ЗАВДАННЯ

ДОМАШНЬОЇ КОНТРОЛЬНОЇ РОБОТИ

З ДИСЦИПЛІНИ "УПРАВЛІННЯ ВЕНЧУРНИМ БІЗНЕСОМ"

ЗМІСТ

1. СТРУКТУРА ТА ЗАВДАННЯ ДОМАШНЬОЇ КОНТРОЛЬНОЇ РОБОТИ.. 3

1.1. ТЕРЕТИЧНІ ЗАПИТАННЯ.. 3

1.2. АНАЛІТИЧНІ ВПРАВИ.. 7

ВПРАВА.1. "У моря погоди". 7

ВПРАВА 2 "Challenge 2000 – проект для лідерів майбутнього". 9

2. РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА.. 33

Додаток. 3

1. СТРУКТУРА ТА ЗАВДАННЯ ДОМАШНЬОЇ КОНТРОЛЬНОЇ РОБОТИ

1.1. ТЕРЕТИЧНІ ЗАПИТАННЯ

Варіант 1.

1. Опишіть основних венчурних інвесторів.
2. Порівняйте державні програми підтримки розвитку венчурного бізнесу у США та країнах Близького Сходу.
   1. Що відбувається на етапі зрілості венчурного підприємства? Яка особливість завершення даного етапу?
   2. Які ключові чинники враховує аналіз можливості реалізації венчурного проекту на етапі його планування?
   3. Назвіть основні джерела фінансування внутрішніх венчурів.
   4. Які умови необхідні в Україні для ефективного розвитку сектора венчурного капіталу?

Варіант 2.

1. Дайте визначення таких етапів розвитку венчуного підприємства як «Seed», «Start-up», «Early-Stage», «Expansion».
2. Порівняйте державні програми підтримки розвитку венчурного бізнесу у Європі та США.
   1. Які спільні характерні риси етапів початкового, прискореного, сталого зростання венчурного підприємства?
   2. Які аспекти необхідно враховувати для ефективного венчурного планування?
   3. Що таке «незалежний» венчур? Чому «незалежні» венчури є відносно незалежними від материнського підприємства?
   4. Назвіть визначальні особливості розвитку венчурного підприємництва в Україні.

Варіант. 3

1. Що таке формальний ринок венчурного капіталу? Назвіть його основних суб’єктів.
2. Які існують основні напрямки державної підтримки венчурного бізнесу? Охарактеризуйте їх.
   1. Які основні помилки допускають венчурні підприємці на першому та другому етапах ЖЦ венчурного підприємства?
   2. Назвіть та охарактеризуйте основні стадії планування створення венчурного підприємства.
   3. Охарактеризуйте основні класифікаційні  ознаки незалежних інноваційних  венчурних фірм.
   4. Розкрийте сутність чинників, що стримують розвиток венчурного підприємництва в Україні.

Варіант 4.

1. Що таке неформальний ринок венчурного капіталу? Назвіть його основних суб’єктів.
2. Охарактеризуйте основні історичні етапи формування та розвитку венчурного підприємництва у світі.
   1. Які існують основні етапи ЖЦ венчурного підприємства?
   2. Які завдання вирішує складання бізнес-плану венчурного проекту? Що саме визначає успіх бізнес-плану венчурного підприємства?
   3. Які існують основні організаційні форми венчурних підприємств?
   4. Назвіть основні вітчизняні законодавчі акти, у яких висвітлено та регламентовано діяльність суб’єктів венчурного підприємництва.

Варіант 5.

1. Опишіть місце венчурного капіталу в інноваційному процесі.
2. Що таке бізнес-інкубатор? Які існують основні види технопарків?
3. Яка історія виникнення та розвитку Національної асоціації венчурного капіталу? Які її основні керівні органи?
   1. В чому особливість етапу ЖЦ венчурного підприємства «вихід інвесора»? Чи існують такі етапи в ЖЦ інших підприємств?
   2. Розкрийте та охарактеризуйте основні розділи бізнес-плану венчурного проекту.
   3. У яких формах надається  державна підтримка щодо фінансування венчурних інноваційних проектів в Україні?

Варіант 6.

1. Які основні риси притаманні венчурному капіталу?
2. Що таке «технопарк» (науковий парк) та які основні принципи лежать в основі їх побудови?
3. Які існують шляхи виходу інвестора з венчурного бізнесу? Розкрийте сутність кожного з них.
4. Як може змінюватись організаційно-правова форма венчурного підприємства під час його ЖЦ? Чому це відбувається?
5. Проаналізуйте, яка організаційно-правова форма підприємства є найбільш прийнятною у венчурному бізнесі.
6. Назвіть провідні венчурні фонди, які діють на українському ринку.

Варіант 7.

1. Що таке «венчурне фінансування»? Які його основні характеристики?
2. Що таке «компанія з управління активами» та які основні послуги вона надає згідно українського законодавства?
3. Охарактеризуйте основні передумови створення Європейської асоціації венчурного бізнесу.
   1. Які фактори мають вирішальне значення при залученні потенційних інвесторів у венчурний бізнес в Україні?
   2. Що повинен забезпечити вибір організаційно-правової форми венчурного підприємства на кожному етапі інноваційного процесу?
   3. Як законодавчо регламентується діяльність інститутів спільного інвестування, в тому числі венчурних фондів в Україні?

Варіант 8.

1. Як взаємодіють суб’єкти венчурного підприємництва?
2. Дайте визначення категорії «венчурний капіталіст». Які основні функції даного суб’єкта венчурних відносин?
3. Порівняйте основні завдання Європейської та Британської асоціацій венчурного капіталу? Чи існує якась підпорядкованість між даними організаціями
4. В чому особливість ТЕО саме венчурного інноваційного проекту?
   1. Які можна виділити особливості та характеристики венчурного фінансування?
   2. Які заходи є необхідними для створення ефективного механізму використання науково-технологічного та інтелектуального потенціалу в Україні?

Варіант. 9

1. Дайте визначення поняттю «венчурні фонди» та охарактеризуйте даних учасників ринку як одних з найважливіших суб’єктів венчурного підприємництва.
2. Назвіть основні вихідні принципи фінансування інновацій у венчурному бізнесі.
3. Порівняйте основні засадничі принципи функціонування Української та Російської асоціацій венчурного капіталу.
   1. Які існують основні критерії реалізації ТЕО венчурного проекту?
   2. Які існують основні види венчурного інвестування за основними етапами створення венчурного підприємства? Охарактеризуйте їх.
   3. У яких напрямках доцільно здійснювати розвиток венчурної та інноваційної інфраструктури в Україні?

Варіант. 10

1. Які існують види венчурних інвесторів? Наведіть конкретні приклади.
2. Дайте визначення поняття «інфраструктура венчурного підприємництва».
3. Які, на  Вашу, системи фінансових, податкових та законодавчих стимулів підтримки венчурного бізнесу думку доцільно застосовувати в Україні?
   1. Які можуть існувати «підводні камені» під час здійснення ТЕО венчурного проекту?
   2. У чому полягає різниця між «передстартовим» та «стартовим» фінансуванням?
   3. Опишіть основні тенденції вітчизняного ринку венчурного підприємництва.

Варіант 11.

1. Опишіть особливості створення та функціонування венчурних фондів в Україні
2. Які існують основні форми оцінки й визнання інтелектуальної власності з метою захисту її об’єктів у процесі реалізації інноваційної діяльності?
3. Які основні інститути охорони інтелектуальної власності діють в Україні? Назвіть їхні основні функції
   1. Опишіть основні етапи ТЕО венчурного інноваційного проекту.
   2. Які існують основні відмінності венчурного та банківського фінансування?

6. Аналіз вітчизняного законодавства у сфері венчурного підприємництва

Варіант 12.

1. Хто такі венчурні акцептори та якими учасниками ринку вони представлені?
2. Які методи мінімізації ризиків, що виникають у венчурному бізнесі доцільно застосовувати венчурному інвестору?
3. Порівняйте найбільш поширені конкретні заходи із стимулювання венчурного бізнесу на державному рівні у США, Канаді та Японії.
   1. Розкрийте сутність взаємодії та послідовності основних етапів ТЕО венчурного проекту?
   2. Які пріоритетні технологічні напрямки для пошуку перспективних проектів для інвестування використовує компанія «Техінвест»?
   3. Аспекти оцінювання ефективності результатів венчурного фінансування.

Варіант 13

1. Розкрийте сутність основних форм та способів взаємодії венчурних інвесторів та венчурних акцепторів.
2. Охарактеризуйте ризики управління та менеджменту у процесі здійснення венчурної діяльності.
3. Які існують найбільш поширені конкретні заходи із стимулювання венчурного бізнесу на державному рівні у Європейських країнах? Порівняйте їх.
   1. Чи є перелік даних етапів ТЕО венчурного проекту виключним? Якщо ні, то які ще етапи, на Вашу думку, можуть мати місце?
   2. Які напрямки венчурної діяльності здійснює компанія «Техінвест»?
   3. Правові аспекти регулювання взаємовідносин учасників венчурного процесу.

2. АНАЛІТИЧНІ ВПРАВИ

ВПРАВА.1. "У моря погоди"

Ідуть теплоходи

«Метрополіс тур» працює на круїзному ринку з 2000 року й до сьогодні  є єдиним російським круїзним туроператором у повному змісті цього слова, тобто пропонує клієнтам морські тури «власного приготування». Інші учасники ринку (приблизно десять компаній, серед яких «Наталі турс», «Нептун», « Ланта-Тур вояж», PAC Group і «Бриз лайн») фактично є агентами світових круїзних компаній і продають у Росії путівки на круїзи закордонних партнерів.

Завдяки «власному складанню» продукт «Метрополіс тур» має ряд конкурентних переваг. Круїзи починаються винятково в російських портах - Сочі й Санкт-Петербурга. Друга перевага - російськомовний сервіс і «атмосфера на борті». Адже якщо чисельність росіян на іноземних лайнерах у найкращому разі становить 10%, то в круїзах «Метрополіса» мандрівник відпочиває серед своїх, його розважають артисти вітчизняної естради. «Є багато людей, які воліють відпочивати саме в такій компанії»,- пояснює керівник круїзного департаменту PAC Group Михайло Фельдман. Не випадково 80% клієнтів приходять в «Метрополіс тур» знову.

У підсумку компанія, по розрахунках, контролює близько 25% російського ринку морських круїзів (по оцінках експертів, його обсяг у грошовому вираженні коливається в межах $45-60 млн). Однак якщо інші учасники ринку заявляють про щорічний ріст оборотів на 15-30%, головним чином за рахунок збільшення турпотоку, те «Метрополіс тур» не може похвастатися стійкою позитивною динамікою. Головна проблема не в попиті (на думку Ольги Килимник, російський ринок здатний «переварити» кілька морських круїзних лайнерів), а у відсутності судів.

Теплоходи, колись побудовані в СРСР, давно списані або продані за кордон. Тепер саме за ці судна бореться «Метрополіс тур». Так, протягом трьох років підряд компанія орендувала Assіdo, більш відомий у Росії як колишній флагман чорноморського флоту «Шота Руставелі». Погано те, що світовий круїзний ринок росте майже так само активно, Одна з версій того, чому «Метрополісу» не вдалося поплавати на Jasmin, полягає в тому, що закордонні конкуренти просто запропонували за нього більшу суму.

Непід'ємні суми

«Росія стоїть на узбіччі круїзного ринку. Під час відсутності вітчизняних теплоходів ми бігаємо по світу із протягненою рукою в пошуках судна й завжди вклинюємося між іншими контрактами, адже робота круїзних лайнерів планується на роки вперед», - визнає Ольга Килимник. За її словами, ситуація різко зміниться, якщо на ринку з'являться теплоходи, що належать російським компаніям, що діють в тому ж правовому полі, що й вітчизняні туроператори.

Швидше за все, це будуть тільки лайнери, яким 20-30 років: російське суднобудування переживає глибоку кризу, а закордонні компанії рідко продають нові судна - всі вони належать міжнародним круїзним корпораціям і використовуються ними для власних програм.

Вартість старого лайнера рівня чотири зірки й місткістю близько 1 тис. чоловік (саме такі судна експлуатує «Метрополіс») становить приблизно $50-75 млн. Для російського туроператора це непід'ємна сума.

Ольга Килимник вивчала можливість покупки судна в кредит. Але, як з'ясувалося, російські банки зовсім не палко бажають кредитувати незнайомий продукт без додаткових фінансових гарантій у розмірі як мінімум половини вартості активу. «Звичайно лайнери реєструються в якій-небудь офшорній зоні. А в російських банках немає фахівців, які можуть грамотно оцінювати ризики й вишиковувати подібні угоди», - думає аналітик «Центрінвест груп» Наталя Сорокіна.

У західних банках фахівці, мабуть, є. Принаймні, німецькі й норвезькі банки самі виходили на «Метрополіс тур» і пропонували взяти кредит на прийнятних для компанії умовах. Погано те, що рамки цього співробітництва жорстко обмежувалися конкретними судами сумнівної якості. «Навіщо нам металобрухт, від якого прагнуть позбутися західні країни?» - дивується Ольга Килимник.

Купіть кораблик!

У лютому 2007 року пітерська компанія Inflot Worldwide оголосила про намір купити в британської компанії Sea Containers круїзний теплохід Silja Opera. Фірма розраховувала на фінансову підтримку уряду Санкт-Петербурга, а також «якоїсь московської інвестиційної компанії», але угода не відбулася. Пізніше Silja Opera був проданий грецькій круїзній компанії Louis за 36 млн євро.

Проте Ольга Килимник дійшла висновку: єдине, що додасть розвитку її бізнесу, - поява стороннього інвестора, що погодився б профінансувати покупку корабля, для того щоб потім віддати його в керування «Метрополіс тур».В тім, що саме «Метрополіс» найбільш підходящий кандидат, Килимник не сумнівається. Адже її компанія єдина в Росії має реальний досвід організації морських круїзів. Однак у цьому криється й деяка небезпека. «Людей, здатних зафрахтувати круїзний корабель, у Росії небагато, і інвесторові доведеться підбудовуватися під їхні потреби, - думає аналітик з  транспорту компанії «Брокеркредитсервис» Настасія Жданова. - При цьому строк окупності лайнера складе сім-десять років».

Завдання:

1)      Напишіть власні пропозиції, що зможуть переконати потенційних інвесторів у перспективності таких вкладень.

2)      Чи можна в цьому випадку розраховувати на венчурні фонди?

ВПРАВА 2 "Challenge 2000 – проект для лідерів майбутнього"

Сім студентів, які заснували AIESEC у 1948 році, поставили собі високу мету розвитку людини. Відтоді один із основних принципів організації – приймати виклики оточуючого світу. Такими викликами були проблеми повоєнної Європи, консервативна система освіти, недовіра до молоді. Проект Challenge 2000 («сhallenge» - англ. «виклик») став логічним продовженням діяльності AIESEC. Він був спрямований на підготовку молоді до прийняття викликів нового часу.

Найбільша міжнародна студентська організація світу

Міжнародна організація студентів та молодих спеціалістів в галузі економіки та управління (абревіатура французькою мовою – AIESEC) є найбільшою у світі міжнародною студентською організацією та третьою за кількістю членів громадською організацією слідом за Червоним Хрестом та ЮНЕСКО.

 Мета організації – мир та реалізація потенціалу людства. Члени AIESEC покликані робити внесок у розвиток своїх країн шляхом розвитку студентів, постійно покращуючи міжнародне взаєморозуміння та співпрацю. Основною діяльністю організації є міжнародні програми обмінів студентів (стажування) та різноманітні навчальні конференції, що дають практичний досвід студентам і дозволяють навчатися членам та партнерам AIESEC.

AIESEC – це мережа людей, об’єднаних активною позицією в житті, бажанням щось змінити і допомагати в цьому один одному. Це група молодих осіб, які абсолютно впевнені в тому, що вони – лідери майбутнього.

Новому часу – нових лідерів

Хто здійснює зміни і визначає суспільний розвиток? Насамперед лідери – люди, що надихають інших до звершень. Але змінювати або розвивати «суспільство» практично неможливо, тому що воно складається з мільярдів частинок – людей, кожна з яких є унікальною особистістю. Метою AIESEC є зміни на краще в кожному з учасників програм, а через них – у суспільстві в цілому. Зміни треба починати сьогодні, і починати із себе.

Доволі часто Микола Михайлов, керівник Національного комітету AIESEC, роздумував: «гаразд сьогодні я керівник престижної студентської організації, але чим я буду займатися в майбутньому, після закінчення вузу та виходу з організації. Організую свою справу? Спробую влаштуватися в успішну українську або ще краще закордонну фірму? Продовжу навчання?»

 Такі запитання з’являлися у нього і в ході активних дискусій зі своїми колегами. Микола давно визначив для себе, що успішна діяльність організації чи не в першу чергу обумовлюється саме цим фактором – творчою атмосферою в колектив, особливо коли це колектив молодих, амбіційних, сповнених енергії осіб.

Що робити? Більшість колег схиляється до думки, що організація власної справи має найбільшу перспективу. На основі цих розмов поступово формувалася та визрівала нового проекту – проекту, який би допоміг молодій людині  організувати власний бізнес. Пізніше цей проект отримав назву Challenge 2000.

У пошуках змісту і форми

Всі одразу схопилися за нову цікаву ідею, запалилися бажанням якомога швидше втілити її в життя, залучивши кращих молодих людей. Почалися нові бурхливі обговорення. Йшлося насамперед про концепцію проекту, його цілі та шляхи організації. Обговорювалися й інші запитання – хто прийде до програми, чого потенційні учасники потребуватимуть від проекту, який результат очікувати на виході. Необхідно було дати відповіді на ці запитання, визначивши дизайн проекту та набір заходів, які б мали привести до запланованих результатів. Відтак Михайлов вирішив переходити до письмового оформлення нового дітища AIESEC.

Первісно концепція проекту виглядала так: на вході ми маємо людину, яка має ідею і водночас недостатньо економічних знань для її втілення. Проект мав би надати їй ці знання й уможливити таким чином реалізацію ідеї.

Ця концепція надалі неодноразово змінювалася, оскільки вона перевірялася з життям, часом, людьми, думку яких члени  AIESEC поважали. Спершу ідею викликали Богданові Гаврилишину, президентові фундації «Відродження» (Женева) та Тернопільської академії народного господарства, голові наглядової ради Міжнародного інституту менеджменту (МІМ - Київ) та Міжнародного центру перспективних досліджень (Київ), а також Ігореві Фіглюсові, директорові програм кредитування малого бізнесу Western NIS Enterprise Fund. Обидва ці представники Ради консультантів  AIESEC схвально оцінили задум, втілення в життя. Надалі схвальна оцінка та зацікавленість були отримані від потенційних спонсорів заходу.

На цьому етапі Микола потребував знань щодо проведення таких заходів. Зі своїми колегами він розпочав пошуки осіб, які б проконсультували його. Ці пошуки привели їх у Данію. Надзвичайно допомогла нашим співвітчизникам консалтингова компанія Interchange, що спеціалізується на аналізі процесів, що відбуваються з людиною, коли вона вчиться. Іншим добрим порадником виступила освітня програма «Kaos Pilot University» професійна компетенція якої – підготовка менеджерів проектів. Студенти виконують проекти для реальних компаній. У процесі роботи з ними працюють тренери, роль яких зводиться до рекомендацій і постановки питань, але ніяк не вказівок або активного втручання. Саме скандинавські консультанти та підприємці зі Швеції і Польщі виступили надалі тренерами учасників проекту. Українські викладачі не залучалися до проекту, оскільки самі вони не запропонували своїх послуг, а організатори орієнтувалися на закордонних фахівців.

Трансформація концепції стосувалася суттєвого недоліку проекту: якби ідея, яку мала та чи інша людина, не спрацювала, вона буде змушена братися за новий задум. Таким чином, знання, здобуті нею могли втратити свою актуальність, і поставала необхідність вивчати інші дисципліни для успішної реалізації нової ідеї. Крім того, часто трапляється так, що людина не знає, чим конкретно вона буде займатися.

Як  вирішити цю проблему? Необхідно було орієнтуватися не на ідею, а саму людину, яка йде до бізнес-ідеї або реалізує її. Як сформувати енергійну, заряджену бажанням, націлену на успіх людину? Як молодій особі максимально ефективно реалізувати свій потенціал? Це були нові питання, які ставила перед собою Микола та його найближчі колеги. Вони визначили нове бачення проекту – це проект, який допоміг би молодим людям реалізувати себе. Можливість краще зрозуміти себе, свої цінності та принципи.

«Спочатку ми хотіли своїм проектом «врятувати весь світ», - говорить Михайлов, -  і це проблема багатьох задумів. Люди фанатично поглинуті своєю справою, гадають, що їхня ідея – найкраща, я ніхто не матиме сумнівів щодо її досконалості, висловлюватиметься лише беззаперечна підтримка. Але насправді це не так, інші люди сприймають ваш проект із здоровим скепсисом, і їх зовсім не просто переконати у перспективності вашого задуму. Ми зрозуміли це ще на етапі підготовки проекту, вчасно конкретизували його мету та коло потенційних клієнтів».

Від ідей до справ

Загально окресливши концепцію проекту і заручившись підтримкою Ради консультантів, можна було переходити до перших практичних кроків. Функції управління проектом було покладено на команду проекту, до якої входило 5 осіб; вона надалі займалась розробкою деталей Challenge 2000. До команди проекту залучили найактивніших членів як Національного, так і регіональних комітетів. Принагідно зазначимо, що в  AIESEC використовують функціональну організаційну структуру, але задля ефективного управління проектом було створено проектний підрозділ. Доцільність цього кроку була також обумовлена тим, що Національний комітет обирають на один рік. Оскільки було зрозуміло, що робота над проектом триватиме більше року, це забезпечувало членам команди проекту можливість працювати незалежно від змін у керівному складі організації.

Процедура відбору учасників визначала, люди з якими якостями та очікуваннями потрібні проекту. Важливим моментом було надання однакових умов усім потенційним учасникам – як членам AIESEC, так і студентам, які не належать до організації. У цьому питанні основним критерієм слугувала само мотивація кандидати. Претендентами могли бути студенти економічних спеціальностей 3-4 курсів із знанням англійської мови.

Презентація проекту у вузах України була покликана залучити потенційних учасників. Для цього були виготовлені рекламні матеріали – проспекти і плакати. Частина презентації була виконана в електронному форматі в програмі Microsoft Power Point. Факт надходження 300 заявок на участь підтверджував актуальність та правильність вибраної концепції. Усі претенденти проходили тестування, яке мало на меті визначити їхній загальний рівень розвитку.

Наступний етап відбору до Challenge 2000, в якому брали участь 100 осіб, відбувався у формі індивідуального та групового інтерв’ю у ряді міст України. Микола відвідував їх, спостерігаючи за процесом відбору учасників. Групове інтерв’ю було останнім та визначальним критерієм відбору. Воно відбувалося в такій формі: кожен із претендентів отримував запитання на зразок «Що таке гроші?». На підготовку відповіді відводилося 5 хвилин, протягом яких кандидат повинен був підготувати неординарну відповідь-презентацію. На її представлення відводилося ще 5 хвилин, і 5 – на запитання кандидатів. Чому вибрали цей варіант? Організатори виходили із припущення, що для успішного підприємця критично важливими рисами є швидкість мислення та вміння презентувати ідею.

Остаточний список учасників визначали самі претенденти, голосуючи за 10-бальною системою за кожного кандидата. Об’єктивність зумовлювалася тим, що особи, за яких сьогодні учасники відбору віддавали свої голоси, завтра могли стати учасниками в проекті, і успішність кожного з учасників голосування безпосередньо залежала б від них. До остаточного списку учасників Challenge 2000 входило понад 30 осіб.

Паралельно вирішувалися питання визначення часу і місця проведення проекту. Було вирішено проводити акцію в містах України, які були найширше представлені іу проекті, - у Львові та Києві. Перший етап було заплановано на серпень 1998 року.

  Challenge 2000 задумувався як низка неперервних, взаємодоповнювальних заходів, які б забезпечували залучення учасників проекту протягом усього терміну його реалізації. Окрім семінарів, основних заходів, у рамках проекту планувалося проведення зустрічей із підприємцями та міжнародні стажування.

Фандрейзінг

Реалізація задуму потребує коштів, часто можливість їх отримання є визначальним фактором успішності проекту. Микола Михайлов у цей час активно розробляв та впроваджував стратегію фандрейзінгу (від англ. fundraising – залучення коштів). Для Challenge 2000 характерним було те, що спершу народилася ідея, а вже потім для неї шукали гроші. А не навпаки, як часто буває на теренах України. Проект мав бути фінансово відмежованим від основної діяльності організації, реалізуючись на засадах самофінансування.

Для початку необхідно було скласти кошторис проекту. Основні статті витрат подано у табл. 1 (суми заокруглено).

Таблиця 1

Основні статті витрат

Передбачалося залучення коштів від існуючих партнерів AIESEC та співпраця з новими. На цьому слід зосередити увагу, оскільки ця організація орієнтується на налагодження довготривалих стосунків із своїми партнерами, серед яких такі відомі компанії, як Procter & Gamble, Citibank, Bosch, Lufthansa, Приватбанк. Але те, що проект був разовим, дозволяло змінити стратегію побудови фінансових відносин. Микола, який діяльність із фандрейзингу взяв на себе, вирішив спробувати залучати як корпоративних, так і некорпоративних донорів. Основні труднощі виникли саме в роботі з другими. Зіграли свою роль недостатні досвід написання заявок на гранти та обізнаність із процедурою отримання коштів від різних донорів, що призвело до уповільнення цього процесу та докладання надмірних зусиль. З особливими труднощами довелось зіштовхнутися під часу роботи з фондом Євразія, який висуває надто стандартизовані та негнучкі вимоги; фонд повертав проект на доопрацювання чотири рази. Складність полягала і в тому, що для освітнього проекту важко окреслити результат, відтак доводиться зосереджуватися на процесі, зміна якого призведе до модифікації самого результату.

Розповідаючи донорам про свій проект, Микола у переважній більшості випадків отримував їхню схвальну оцінку та зацікавлення. Він надто оптимістично інтерпретував цю інформацію, вважаючи, що отримання остаточної згоди від таких організацій є лише справою часу. Але як виявилося пізніше, це далеко не так. Challenge 2000 не вдалося вчасно забезпечити необхідними коштами, і перший у межах проекту семінар у Львові проводився частково за кошти його учасників. Учасники Challenge, усвідомлюючи складність ситуації, залишалося однією командою і вирішили продовжувати втілення проекту. Життя кидало їм новий виклик, перевіряючи серйозність їх намірів. Врешті-решт все закінчилося добре, через два місяці потрібні кошти було отримано і організатори з полегшенням зітхнули.

Головними корпоративними донорами виступили Ericson, Lufthansa;  спонсорами –  Philips і Tetra Pak; підтримали проект KPN Telecom, Newbiznet, NAUDEL. Некорпоративними донорами стали фонди Canada Fund, Eurasia Foundation, USIS Democracy Grants Program, Reneissance Foundation. Окремі спонсори включали у суму внеску надання послуг. Наприклад, Lufthansa запропонувала знижки на авіаквитки.

Перелік основних грантів подано у таблиці 2.

Таблиця 2

Перелік основних грантів

Час дій

Процес розробки концепції проекту тривав 14 місяців. Тепер наставав час його практичної реалізації, здійснення якої планувалося протягом 10 місяців. У ході проведення Challenge 2000 одні учасники виходили з нього, інші вступали. У процесі реалізації проекту модифікувалася його стратегія.

Пробним був перший етап – «Кемп», семінар, який відбувався протягом трьох днів у Львові у липні 1998 року. Пам’ятаєте фінансову невизначеність цього періоду? Однак вона не завадила учасникам успішно впоратись із запланованою програмою. Кульмінацією семінару було практичне завдання Crazification, яке полягало в тому, що студентам було дано 8 годин, щоб заробити якомога більше грошей. Результати першого етапу були обнадійливими. Організатори та учасники з нетерпінням чекали подальших зустрічей.

Із серпня до жовтня 1998 року тривав період «визначення можливостей», коли учасники зустрічалися із підприємцями, які провадять бізнес в Україні. Це була спроба визначитися з бізнес-ідеями. Рамки проекту також передбачали програму міжнародних стажувань із жовтня 1998 року до березня 1999 року, які мали забезпечити практичний досвід та розширення світогляду.

Потім настав час підсумкових заходів. У березні 1999 року у Києві проходив 5 денний реінтеграційний форум. Тут учасники могли проаналізувати знання та досвід, здобуті під час виконання проекту, прийняти рішення, що робити далі. Багато ідей тут перетворювалося на окреслені концепції. У травні в Карпатах відбувся семінар «take-off». Учасники самі створювали програму цього етапу. Він був офіційним завершенням проекту і початком нового етапу співпраці, фактично вже поза рамками проекту.

Postfactum

Після закінчення проекту Національний комітет видав буклет під назвою «Створюючи своє майбутнє» українською та англійською мовами, що описував деталі проекту, передавав його філософію.

У цей час ми зустрілися з Миколою Михайловим, щоб поставити йому кілька запитань.

-          Миколо, що б ти порадив іншим організаціям, які мають на меті реалізацію подібних проектів?

-          По-перше треба «горіти» своєю ідеєю, щоб ваша енергія та бажання передалися донорам та потенційним партнерам, по-друге, слід тверезо дивитися на свій проект: позбудьтеся бажання врятувати ним весь світ і сфокусуйтеся на досягненні конкретних цілей.

-          Якби довелося вдруге братися за такий проект, що б ти змінив для підвищення його ефективності?

-          Тут я би виділив кілька моментів:

1)      остаточний відбір варто було зробити в ході першого семінару у Львові;

2)      не слід було починати проект, поки ми не отримали всі кошти;

3)      варто скрупульозніше підходити до добору потенційних донорів;

4)      тепер я зміг би краще визначити очікувані результати проекту.

Подальша доля учасників проекту склалася по-різному: одні з них, як Микола і кілька його колег, започаткували власний бізнес: інші влаштувалися на роботу в успішні компанії на ринку України та за кордоном.

На закінчення відзначимо, що люди, які створювали Challenge 2000, вже вийшли з організації. Тут вони отримували інформацію і досвід, контакти і знання, які допомагали їм і були базою для подальшого розвитку саме в цій організації вони знайшли підтримку, таку необхідну для здійснення перших кроків. Це означає, що AIESECяк організація має невичерпний потенціал для подальшого розвитку.

Запитання

1. Проаналізуйте етапи розробки проекту Challenge 2000.
2. У чому полягають сильні сторони Challenge 2000, що забезпечили успішність проекту, які його потенційні резерви.

3. РЕКОМЕНДОВАНА ЛІТЕРАТУРА

Основна література

Додаткова література

Cтепаненко А.С. Венчурне фінансування інвестицій і перспективи його використання в Україні [Текст] / Cтепаненко А.С. // Фінанси України. – 1997. - №3. – С. 46-61.

Шукшунов В.Е. «Фабрики высоких технологий»: [Беседа с президентом

Ассоциации «Технопарк»] [Текст] / Шукшунов В.Е. // Независимая газета. – 1996. - №2. - С. 6

Додаток

МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

НАЦІОНАЛЬНИЙ ТЕХНІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ УКРАЇНИ

«КИЇВСЬКИЙ ПОЛІТЕХНІЧНИЙ ІНСТИТУТ»

ДОМАШНЯ КОНТРОЛЬНА РОБОТА

з дисципліни «Управління венчурним бізнесом»

на тему: «(вказати тему теоретичної частини)»

                                                          Інформація про захист роботи

Київ 200__ р.