм у команді формуються ділові та дружні відносини, а також конструктивні неформальні групи, визначаються поведінські ролі членів команди, психологічний клімат у групі. Нормальне функціонування. Отже, вирішено всі суперечки й конфлікти. Кожний член команди зрозумів свою роль і місце в колективі, де він працюватиме протягом життєвого циклу проекту. На двох перших етапах у групі формується командне почуття, що вкрай необхідно для досягнення мети. Це дає основу, на якій команда може продуктивно працювати. Третій етап - найтриваліший і найрезультативніший для проекту, і проект-менеджер повинен використовувати його максимально. Реорганізація. Проект-менеджер змінює кількісний та якісний склад команди з кількох причин: внаслідок зміни обсягів і видів робіт, заміни деяких працівників через їхню непридатність, залучення нових спеціалістів, запрошення тимчасових експертів тощо. Розформування команди. Після завершення проекту команду розформовують. При цьому можливі дві ситуації. У разі ефективності проекту й відповідної мотивації члени команди відчувають задоволення від своєї роботи і сповнені бажання працювати разом й далі. Як правило, проект-менеджер, розпочинаючи новий проект, запрошує в команду людей, з якими ефективно реалізував попередній проект. У разі краху проекту члени команди залишають її з відчуттям моральної незадоволеності. Завдання проект-менеджера - домагатися першої ситуації, тобто створити ефективну команду.
12.4. Координаційна група проекту Координаційна група проекту складеться зі старших керівників, яких призначає власник або вище керівництво організації. Ці керівники сприяють успішному початку й завершенню проекту. Не кожний проект потребує створення такої групи. Для окремих типів проектів достатньо мати одного старшого керівника. Координаційна група створюється за однієї або кількох умов: проект може істотно вплинути на функціонування й економічне положення організації; він потребує великого обсягу ресурсів організації на подальший період і зміни первинних методів роботи в підрозділах; з проектом пов'язаний великий ризик комерційного, екологічного чи соціального характеру. Розглянемо основні напрямки роботи координаційної групи проекту. 1. Визначення першочергових цілей власника. Насамперед необхідно домогтися ясності щодо основних питань: яке бачення проекту; яка його мета; що створюватиметься; яка передбачається користь; що е критерієм ефективності; які часові обмеження; які загальні комерційні цілі проекту; що необхідно зробити й у який період часу. Відповіді мають бути сформульовані у вигляді чітких положень і містити опис цілей проекту, ієрархію цілей і завдань, основну інформацію щодо того, як розвити проект і які роботи виконувати насамперед; можливі конфліктні точки зору на цілі проекту; узгоджені точки зору на обов'язки керівників підрозділів та інших відповідальних осіб, залучених до проекту; критерії ефективності та пріоритети. 2. Визначення основних вузьких місць і комерційного ризику проекту. Результатами цього визначення мають бути аналіз цілей; оцінка ризику і стратегія управління ним; аналіз вузьких місць і проблемних аспектів; аналіз стратегії прийняття рішень.
3. Розробка стратегії фінансування та ресурсного забезпечення. У великих організаціях цими питаннями займаються відповідні фінансові служби, які складають плани потреби в ресурсах за кожним проектом. У цьому разі часові графіки виконання проекту і його завершення можуть ставитись у залежність від пріоритетності проекту у фінансуванні та грошовому забезпеченні для фірми. Для великих проектів із державним або змішаним фінансуванням і складним взаємоузгодженням застав, боргів і гарантій розробка та здійснення стратегії фінансування та ресурсного забезпечення е життєво важливою для своєчасної й ефективної реалізації проекту. Розроблюють таку стратегію місяцями й навіть роками; вона може потребувати від керівників проекту спеціальних здібностей. Дослідження реальності проектів такого типу зазвичай дороге й потребує участі висококваліфікованих спеціалістів, залучити яких до проекту дуже важко. У цьому разі часто постає проблема: ресурси неможливо отримати без аналізу реальності проекту, а аналіз реальності неможливо здійснити без попереднього фінансування. Ресурси для аналізу реальності проекту можна отримати лише під суспільні чи приватні гарантії. 4. Розробка організації проекту. Насамперед необхідно визначити і сформувати трудові ресурси, необхідні для реалізації проекту. Одержані результати можуть містити загальну стратегію реалізації проекту, загальну організаційну та інформаційну структури, розподіл прав і обов'язків, вибір стилю управління й типу контролю проекту; положення про керівництво проекту; вибір керівника проекту; політику та процедури укладення договорів. 5. Розробка процедури контролю й адміністрування. Передбачається розробка процедури контролю та звітності за стадіями виконання проекту, процедури документування і контролю зв'язку, політики зовнішніх зв'язків і відносин з громадськістю, політики та процедури укладення договорів, кадрових і фінансових адміністративних процедур з необхідною для адміністратора проекту точністю, процедури виявлення та вирішення конфліктів. Основні завдання координаційної групи - обрання керівника проекту; забезпечення проекту правами й ресурсами; підтримка процесу виконання проекту; робота із зовнішнім середовищем проекту та чинниками ризику; вирішення конфліктів і подолання криз. Розглянемо ці завдання детальніше. Обрання керівника проекту. Координаційна група обирає керівника проекту і розроблює положення про нього; визначає завдання й цілі проекту, права й обов'язки його керівника. У великих складних проектах різні їх аспекти можуть потребувати різних стилів керування та кваліфікації. Необхідно визначити критерії, за якими обирати меться керівник проекту для конкретної фази, і розглядати кандидатів з погляду цих критеріїв. Забезпечення проекту правами та ресурсами. До координаційної групи входять особи, які мають право розпоряджатися ресурсами, необхідними для виконання проекту. Зазвичай це керівники функціональних відділів або ресурсних організацій. Координаційна група повинна забезпечувати керівнику проекту залучення до проекту необхідних йому спеціалістів та інших ресурсів. Підтримка процесу виконання проекту. Після обрання керівника проекту координаційна група має підтримувати й оцінювати процес виконання проекту. Робота із зовнішнім середовищем проекту та чинниками ризику. Після виявлення вузьких місць проекту й комерційних ризиків координаційна група може відслідковувати й такі чинники зовнішнього середовища, як дії конкурентів, тенденції ринку, соціальні, економічні та політичні зміни, що впливають на реалізацію проекту. Вирішення конфліктів і подолання криз. Розв'язання окремих проблем виходить за межі можливостей керівника проекту. До цих проблем належать катастрофи, внутрішньо організаційна боротьба за ресурси, розробка технічних проблем, що впливають на вартість або можливість реалізації проекту, дії конкурентів і постачальників, великі економічні й політичні зміни, взаємодії всередині організації, внутрішні політичні проблеми. Розв'язання зазначених проблем може бути пов'язане зі зміною обсягів, вартості й термінів виконання робіт або навіть із вжиттям надзвичайних заходів, передбачених під час планування проекту. Координаційна група може взяти на себе відповідальність за розв'язання проблем, що загрожують ефективному завершенню проекту.
Питання для роздуму, самоперевірки, повторення 1. Роль людського чинника у проект-менеджменті. 2. Стилі поведінки людей. 3. Як скоригувати свою поведінку, щоб домогтися успіху? 4. Що таке проектна команда? 5. Від чого залежить організаційна структура проектної команди? 6. Яку роль відіграють керівники проекту? 7. Завдання керівника проекту. 8. Якими рисами характеру, на Вашу думку, повинен володіти менеджер проекту? 9. Охарактеризуйте сучасний погляд на поняття "конфлікту". У яких випадках конфлікт є позитивним, а в яких негативним? 10. Які види конфліктів Ви знаєте?
Завдання, вправи, тести Завдання 1: 1. Формуючи команду, проект-менеджер намагається: а) обрати декількох лідерів, які б координували реалізацію проекту; б) об'єднати всіх членів команди загальною метою й завданням; в) індивідуалізувати кожного члена команди; г) підсилити конкуренцію між членами команди. 2. До основних організаційних проблем, які вирішує проект-менеджер, належать: а) встановлення заробітної плати учасникам проекту; б) створення професійно-стимулюючого оточення; в) забезпечення групи кваліфікованим технічним персоналом; г) залучення підтримки керівництва. 3. Вдале забезпечення поточного процесу контролю, своєчасного виконання графіків і плану, завершення кожної стадії життєвого циклу проекту характеризує таку рису проект-менеджера: а) спроможність до розв'язання проблем та орієнтація на результат; б) перспективність, стратегічне мислення; в) комунікабельність, зацікавленість у людях; г) уміння вести переговори. 4. Які організаційні структури, як правило, застосовують на практиці формування проектної команди: а) матрична; б) лінійно-функціональна; в) проектна; г) вірні відповіді а) та в). 5. Розташуйте етапи створення проектної команди у вірному порядку: а) розформування команди; б) реорганізація; в) нормальне функціонування; г) "притирання" учасників. 6. Виникнення конфлікту завжди гальмує процес реалізації проекту: а) так; б) ні; в) іноді; г) ніколи. 7. У випадку, якщо дві групи, що беруть участь у реалізації проекту, конкурують через ресурси та кошти, конфлікт є: а) міжособистий; б) груповий; в) системний; г) постійним.
8. Проект-менеджер в офіційних переговорах по контракту і в неформальних переговорах з учасниками проекту приймає точку зору іншої сторони, але до певної межі. В такій ситуації він використовує такий метод управління конфліктом: а) ухилення; б) пристосування; в) компромісу; г) форсування. 9. Керівник проекту одноосібне вирішує всі питання, повністю придушує ініціативу, надає перевагу чіткій дисципліні, покарання — основний метод впливу, похвала використовується лише для обраних. В даних умовах реалізації проекту керівник використовує такий стиль управління: а) авторитарний; б) демократичний; в) ліберальний; г) тоталітарний. 10. Ділові ігри, навчальні ситуації, моделювання, лекція, рольові ігри використовуються для такого методу розвитку команди: а) навчання поза робочим місцем; б) навчання на робочому місці; в) навчання задля підвищення кваліфікації; г) вірна відповідь відсутня.
Завдання 2: Ситуація 1. Вас призначили керівником команди — відділ із 10 осіб, які повинні працювати разом, щоб досягнути виконання цілей свого підрозділу і проекту в цілому. Але Вам відомо, що випуск продукції не такий високий, хоча постійно проводиться понаднормова робота, існує заборгованість по випуску продукції, а планові завдання не виконуються. Люди відсутні на роботі з неповажних причин, часто конфліктують, що знижує ефективність роботи. Ви відчуваєте, що люди в проекті не зацікавлені. Яких заходів Ви пропонуєте вжити? Ситуація 2. Проаналізуйте групу, в якій Ви навчаєтеся, хто які грає ролі? Хто має значення? Що Ви можете в даній ситуації змінити? Чи можете Ви навести приклад команди, яка працювала або працює погано? Які ознаки цього? Як Ви оцінюєте роботу своєї групи як команди, що об'єднана однією метою — отримати освіту — проект "Ліквідація безграмотності".
Завдання 3: Тест "Чи спроможні Ви стати керівником проекту?" Прочитавши запитання, на окремому аркуші паперу запищіть його номер і поряд літерне позначення того варіанта відповіді, який відпові дає Вашим навичкам і характеру. Далі, користуючись ключем, підрахуйте суму та визначте результат. 1. Уявіть собі, що із завтрашнього дня Вам треба буде керувати великою групою співробітників проекту, які старші від Вас за віком. Чого більше Ви побоювалися б у даному разі: а) що Ви можете виявитися менш інформованим; б) що прийняті Вами рішення будуть ігноруватися і заперечуватися; в) Вам не вдасться виконати роботу як хотілося б? 2. Якщо Вас у якій-небудь справі спіткає невдача, то Ви: а) постараєтеся утішитися, зневажаючи нею, вважаючи те, що трапилося, несуттєвим, і піти відпочити на концерт; б) почнете гарячкове розмірковувати, а чи не можна звалити провину на кого-небудь іншого або на об'єктивні обставини; в) будете аналізувати причини невдачі, розмірковуючи, в чому був Ваш власний промах і як виправити справу; г) чи опустяться у Вас руки від того, що трапилося? 3. Які з перелічених рис найбільше властиві Вам: а) скромний, товариський, поблажливий, повільний, слухняний; б) привітний, наполегливий, енергійний, винахідливий, вимогливий; в) роботящий, упевнений у собі, стриманий, старанний виконавець? 4. Чи вважаєте Ви, що більшість людей: а) люблять працювати добре і старанно; б) сумлінно ставляться до роботи тільки тоді, коли вона оплачується; в) трактують роботу як необхідність і не більше? 5. Керівник має бути відповідальний: а) за підтримання гарного настрою в колективі, б) за відмінне і вчасне виконання завдань. 6. Уявіть, що Ви є керівником проекту і зобов 'язані протягом тижня подати керівництву план робіт. Як Ви вчините: а) складете проект плану, доповісте про нього начальству і попросите поправити, коли щось не так; б) вислухаєте думку підпорядкованих спеціалістів, після чого складете план, приймаючи тільки ті пропозиції, які збіглися з Вашим поглядом; в) доручите скласти проект плану підлеглим і не станете вносити поправок, направивши для узгодження у вишу інстанцію свого заступника; г) проект плану розробите спільно зі спеціалістами, після чого доповісте про план керівництву, відстоюючи положення проекту? 7. На Ваш погляд, найкращих результатів досягає керівник, який: а) пильнує, щоб усі його підлеглі точно виконували свої функції і завдання; б) підключає підлеглих до розв'язання загального завдання, керуючись принципом "довіряй, але перевіряй"; в) піклується про роботу, хоча за метушнею справ не забуває і про тих, хто її виконує. 8. Працюючи в колективі, чи вважаєте Ви відповідальність за свою власну роботу рівнозначною Вашій відповідальності за результати роботи всього колективу в цілому: а) так; б) ні? 9. Ваш погляд або вчинок критикується іншими. Як Ви будете поводитися: а) не будете поспішати із запереченнями, піддаючись миттєвій захисній реакції, а зумієте тверезо зважити всі "за" і "проти"; б) не спасуєте, а спробуєте довести перевагу свого погляду; в) не зумієте приховати своє пригнічення з огляду на запальний характер і, можливо, образитеся і розгніваєтеся; г) промовчите, але погляду свого не зміните і будете чинити як і раніше? 10. Що краще вирішує виховне завдання і приносить найбільший успіх: а) заохочення; б) покарання? 11. Чи хотіли б Ви: а) щоб інші бачили у Вас друга; б)щоб ніхто не засумнівався у Вашій чесності і рішучості надати допомогу в потрібний момент; в) викликати в тих, хто Вас оточує, захоплення Вашими рисами і досягненнями? 12. Чи любите Ви приймати самостійні рішення: а) так; б) ні? 13.Якщо Ви маєте прийняти важливе рішення або дати висновок з того чи іншого відповідального питання, то: а) намагаєтеся зробити це невідкладно і, зробивши, не повертаєтеся знову і знову до цієї справи; б) робите це швидко, але потім довго мучаєтеся сумнівами; в) намагаєтеся не робити ніяких кроків якомога довше. Ключ для підрахунку балів
Якщо Ви набрали більше 40 балів. У Вас є задатки, щоб стати гарним керівником із сучасним стилем поведінки. Ви вірите в людей, у їхні знання і добрі якості. Вимогливі до себе і своїх колег. Не станете терпіти у своєму колективі ледарів і бракоробів, не будете намагатися завоювати дешевий авторитет. Для сумлінних співробітників будете не тільки начальником, але й добрим товаришем, який у важких ситуаціях підтримує словом і ділом. Якщо Ви набрали від 10 до 40 балів. Могли б керувати певними об'єктами і роботами, але нерідко стикалися б і з труднощами (і тим частіше, чим менше балів Ви зуміли набрати за нашою шкалою). Намагалися бути для підлеглих опікуном, проте, іноді могли б зігнати на них поганий настрій і гнів. Надавали б допомогу і давали б, незважаючи на необхідність, всілякі поради. Якщо Ви набрали менше 10 балів. Відверто кажучи, у Вас мало шансів стати керівником. Для цього Вам необхідно переглянути багато поглядів і відмовитися від укорінених звичок. Насамперед, необхідно знайти віру в людей і в самого себе.
ТЕМА 13: ПРОГРАМНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ПРОЦЕСУ УПРАВЛІННЯ ПРОЕКТОМ
План викладу і засвоєння матеріалу: 13.1. Концепція управління проектом з використанням комп’ютерної техніки. 13.2. Автоматизовані системи управління проектом. 13.3. Класифікація програмного забезпечення управління проектом.
13.1. Концепція управління проектом з використанням комп’ютерної техніки В автоматизованій системі модель управління проектом будується на основі трьох елементів:
Структура робіт проекту — це перелік етапів і робіт проекту згідно з їхньою підпорядкованістю, взаємозв’язків між роботами, орієнтовної тривалості виконання робіт. За цими параметрами програма в автоматизованому режимі (самостійно) розраховує календарний графік проекту, визначає дати початку і завершення окремих робіт і всього проекту, резерви часу. Особливістю планування в автоматизованих системах управління проектами є те, що ми зазвичай не прив’язуємо роботи до конкретних дат, а лише визначаємо їх структуру, взаємозв’язок, тривалість виконання. Це дозволяє системі потім використовувати різні алгоритми оптимізації проекту, відслідковувати зміни календарного графіка проекту під час його реалізації. Структура ресурсів проекту — це людські ресурси, обладнання, матеріали і кошти. В електронних таблицях описуються їхні основні характеристики: вартість, продуктивність, кількість ресурсів. Для деяких типів ресурсів у системах можна задавати календарі їх використання. Матриця призначень містить відомості про те, які ресурси, якого типу і яким чином використовуються по кожній роботі проекту. Система зберігає дані про те, яких ресурсів, з якими властивостями і в якій кількості потребують роботи. Після призначення ресурсів по роботах проекту програма автоматично здійснює перерахунок календарного плану з урахуванням обмежень по ресурсах. Останнім часом класичні системи управління проектами доповнюються продуктами, які дозволяють: - додати чи поліпшити окремі функції управління проектами, наприклад, аналіз ризиків, облік робочого часу виконавців, розрахунок розкладу за обмежених ресурсів; - інтегрувати системи управління проектами в корпоративні системи управління. На сьогодні у світі розроблено кілька сотень систем, які реалізують функції календарного планування і контролю проектів. Але реально на вітчизняному і російському ринках представлені не більш як 10 програм, серед яких — Microsoft Project, Open Plan Professional, Spider Project, Sure Trek Project Manager, Primavera Project Planner (P3), Time Line, CA Super Project, Project Scheduler, Turbo Project, Artemis Views. Розгляньмо найпоширеніші системи управління проектами:
13.2. Автоматизовані системи управління проектами Сьогодні ефективне управління проектами неможливе без використання сучасних програмних засобів, оскільки зростають розміри проектів, частота їх виконання, обсяги інформації. Перші програми для управління проектами були розроблені майже сорок років тому, на початку 60-х років. В основу цих систем були покладені алгоритми сіткового планування і розрахунку параметрів проекту у часі за методом критичного шляху. Пізніше в системи додані можливості ресурсного і бюджетного планування, засоби контролю за ходом виконання проекту. Особливо значного розвитку вони набули у 80—90-х роках минулого століття. Автоматизовані системи управління проектами містять такі структурні елементи: - засоби для календарно-сіткового планування; - засоби для вирішення окремих завдань (розробка бюджетів, аналіз ризиків, управління контрактами, часом тощо); - засоби для спрощення і обмеження доступу до проектних даних; - засоби для організації комунікацій; - засоби для інтеграції з іншими прикладними програмами. Як правило, універсальні системи управління проектами, представлені на ринку, забезпечують основний набір функціональних можливостей, які включають: 1) засоби проектування структури робіт проекту і планування за методом критичного шляху: - описання основних параметрів проекту; - встановлення логічних зв’язків між роботами; - багаторівневе представлення проекту; - підтримка календаря проекту; 2) засоби планування ресурсів і витрат: - організаційна структура виконавців і структура витрат; - ведення списку наявних ресурсів, номенклатури матеріалів і статей витрат; - призначення ресурсів і витрат по роботах; - підтримка календарів ресурсів; - календарне планування за обмежених ресурсів; 3) засоби контролю за ходом виконання проекту: - фіксація планових параметрів проекту в базі даних; - введення фактичних показників виконання робіт; - введення фактичних обсягів робіт і використання ресурсів; - порівняння планових і фактичних показників, прогнозування виконання робіт; 4) засоби графічного подання структури проекту і створення різних звітів за проектом: - діаграма Гантта (з електронною таблицею, яка дозволяє відображати різну додаткову інформацію); - сіткова діаграма (PERT-діаграма); - створення звітів, необхідних для планування і контролю проекту (звіти про виконання графіка проекту, різноманітні звіти по ресурсах і витратах тощо); 5) засоби організації групової роботи. Використання автоматизованих систем управління проектами тривалий час обмежувалося традиційними сферами (великими будівельними, інженерними, оборонними проектами) і потребувало професійних знань. Але за останнє десятиліття ситуація в галузі використання програмного забезпечення календарного планування й управління проектами різко змінилася. Сьогодні на ринку представлена значна кількість універсальних програмних пакетів для персональних комп’ютерів, які автоматизують функції планування і контролю проекту. Західні огляди програмного забезпечення для управління проектами традиційно поділяють програми, представлені на ринку, на дві категорії: системи «вищого» класу (професійні системи), вартість яких — понад 1 тис. доларів США, і більш прості системи (для масового користувача), які коштують менш як 1 тис. доларів. Розвиток інформаційних технологій останнім часом практично звів нанівець відмінності між різними програмами за показниками їхньої потужності (розмірами проекту, що планується по роботах і ресурсах, швидкості перерахунку проекту). Навіть дешеві пакети сьогодні здатні підтримувати планування проектів, які складаються з десятків тисяч завдань і використовують тисячі видів ресурсів. Професійні системи надають більш гнучкі засоби реалізації функцій планування і контролю, але потребують більших витрат часу на підготовку й аналіз даних і, відповідно, високої кваліфікації користувачів. Другий тип пакетів (більш прості системи) адресований користувачам-непрофесіоналам, для яких управління проектами не є основним видом діяльності, лише час від часу їм необхідно спланувати невеликий комплекс робіт чи ввести фактичні дані за проектом. У цьому разі найважливішим є простота використання і швидкість отримання результату.
13.3. Класифікація програмного забезпечення управління проектом MicrosoftProject — на сьогодні найбільш поширена у світі система управління проектами завдяки поєднанню простоти використання, дружнього інтерфейсу і найнеобхідніших інструментів для управління проектами, розрахованих передусім на користувачів, які не є професіоналами у сфері управління проектами. В багатьох західних компаніях Microsoft Project — це звичний додаток до Microsoft Office навіть для рядових працівників, які використовують його для планування графіків нескладних комплексів робіт. Робоче вікно Microsoft Project 98 у вигляді діаграми Гантта подано на рис. 13.1. Microsoft Project — один із лідерів за можливостями об’єднання учасників проекту засобами електронної пошти або Інтранет. При описанні ресурсу для кожного виконавця може бути вказана адреса його електронної пошти. Тоді для поширення інформації серед учасників проекту досить виконати команду Team Assing, а для отримання інформації про стан робіт — команду Team Status. Інформація про роботи проекту може зберігатися у форматі NTML і друкуватися на внутрішньому Web-сервері.
Рис. 13.1. Діаграма Гантта в Microsoft Project 98 Серед переваг Microsoft Project — досить гнучкі й зручні засоби створення звітів. Основні типи звітів можуть бути вибрані з (Report Gallary). Крім стандартних форматів файлів Microsoft Project: MPP і MPX, користувач може зберігати інформацію по проекту в форматах ODBC, Excel і Access. Формат MPD (Microsoft Project Database) дозволяє зберігати всі дані про проект у структурі, доступній як з MS Project 98, так і з Access 8.0. Для швидкого включення в роботу початківців Microsoft Project надає крім звичайних засобів допомоги також можливість покрокової розробки проекту (Create Your First Project) та інтелектуальної підказки (Answer Wizard). Microsoft Project не русифікований, тому для ефективного використання цих засобів потрібне знання англійської мови, зокрема термінології управління проектами. Основним недоліком Microsoft Project 98 є те, що цей пакет надає мінімальний набір засобів для планування й управління ресурсами. У Microsoft Project 98 як ресурси можна планувати лише людей і обладнання. Останньою версією системи є Microsoft Project 2000. Із основних функцій, пов’язаних з плануванням і контролем виконання проекту, які з’явилися в новій версії, можна виокремити такі: - ієрархічні коди структур для робіт і ресурсів; - невідновлювані ресурси (матеріали) як вид ресурсів; - місяць як одиниця тривалості роботи; - індивідуальні календарі робіт; - графічні індикатори для наочного подання «проблемних» завдань; - поля з можливістю розрахунку формул, які визначаються користувачем; - дві шкали часу (основна і додаткова); - можливість приблизно визначати період виконання роботи (з подальшим уточненням); - створення шаблонів проектів. Особливу увагу в новій версії було приділено організації обміну інформацією в команді проекту. Новий продукт Microsoft Project Central дозволяє здійснювати двосторонній обмін даними між усіма учасниками проекту, а також надання інформації особам, у яких не встановлено Microsoft Project 2000. OPEN PLAN PROFESSIONAL Open Plan — це професійна система управління проектами, яка характеризується, зокрема, потужними засобами ресурсного і бюджетного планування, що дозволяють значно полегшити знаходження якнайефективнішого розподілу ресурсів і складання робочого розкладу їх. Інтерфейс продукту — досить оригінальний (рис. 13.2). Робочий простір подано у вигляді кількох робочих столів, на яких розміщені ярлики стандартних об’єктів (файли проектів, календарів, ресурсів, кодів, шаблонів) та ярлики файлів. З відкриттям проекту відкривається «записна книжка проекту» — набір робочих столів з ярликами до файлів, які безпосередньо стосуються до проекту. Використання шаблону для проекту здійснюється простим переміщенням потрібного ярлика на записну книжку проекту.
Рис. 13.2. Робоче вікно Open Plan Основні характеристики Open Plan 1. Створення моделі проекту. Open Plan має найпотужніші засоби структуризації моделі проекту, які базуються на: - ієрархічній структурі робіт (Work Breakdown Structure); - сітковій моделі (PERT-діаграма); - ієрархічній структурі ресурсів; - ієрархічній системі кодування робіт. Система Open Plan надає гнучкі й зручні засоби для формування ієрархічної структури робіт (рис. 13.3). Менеджер може формувати необмежену кількість рівнів ієрархії проекту. Open Plan забезпечує широкі можливості для створення логічної структури проекту, включаючи будь-які типи зв’язку між завданнями. Під час планування допускається складання календаря для робіт і зв’язків між ними, а також урахування цільових дат початку і завершення окремих робіт.
Рис. 13.3. Діаграма Гантта в Open Plan Передбачена в Open Plan можливість створення ієрархічної структури ресурсів — виконавців, обладнання, матеріалів, витрат, що подана на рис. 13.4, дозволяє обирати ступінь деталізації при перегляді завантаження ресурсів, проводити планування і призначення ресурсів на різних рівнях.
Рис. 13.4. Структура ресурсів в Open Plan Додатковим засобом структуризації в Open Plan є універсальна система кодів. Завдяки призначенню кодів різним елементам проекту на основі заданої ієрархічної структури досягається сумування даних відповідного рівня для отримання звітів, які відбивають інформацію в бажаному розрізі. Розроблена ієрархічна структура кодів зберігається в спеціальному файлі і може бути використана для інших проектів. 2. Управління ресурсами Система Open Plan дозволяє управляти всіма видами ресурсів, а саме: відновлюваними ресурсами (люди, обладнання); невідновлюваними ресурсами (матеріали), у тому числі ресурсами з обмеженим терміном придатності; і фінансами, які описуються в ресурсному файлі. Кількість наявних ресурсів на будь-який момент реалізації проекту описується параметром доступності. Для відновлюваних ресурсів (наприклад будівельники) цей параметр визначається доступною їх чисельністю в певні часові інтервали. Для невідновлюваних ресурсів (наприклад будівельні матеріали) — це загальна кількість і дата, з якої ресурс надходить у розпорядження, для ресурсів з обмеженим терміном — загальна кількість і часовий проміжок, упродовж якого ресурс можна використати. В Open Plan можливо задавати зміну вартості ресурсів у часі — підвищення чи зниження цін. Якщо після якогось проміжку часу відбувається підвищення чи зменшення ціни ресурсу, то ця зміна відображається в результатах вартісного аналізу. У системі також визначене поняття кваліфікації ресурсу. Для роботи можна означити потребу в кількості ресурсних одиниць і кваліфікації ресурсу. Це дає можливість менеджерові проекту призначати на виконання роботи не конкретний ресурс, а з допомогою Open Plan обрати найменш завантажений у період виконання роботи ресурс відповідної кваліфікації. Таким чином, ефективність створення робочого розкладу під час призначення ресурсів досягається можливістю: по-перше, робити запит не на конкретного виконавця, а на певну кваліфікацію чи приналежність до певної групи в ієрархічній структурі, по-друге, вказувати альтернативний ресурс для заміни початкового. На запит менеджера виконується автоматичний пошук оптимального з погляду доступності ресурсу для призначення його для виконання того чи іншого завдання. Open Plan пропонує два варіанти описання потреби в ресурсах під час призначення їх на роботу: 1) призначити кількість ресурсних одиниць на одиницю часу; 2) вказати загальну кількість ресурсів на весь час роботи, визначивши характер функції використання (збільшення кількості напочатку, в кінці, в середині, рівномірне завантаження). Ресурс також може бути призначений не на весь час роботи, а на певний проміжок часу, починаючи з вказаного моменту від початку роботи. Open Plan пропонує потужні засоби аналізу ступеня забезпеченості проекту ресурсами за рахунок порівняння профілю потреби проекту в ресурсах і профілю доступності ресурсу. Даний аналіз може бути проведений як для окремого ресурсу, так і для групи ресурсів. В Open Plan передбачено два базових методи для розрахунку дат під час ресурсного планування: - ресурсне планування за обмеженого часу (узгоджувати завантаження ресурсів при дотриманні цільових дат проекту); - ресурсне планування за обмежених ресурсів (не допускати перезавантаження ресурсів, навіть якщо дата завершення проекту буде відкладена). Взагалі, менеджер проекту може встановлювати власні правила для планування ресурсів, у тому числі визначати пріоритетність робіт. 3. Планування і контроль витрат Open Plan дозволяє реалізувати такі функції з планування і контролю витрат: - розрахунок витрат за проектом з урахуванням і без урахування змін у вартості ресурсів; - «запам’ятовування» кількох прогнозних варіантів виконання проекту в різні терміни для пошуку «найекономнішого» часу реалізації; - можливість автоматичного розрахунку витрат на основі кількості відпрацьованих ресурсних одиниць; - аналіз вартості за фактичним обсягом. Засоби запам’ятовування кількох варіантів реалізації проекту, введення фактичних даних щодо витрат по роботі й відпрацювання ресурсів дозволяють проводити аналіз як прогнозних, так і реальних витрат. В Open Plan передбачені спеціальні процедури планування і контролю витрат, серед яких особливо важливими є засоби аналізу та побудови звітів за фактичним обсягом. Система контролю бюджету за фактично виконаним обсягом робіт базується на трьох показниках — планова вартість запланованих робіт, планова вартість виконаних робіт, фактична вартість виконаних робіт. Ці показники подані сумарними кривими витрат на рис. 13.5 (ПСЗР — «плановая стоимость запланированных работ», ПСВР — «плановая стоимость выполненных работ», ФСВР — це «фактическая стоимость выполненных работ»).
Рис. 13.5. Аналіз витрат за фактичним обсягом в Open Plan 4. Аналіз ризиків Система Open Plan має у своєму розпорядженні аналітичні інструменти, які базуються на методі Монте-Карло і дозволяють визначити можливі ризики в оцінці термінів завершення окремих робіт, етапів і всього проекту. Таким чином, оцінюється ймовірність відхилення термінів виконання робіт від графіка і, звідси, перевищення бюджету, а також інші негативні наслідки. Аналіз ризиків у Open Plan реалізується такими засобами: - процедурами введення оптимістичних і песимістичних оцінок параметрів для певних чи всіх робіт проекту; - виконанням аналізу ризиків за методом Монте-Карло для обчислення ймовірності завершення робіт за проектом у визначені терміни; - підготовка звітів, які використовуються для аналізу впливу невизначеності на реалізацію проекту. Гістограма ризиків показує ймовірний розподіл визначених дат для ключових робіт проекту. На рис. 13.6 подана гістограма, побудована за датами раннього початку робіт. Вона показує відсоток потрапляння раннього початку на вказаний інтервал.
Рис. 13.6. Гістограма ризику в Open Plan 5. Багатопроектне планування Можливість роботи в багатопроектному режимі дозволяє користувачам розглядати великий проект як проект, який складається з менших субпроектів, і здійснювати більш гнучке управління ним на різних рівнях. Робота в багатопроектому режимі надає засоби для контролю і розподілу єдиних ресурсів організації за всіма проектами, які вона здійснює. Об’єднання проектів, таким чином, слугує двом цілям: по-перше, можна здійснювати аналіз завантаження ресурсів у масштабах проектів усього підприємства, по-друге, є можливість забезпечити середовище для інтегрованого програмного управління великими комплексними проектами, поділеними на субпроекти. В другому випадку в кожного підпроекту може бути свій файл ресурсів. Робота в багатопроектному режимі надає користувачеві засоби для поєднання проектів організації в одне ціле, складання загального розкладу, узгодження діяльності різних підрозділів та організацій, які беруть участь у проекті. З поєднанням проектів у один файл вони перетворюються у зовнішні субпроекти, якщо вживати термін Open Plan (або в сумарні роботи), з якими слід поводитися так само, як і з внутрішніми субпроектами. Можна задавати зв’язки між роботами різних зовнішніх субпроектів, які потім відбиваються в окремих файлах проектів. За ресурсного планування в об’єднаному проекті можлива розробка користувачем системи пріоритетності робіт різних проектів, яка вкаже на черговість розподілу ресурсів по проектах у процесі планування. До основних переваг Open Plan належить також те, що система може працювати з даними будь-якого профілю, які стосуються діяльності підприємства. Програмне забезпечення Welcom можна налаштувати на роботу з різними базами даних завдяки об’єктно орієнтованій і клієнт-серверній архітектурі. Користувач може вибирати, в якому форматі зберігати дані по проекту — у власному форматі Open Plan, у форматах Oracle, SQL Server, Sybase, xBase). Open Plan забезпечує можливість обмежити доступ до даних проекту, дозволяє надавати різні права на доступ до окремих даних, регулюючи їх спільне використання. Система Open Plan реалізована у двох варіантах — Open Plan Professional і Open Plan Desktop, — кожен з яких відповідає різним потребам виконавців, менеджерів та інших учасників проекту. Обидві версії проекту працюють з однією базою даних, тому немає необхідності в обміні даними. Спільне використання професійної і «полегшеної» версії системи управління проектами дозволяє не тільки врахувати потреби всіх груп користувачів, а й значно знизити вартість встановлення програми. Користувачі Open Plan Desktop отримують у розпорядження усі засоби для створення проектів, управління ними в процесі реалізації, звітності, але не мають доступу до ряду процедур настроювання, таким чином, вони можуть використовувати в своїй роботі всі потужні засоби, що їх надає система, але без зайвих ускладнень. SPIDER PROJECT Російська розробка Spider Project відрізняється потужними алгоритмами планування обмежених ресурсів і великою кількістю додаткових функцій. Робочий простір головного вікна Spider Project розбито на три функціональні зони (рис. 13.7). У лівій частині — ярлики відкритих проектів, у середній — ярлики шаблонів, а в правій частині розміщуються ярлики на відкриття документів.
Рис. 13.7. Робоче вікно в Spider Project Основніхарактеристики Spider Project 1. Роботиівзаємозв’язкиміжроботами Існуючі пакети з управління проектами роботи здебільшого характеризуються тривалістю їх виконання. У Spider Project замість тривалості можна задавати фізичні обсяги робіт. Тоді тривалість визначається програмою в процесі створення розкладу робіт залежно від продуктивності необхідних ресурсів. У Spider Project використовуються ті самі типи взаємозв’язків, що і в інших пакетах. Відмінності є у визначенні затримок: поряд з часовими затримками можна використовувати і затримки за обсягами робіт. 2. Формування розкладу проекту і розрахунок критичного шляху Програма Spider Project дозволяє, крім традиційного критичного шляху, визначити ресурсний критичний шлях і резерви виконання робіт, враховуючи обмеженість ресурсів. Розклад виконання проекту можна обчислити, зважаючи не тільки на обмеженість відновлюваних ресурсів, а й на графіки постачання і фінансування проекту, причому не тільки за сумарними витратами, а й за окремими складовими і центрами витрат і матеріалів. 3. Ієрархічні структури У Spider Project можна використовувати необмежену кількість різних ієрархічних структур робіт і ресурсів. Окрім того, можна створювати так звані неповні структури, які не включають в себе усі роботи проекту. Неповні структури — зручний інструмент для підготовки звітів та аналізу окремих аспектів проекту. Прикладом такої неповної структури може бути структура постачання, в яку входять лише ті операції, які відображають постачання матеріалів для проекту. 4. Ресурси Ресурси — їх поділяють на відновлювані (люди, обладнання) і невідновлювані (матеріали) — задають окремо. При цьому можна додатково вказувати, які матеріали використовуються як відновлювані ресурси, тоді, визначивши останні, можна автоматично передбачити використання необхідних матеріалів. Крім окремих ресурсів можна задавати мультиресурси і пули. Мультиресурси — це групи ресурсів, які виконують роботу спільно (наприклад, бригада, програміст з комп’ютером і т. ін.). Їх можна призначати на виконання роботи повністю, що означає призначення всіх ресурсів, які входять до мультиресурсу. Пули — це групи взаємозамінних ресурсів. Використання ресурсних пулів позбавляє менеджера необхідності жорстко призначати виконавців на роботи проекту. Йому достатньо вказати загальну чисельність необхідних для виконання робіт ресурсів, а також те, з яких ресурсів цю кількість вибрати. Це дозволяє скоротити непродуктивні простої ресурсів і полегшити роботу менеджера проекту. Основна відмінність від підходів, що їх використовують в інших пакетах, полягає в тому, що ресурси пула можуть мати різну продуктивність. 5. Призначення ресурсів У Spider Project в ході призначення ресурсів на виконання робіт проекту з’являється поняття команди, тобто групи ресурсів, які виконують роботи спільно. До команди можуть входити як окремі ресурси, так і мультиресурси, і пули. Ресурси можуть бути призначені на виконання робіт частково, тоді задається завантаження призначених ресурсів у відсотках поряд із кількістю. Матеріали можуть бути призначені прямо на операцію або на ресурс (тоді можна отримати звіт про використання матеріалів окремими ресурсами). 6. Витрати Крім призначення вартості години роботи відновлюваного ресурсу і вартості одиниці матеріалів, витрати можна розподіляти безпосередньо по роботах. Наприклад, якщо робота виконується за контрактом із фіксованою ціною, то немає сенсу визначати вартість години роботи ресурсу, а треба просто використовувати сумарну вартість призначення ресурсу (підрядчика) на роботу. 7. Аналіз ризиків Алгоритм аналізу ризиків відрізняється від реалізованих в інших системах тим, що під час моделювання ризиків як початкову інформацію використовують не оцінки тривалості робіт (оптимістичні, песимістичні), а оцінки продуктивності ресурсів. 8. Групова робота над проектом Програма Spider Project не передбачає одночасного доступу до зміни даних. Відповідальний за певну частину проекту (фазу) надає менеджерові проекту свої файли, і рішення прийняти чи відкинути зміни залишається за менеджером проекту. Саме таке рішення, на думку розробників, дозволяє уникнути плутанини під час зміни проектних даних. З цих позицій розроблена і система групової роботи через Інтернет. Система взаємодії між учасниками проекту з використанням внутрішньої мережі Інтранет чи Інтернет передбачає здійснення таких процесів: 1)передача на сервер створеної головним менеджером повної версії проекту, визначення переліку користувачів і рівня їхнього доступу; 2)отримання користувачами системи згідно з обмеженнями у доступі до проекту — плану проекту тільки для читання або плану окремої фази (підфази) проекту для управління реалізацією; 3)передача користувачами в результаті виконання функцій управління зміненого плану (фази) на сервер, звідки його отримує керівник проекту. Коли користувач звертається до серверу, система провадить його ідентифікацію, забезпечуючи таким чином розмежування доступу до проекту. Користувачі можуть створити в пакеті або імпортувати з інших програм різні довідники і зробити їх проектними базами даних. S pider Project дозволяє: - необмежено збільшувати кількість показників, що їх враховують у проекті; - створювати і використовувати в розрахунках будь-які додаткові табличні документи і бази даних; - уводити формули розрахунку. Поряд зі стандартними графічними звітами — діаграмою
Рис. 13.8. Діаграма Гантта в Spider Project У ресурсній діаграмі Гантта на рис. 13.9, відбиваються періоди завантаження ресурсів. У табличній частині показана ієрархічна структура ресурсів, у графічній — періоди завантаження ресурсів і підрозділів. У лінійній діаграмі по горизонтальній осі відкладаються метричні характеристики проекту (кілометри, поверхи тощо), а по вертикальній осі — час. Користувачі можуть вибирати, які види робіт відображати на лінійній діаграмі.
Рис. 13.9. Ресурсна діаграма Гантта Spider Project Для побудови інтегрованої системи управління проектами компанія Primavera Systems, Inc. пропонує на ринку декілька продуктів. Для використання на нижчих рівнях управління — пакет Sure Trek Project Manager, для роботи зі складними багаторівневими проектами — професійний пакет управління проектами Primavera Project Planner (P3). Sure Trek Project Manager SureTrekProjectManager — це програмний продукт, орієнтований на управління невеликими проектами, субпроектами, а також на роботу конкретних виконавців з фрагментами проектів. Він може працювати як самостійно, так і спільно з Primavera Project Planner у корпоративній системі управління проектами. Робоче вікно Sure Trek Project Manager, яке відображає діаграму Гантта, подано на рис. 13.10.
Рис. 13.10. Діаграма Гантта в Sure Trek Project Manager Sure Trek Project Manager на відміну від Primavera Project Planner обмежений в інструментах планування, але включає засоби, орієнтовані на користувачів-початківців: мультимедійний навчальний ролик і Майстер створення проектів. Він також представляє більш широкі можливості для наочного перегляду проектної інформації. Можна змінювати масштаб шкали часу, наприклад, переглядати поточний місяць у тижнях, а іншу частину проекту, яка залишилася, — в місяцях. Режим перегляду сітьової діаграми включає шкалу часу, що дозволяє оцінювати не тільки логіку виконання робіт, але і залежність їх у часі. Primavera Project Planner (P3) Primavera Project Planner (P3) — центральний програмний продукт родини Primavera, добре відомий в усьому світі. Сьогодні Primavera Project Planner використовують для управління середніми і великими проектами в різних сферах, хоча найбільшого поширення цей програмний продукт набув у сфері управління будівельними та інженерними проектами. Для моделювання проекту Primavera Project Planner пропонує широкий набір інструментів, який включає близько 20 рівнів WBS. У програмі передбачається дев’ять типів робіт (задача, віха, гамак, зустріч тощо), усі типи залежностей між роботами, 10 типів обмежень. Поточний варіант проекту може порівнюватися з необмеженою кількістю базових планів. Primavera Project Planner представляє досить стандартний для всіх подібних систем графічний інтерфейс. Робоче вікно Primavera Project Planner з лінійною діаграмою показане на рис. 13.11. Але Р3 надає додаткові можливості:
Рис. 13.11. Лінійна діаграма Primavera Project Planner
Відмінності засобів ресурсного планування Primavera Project Planner
До недоліків засобів ресурсного планування Primavera Project Planner можна віднести обмеження за кількістю календарів. Окрім головного календаря проекту, Р3 дозволяє описати лише 30 додаткових календарів, тимчасом як можливість задавати індивідуальні графіки роботи для кожного ресурсу вже стало нормою в сучасних пакетах управління проектами. Інше обмеження пов’язане з кількістю ресурсів, які контролюються під час вирівнення профілю завантаження обмежених ресурсів. Система управління контрактами Primavera Expedition є засобом для всебічного управління проектною документацією (кресленнями, специфікаціями, контрактами, кошторисами і т. д.). Цей пакет дозволяє: - відслідковувати строки підготовки документів (планові й поточні), маршрут їх проходження; - готувати і розсилати пакети документів учасникам проекту - організовувати зберігання і пошук усієї необхідної документації; - контролювати доходи і витрати за проектом та оцінювати вплив змін, які вносяться, на вартість проекту та його тривалість. Пакети програмного забезпечення управління проектами на сьогодні дозволяють автоматизувати всі основні операції, а саме: - розробку розкладу виконання проекту без урахування і з урахуванням обмеженості ресурсів; - визначення критичного шляху і резервів часу виконання робіт за проектом; - визначення потреби проекту у фінансуванні, матеріалах і обладнанні; - оцінку ризиків і планування проекту з їх урахуванням; - аналіз виконання проекту; - визначення відхилень виконання робіт від запланованого і прогнозування основних параметрів проекту.
Питання для роздуму, самоперевірки, повторення
КомментарииКомментариев пока нет Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий. |
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||