Управління життєвим циклом бізнес-моделі: формування, розвиток і трансформація 10.09.2016 20:20

Тема 9 “Управління життєвим циклом бізнес-моделі: формування, розвиток і трансформація”

1. Життєвий цикл бізнес-моделі підприємства.

Концепція життєвого циклу вперше описана Теодором Левітом у 1965 році і використовувалась для описання проміжку часу від задуму продукту до його зняття з виробництва та припинення продажу. Сьогодні концепцію життєвого циклу використовують як для описання етапів існування не лише товарів, але й технологій, підприємств та їх бізнес-моделей.

Бізнес – модель будь-якої компанії характеризується певним життєвим циклом, етапи якого зумовлені стадіями руху (переміщення) капіталу. Тому основне завдання менеджерів компанії:

-          сформувати бізнес – модель, яка б відповідала пріоритетам споживачів;

-          розпізнати межі стадій капіталоруху та знайти певну протидію у випадку зниження ефективності та ринкової вартості бізнес – моделі.

Найбільшого практичного значення має визначення стадії руху капіталу та розміщення бізнес – моделі в цій фазі.

На основі дослідження процесу капіталоруху можна визначити стадію життєвого циклу бізнес-моделі як окремої компанії, так і галузі в цілому. Ідентифікація конкретного етапу життєвого циклу є основою для вибору альтернативних варіантів, напрямків та інструментів трансформації існуючої бізнес-моделі для підвищення рівня її ефективності та величини ринкової вартості.

У процесі руху капіталу виділяють 3 етапи:

• етап притоку капіталу;
• етап стабільності капіталоруху;
• етап відтоку капіталу.

Характеристика етапів руху капіталу у бізнес-моделюванні.

На етапі притоку капіталу компанія виступає реципієнтом інвестицій, тобто починає поглинати капітал з інших секторів своєї галузі економіки. Це пов’язано з тим, що її бізнес - модель найкраще задовільняє потреби споживачів, а тому оцінюється потенційними інвесторами як пріоритетний об’єкт для інвестиування вільного капіталу. Наприклад, компанія Microsoft перебуває на етапі притоку капіталу.

На етапі стабільності капіталоруху перебувають бізнес – моделі, які відповідають вимогам споживачів і загальному рівню конкурентоспроможності. Тривалість цього етапу може змінюватись залежно від змін пріоритетів споживачів і появи ефективніших бізнес – моделей, що стануть привабливими для інвесторів. Протягом всього етапу стабільності капітал залишається в компанії чи галузі і працює на збільшення її ринкової вартості. Так, компанія DuPont перебуває на етапі стабільності капіталоруху.

Етап відтоку капіталу характеризується тим, що капітал починає переміщуватись від компаній із традиційною діяльністю до бізнес – моделей тих компаній, що найкраще відповідають новим пріоритетам споживачів. На початковій стадії цього етапу, відплив капіталу є досить повільним. Швидкість зростає в міру подальшого зниження евективності та прибутковості бізнес-моделі. Індикаторами цього можуть слугувати зинження котирувань акцій компанії на фондовому ринку, зниження показника EVA у динаміці.  На етапі відтоку капіталу перебуває, зокрема, компанія DEC.

Приклади етапів руху капіталу між галузями світової економіки:

Етап руху капіталу	Сфера бізнесу
Приплив капіталу	Шоу-бізнес; галузь розваг; комп’ютерна галузь
Стабільність	Хімічна галузь, металургійна галузь
Відтік капіталу	Авіалінії, військово – промисловий комплекс

 

Якщо дослідити стан руху капіталу по відношенню до конкрентої галузі, то можливо оцінити рівень зносу бізнес – моделі. Перебування бізнес – моделей у відповідних етапах руху капіталу може бути комбінованим. Окрема бізнес – модель є іноді цілою компанією, а іноді – однією з багатьох моделей у межах більшої компанії.

Таким чином слід розрізняти:

-          одномодельні компанії (як правило, один вид діяльності). Наприклад, Nucor Steel, Bethlehem Steel, USAir, IBM – ринкова вартість управляється об’єднаною бізнес – моделлю;

-          багатомодельні компанії. В цих моделях процес переливу капіталу досить складний (наприклад, Microsoft). Рух капіталу може відбуватись між окремими бізнес-одиницями чи продуктами багатомодельної компанії.      

З метою ефективного управління кожен етап життєвого циклу бізнес-моделі потребує зміни завдань менеджменту.

В цілому завдання менеджменту в процесі формування та функціонування бізнес-моделей є наступними:

1. побудувати бізнес-модель, що зможе утворювати і зберігати прибуток і капітал;
2. максимізувати діяльність бізнес-моделі протягом першого етапу її життєвого циклу;
3. регулювання переходу бізнес-моделі до другого етапу, збереження інтенсивності інвестування у інноваційні продукти;
4. оптимізація рентабельності та надійності на етапі стабільності капіталоруху;
5. обгрунтування вимог до нової (трансформованої) бізнес-моделі з метою продовження етапу стабільності та зниження ризику відтоку капіталу до бізнес-моделей компаній-конкурентів;
6. утримання та приріст капіталу та прибутку у новій, трансформованій бізнес-моделі.

Перебування бізнес-моделі компанії на певному етапі життєвого циклу характеризує її здатність отримувати прибуток.

Загальний вигляд кривої прибутків компанії в залежності від етапу життєвого циклу наведено на рис. 1.

 

Прибуток

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                Етап притоку   Етап стаб.  Етап відтоку Час

 

 

 

2. Характеристика епатів руху капіталу.

Період проходження етапів руху капіталу оцінюється в десять років. Проте підвищення динамізму в розвитку господарського середовища скорочує цей термін. Отже, потреба в трансформації бізнес – моделі залежить від етапу руху капіталу.

Так, на етапі притоку капіталу, компанія, бізнес – модель якої найкраще відповідає пріоритетам споживачів, починає перехоплювати капітал від інших компаній у своїй галузі промисловості.

На етапі стабільності руху капіталу бізнес – моделі найбільш оптимально відповідають потребам і пріоритетам споживачів. Але потрібно пам’ятати, що на цьому етапі починає зростати число конкурентів, які готові перехопити бізнес – ініціативу та здатні зумовити зміну напрямків руху капіталу в галузі.

Під час етапу відтоку, капітал починає переміщуватись до нових бізнес – моделей, які краще відповідають пріоритетам споживачів та є інноваційними за своїм характером. Неефективні традиційні бізнес – моделі на цьому етапі втрачають власний прибуток і капітал інвесторів.

Оцінюючи економічну ефективність бізнес – моделі на тому чи іншому етапі руху капіталу доведено, що в міру проходження бізнес – моделі через ці етапи її здатність до утворення прибутку та залучення капіталу поступово зростає, а згодом падає.

На рис. 2 представлено графічне зображення трьох етапів руху капіталу та рівень економічної ефективності бізнес – моделі на кожному із них. Під рівнем економічної ефективності розуміється рівень коефіцієнта ринкової вартості компанії (Ринкова вартість/Річний дохід).

Таблиця 1 містить характеристики кожного етапу руху капіталу.

-          обмежена конкуренція; -          висока прибутковість; -          висока ефективність бізнес – моделі.      -  стабільна конкуренція;    -  стабільна ринкова частка;    -  стабільні прибутки; - стабільна ефективність бізнес – моделі.                            -          висока конкуренція; -          зниженні рівня продаж; -          низькі прибутки; -          неефективна (застаріла бізнес - модель).                                                       Приплив                   Стабільність           Відплив капіталу                     капіталу   Рис. 2. Три етапи руху капіталу

 

 

 

 

 

  

                                                                                         

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблиця 1

Характеристика етапів руху капіталу

Притік капіталу	Стабільність руху капіталу	Відтік капіталу
Високі темпи притоку капіталу з різних секторів	Великий обсяг реалізації продукції	Скорочення обсягу продукції та частки ринку
Високий рівень задоволення потреб споживачів	Початок зміни пріоритетів споживачів	Зниження рівня задоволення потреб споживачів
Бізнес – модель базується на потребах споживачів	Адекватність бізнес – моделі потребам споживачів	Бізнес – модель не відповідає потребам споживачів
Високі темпи приросту ринкової вартості та прибутку	Уповільнення темпів приросту ринкової вартості, прибутку (доходу) та притоку капіталу	Зменшення ринкової вартості, прибутку (доходу), суми активів та потоку готівки
Високий рівень конкурентноспроможності бізнес - моделі	Загальний рівень конкуцрентноспроможності бізнес – моделі, кількість конкурентів збільшується	Бізнес – модель втрачає конкурентноспроможність; Стає складніше залучати капітал; Витрати збільшуються через необхідність утримання великої інфраструктури; Ключові спеціалісти переходять до конкурентів.

 

ПЕРШИЙ ЕТАП – ПРИТІК КАПІТАЛУ

Ознаки:

-          компанія лідирує у своїй галузі промисловості;

-          компанія приваблює нових талановитих працівників;

-          характерні хвилювання, довіра та відчуття перемоги (ейфорія);

Специфіка організаційної структури – участь працівників в акціонерній власності.

В цей час управлінський персонал має відшукати відповіді на такі питання:

Як довго та в якій кількості триватиме притік капіталу? Що ми можемо зробити для прискорення цього процесу?

Що необхідно для збільшення обсягу капіталу?

Які стратегії конкурентів?

Що буде характеризувати закінчення цього етапу?

Перехід від першого етапу до другого.

            Розпізнати зміни етапів руху капіталу дуже важливо, бо процес відбувається майже непомітно, явні ознаки майже неможливо визначити, це саме вразливе місце.

-          Рівень зростання стабілізується

-          Ціни і прибуток починають знижуватись

-          Конкуренція загострюється

-          Уповільнюється торгівля

-          Зменшується кількість перспективних вакансій у компанії

-          Знижується зацікавленість інвесторів

-          Споживачі починають звертати увагу на продукцію конкурента

Наступає критичний момент у життєвому циклі бізнес-моделі.

Управлінські рішення, які приймаються у цей момент, мають великий вплив на прибутковість і тривалість етапу стабілізації.

В цей час управлінці відшукують відповіді на наступні питання:

-          Як затриматись на першому етапі?

-          Як стабілізувати прибутковість?

-          Які клієнти забезпечать функціонування моделі?

-          Які клієнти будуть першими покидати компанію?

ДРУГИЙ ЕТАП – СТАБІЛІЗАЦІЯ РУХУ КАПІТАЛУ

      Найбільш складниц етап для прийняття рішень. Компанія фокусує свою увагу на діяльності, яка в минулому привела до успіху.

При перебуванні на етапі стабільності починається поява нових бізнес-моделей.

            Необхідні відповіді на наступні питання:

-          Що, (які дії) зможе підвищити прибутковість існуючої бізнес-моделі?

-          Які зміни необхідні для бюджету компанії?

-          Як захистити інвестиції?

-          Що може зруйнувати наш бізнес?

-          Що змінюється у поведінці споживачів?

-          Які наші перші дії?

Перехід від другого етапу до третього

Інституційна пам’ять заважає компанії розпізнати ці зміни та прийняти необхідні рішення.

ТРЕТІЙ ЕТАП – ВІДТІК КАПІТАЛУ

Продуктивність падає, росте напруженість, не розуміємо, що трапилось з раніше успішною моделлю.

Для прийняття правильних рішень необхідні відповіді на наступні питання:

-          Наскільки високий рівень загрози?

-          Наскільки можливо захистити капітал?

-          Які інвестування можливо зробити у нові бізнес-моделі?

-          Як утримати капітал інвесторів?

На практиці не завжди послідовно змінюються етапи життєвого циклу бізнес-моделей. Несподіваний вплив зовнішніх факторів може призвести до стрибкоподібної тенденції. До таких факторів можливо віднести:

• Поява інновацій;
• Нові правила на ринку;
• Обмеження на торгівлю;
• Гіперінфляція;
• Війна.

Постійний рух капіталу обумовлює повний контроль управлінців за станом бізнес-моделі. Завжди необхідно пам'ятати про те, що бізнес - модель не завжди буде відповідати пріоритетам споживачів. Тому так важливо порівнювати поточну бізнес - модель з моделлю конкурентів, до яких може мігрувати капітал з вашої бізнес - моделі. Максимальний контроль за ситуацією дозволить бачити своїх конкурентів та вчасно розпізнавати переходи до інших фаз, що може зменшити здатність бізнес - моделі утворювати та утримувати капітал.

 

 

3. Трансформація бізнес-моделі компанії.

Потреба у трансформації, з метою захисту створеного чи залученого бізнес-моделлю капіталу та підвищення її конкурентоспроможності, має особливу актуальність як для лідерів ринку, так і для компаній-новачків. Компанії-лідери, що мають великі ринкові частки, як правило, проявляють консервативний характер в управлінні своєю бізнес-моделлю, що є основною загрозою перехоплення капіталу хоч і меншими, але більш динамічними, гнучкими та креативними у питаннях стратегічного управління підприємствами.

На рис. 3 представлено процес трансформації бізнес-моделей компаній, що відрізняються способом реакції на зміну зовнішніх умов і напрямками використання внутрішнього бізнес-потенціалу для залучення капіталу.

Трансформація бізнес-моделі компанії – це зміна її основних елементів, зумовлена можливістю перерозподілу капіталу серед конкурентів у галузі. Процес трансформації характеризується зміною кривої життєвого циклу бізнес-моделі у відповідності до нової групи стратегічних і фінансових параметрів.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                      

                                                                           Фінансові параметри

Рис. 3. Трансформація бізнес-моделі компанії

 

На осях координат відображено дві групи параметрів (орієнтирів):

-          стратегічні параметри: ринкова частка (Q), досягнення ефекту від масштабів виробництва (M_p), стратегія (S),  інноваційна діяльність (I);

-          фінансові параметри: збільшення прибутку (P), залучення капіталу (K), приріст ринкової вартості компанії (MV), зростання економічної доданої вартості окремих бізнес-одиниць (EVA).   

Як видно з рис.3, на початковому етапі формування бізнес-моделі, головними стратегічними параметрами компанії є досягнення ефекту від масштабів виробництва та збільшення ринкової частки. Дотримання цих орієнтирів забезпечує компанії певний рівень прибутку, який є основним фінансовим параметром для неї на цьому проміжку. Зауважимо, що характер кривої, яка відображає життєвий цикл бізнес-моделі компанії, на даному етапі для всіх компаній є практично однаковим.

Саме цей відрізок характеризує процес становлення бізнес-моделей вітчизняних кондитерських компаній у період із 1997 – 1999 роки.

Коли в галузі з’являються лідери, між ними починається конкуренція, яка збільшує ризик втрати прибутку окремими виробниками у галузі. Щоб ідентифікувати себе на ринку та чітко позиціонувати свою продукцію серед споживачів, компанія повинна розробити та реалізувати:

-   активну бізнес-стратегію, якщо вона прагне зберегти досягнутий рівень прибутковості;

-   реактивну бізнес-стратегію, якщо вона прагне збільшити рівень прибутковості.

Стосовно вітчизняних виробників кондитерської продукції, то для них цей етап розвитку бізнес-моделей характеризувався активним використанням брендінгових стратегій та збільшенням асортименту продукції (2000 – 2003 роки). На даному етапі компаніям вдалось вивести на ринок нові види кондитерських виробів під відомими серед споживачів брендами. Передбачаючи загострення конкуренції на зовнішньому ринку, деякі компанії виявили реактивний підхід у своїй діяльності, придбавши виробничі потужності за кордоном (наприклад, корпорація “Roshen” та ЗАТ “ВО “Київ-Конті” придбали кондитерські фабрики в Росії).

 На будь-якому етапі життєвого циклу компанія, яка розробляє ефективну бізнес-модель, повинна виявляти стратегічні точки контролю над змінами в галузі (точки А та В), оцінити накопичений внутрішній потенціал і максимально використати його для захисту від перерозподілу чи відтоку до існуючих чи потенційних конкурентів генерованих потоків прибутку. Стратегічний контроль за рухом потоків капіталів у галузі дозволить компанії постійно перебувати в зоні прибутковості та не допустити перехоплення конкурентами частини власних прибутків.

Особливо актуальним і важливим це завдання є в умовах, коли ринок наближається до насичення, що загрожує перерозподілом ринкових часток між вже існуючими конкурентами, або стрімкою та непередбачуваною появою компаній-новачків. Як свідчить проведений у попередньому розділі аналіз, саме на цьому етапі розвитку своїх бізнес-моделей знаходяться вітчизняні кондитерські підприємства. Спільною проблемою для всіх моделей бізнесу є вміння вчасно ідентифікувати можливу зміну в динаміці капіталоруху та, відповідно до власного стратегічного бачення, трансформувати бізнес-модель.

Подолати відрізок АВ можуть ті компанії, які стратегічним орієнтиром на даному етапі обрали трансформацію діючої бізнес-моделі (Т) у відповідності до нових пріоритетів споживачів. Криві АК та BL відображають тенденцію розвитку тих компаній, які не змогли вчасно трансформувати моделі свого бізнесу. Темп зростання прибутку та ринкової вартості цих компаній знижується, що зумовлює відтік капіталу до успішних бізнес-моделей у галузі.

Розвиток компаній може супроводжуватись ускладненням їх організаційно-економічної структури, системи бізнес-процесів тощо. У вітчизняних кондитерських компаніях цей процес пов’язаний із формуванням інтегрованих підприємств, що теж потребує відповідної трансформації моделей бізнесу. Ускладнення конкурентної боротьби зумовлює перегляд стратегічних орієнтирів, серед яких на перший план виходить інноваційна діяльність (виведення на ринок новинок, використання сучасних технологій виробництва кондитерської продукції тощо). Основним фінансовим орієнтиром, поряд із ринковою вартістю компанії, є економічна додана вартість (EVA).

Таким чином, компанії, що приймуть правильні рішення для визначення напрямку трансформації своєї бізнес-моделі, можуть успішно подолати відрізок СЕ. У протилежному випадку розвитку їх бізнес-моделі буде відповідати відрізок CD, для якого характерне поступове зниження темпів росту прибутку, ринкової вартості та відтік капіталу до конкурентів.