|
|
Главная \ Методичні вказівки \ Змістовий модуль III. Управління процесом використання персоналу Лекція 20
Змістовий модуль III. Управління процесом використання персоналу Лекція 20« Назад
Змістовий модуль III. Управління процесом використання персоналу Лекція 20 21.02.2014 22:18
Змістовий модуль III. Управління процесом використання персоналу Лекція 20 Тема: «Розвиток персоналу» План
Розвиток персоналу э засобом забезпечення його конкурентоспроможності Розвиток персоналу є важливою умовою успішної діяльності будь-якої організації. Ефективне функціонування підприємства визначається ступенем розвитку її персоналу. Розвиток персоналу – це системно організований процес безперервного професійного навчання працівників для підготовки їх до виконання нових виробничих функцій, професійно-кваліфікаційного просування, формування резерву керівників та вдосконалення соціальної структури персоналу. Розвиток персоналу – це сукупність заходів щодо набуття і підвищення кваліфікації працівників: - навчання, яке у формі загального і професійного навчання дає необхідні знання, навички і досвід; - підвищення кваліфікації, поліпшення професійних знань, навичок у зв’язку з розвитком науково-технічного прогресу; - перекваліфікація (друге навчання), профорієнтація на нову спеціальність; - навчання в школі управління – призначення на керівну посаду, формування кар’єри керівника. Необхідність постійного професійного навчання обумовлена певними факторами: - упровадженням нової техніки, технологій, виробництвом сучасних товарів, зростанням комунікативних можливостей; - виходом на ринок з високим рівнем конкуренції; - тією обставиною, що для організації ефективнішим є підвищення віддачі від уже працюючих працівників на основі їх неперервного навчання, ніж залучення нових працівників. Розвиток персоналу – вирішення взаємозв’язаних психологічних, педагогічних, соціальних і економічних проблем. Розвиток персоналу сприяє зростанню умінь, навичок, знань працівника, підвищує його інтелектуальний, духовний, професійний рівень, все це в свою чергу підвищує конкурентоспроможність найманого працівника на ринку праці. Предметом розвитку персоналу є не тільки організація навчання та підвищення кваліфікації, а й цілеспрямоване планування руху співробітників службовими щаблями з метою реалізації виробничих цілей, підвищення мотивації працівників. Завданням організації є визначення кількісних і якісних потреб у розвитку персоналу та забезпечення відповідних можливостей навчання. Важливе завдання розвитку персоналу – забезпечити його високий якісний рівень через організацію навчання, підвищення кваліфікації та індивідуальне планування кар'єри. Професійний розвиток – це набуття працівником нових компетенцій, знань, умінь і навиків, які він використовує чи буде використовувати у своїй професійній діяльності. Це процес підготовки, перепідготовки й підвищення кваліфікації працівників з метою виконання нових виробничих функцій, завдань і обов'язків нових посад. (навчання, розвиток кар’єри) Інвестування в людський капітал – це вкладання спрямовані на підвищення персоналу, це витрати на освіту, здоров’я, мобільність робочої сили (нових технологій, зростання продуктивності праці) Завдання навчання підприємства – підвищення ефективності якості праці, в інтересах людини – це підвищення рівня життя, підвищення реалізації рівня. Розвиток персоналу у значній мірі залежить від стану профорієнтаційної роботи в навчальних закладах та безпосередньо на підприємствах. Профорієнтація – це система заходів, спрямованих на виявлення особистісних своєрідностей, інтересів і здібностей людини з метою надання їй допомоги в розумному виборі такої професії, яка найбільше відповідає її індивідуальним можливостям (психологи, керівники, кадровики). Управління розвитком персоналу сприяє ефективному використанню трудового потенціалу особистості, підвищення її соціальної та професійної мобільності, виступає засобом профілактики масового безробіття, відіграє значну роль у підвищення та вдосконаленні економіки (нові техніки, методи, технології). Це призводить до підвищення кількості, якості, асортиментупродукції чи надання послуг, підвищеннярезультатів фінансової діяльності. Розвиток персоналу є одним із найважливіших напрямів раціонального функціонування любої організації, її конкурентоспроможності на ринку. Конкурентоспроможність робочої сили – це сукупність якісних і вартісних характеристик специфічного товару «робоча сила», що забезпечують задоволення конкретних потреб роботодавців. Окрім підвищення конкурентоспроможності підприємства, перепідготовка і розвиток персоналу може також вирішити проблему безробіття. До напрямів професійного розвитку підприємства відносяться: - первинне професійне навчання, враховуючи специфіку і сферу діяльності підприємства; - навчання з метою наближення знань і якостей найманого працівника згідно посади, яку він займає; - навчання з врахуванням нових напрямів розвитку організації; - навчання для підвищення загального рівня кваліфікації найманого працівника тощо. Розвиток персоналу забезпечує підвищеннязагального інтелектуального рівня особистості, розширює її ерудицію та коло спілкування. В результаті покращується морально-психологічний клімат у структурних підрозділах організації, підвищення мотивація працівників до праці, їх вірність цілям і стратегічним завданням організації, забезпечується наступність в управлінні, а також знижуєрівень плинності кадрів. Успішний розвиток персоналу обумовлений 3-ма факторами: знаннями, можливостями і поведінкою працівників. Знання є основою розвитку здібностей персоналу, сприяє формуванню особистого потенціалу. Можливості виражають умови використання отриманих знань, визначають їх корисність, реалізацію. Знання призводить можливості призводить досвід. Поведінка персоналу – розвиток змінює поведінку: взаємовідносини, комунікації і навпаки. Розрізняють дві групи методів формування та активізації знань, можливостей і поведінкових аспектів: - формування і розвитку кадрового потенціалу; - розвитку потенціалу кожного співробітника. До першої групи відносять методи: - організаційного розвитку, удосконалення організаційних структур; - поліпшення стилю управління; - конфліктного менеджменту, що сприяє міжособистісним комунікаціям і створенню сприятливого мікроклімату; - техніка групової роботи менеджера. До другої групи належать методи: - підготовки і перепідготовки робітників, фахівців, професіоналів і керівників; - підвищення кваліфікації; - проведення семінарів, конференцій, групових дискусій. Умовами розвитку персоналу можуть бути: - оцінювання персоналу (визначення здібностей, можливостей для підвищенняефективності роботи; - визначення мінімальної кваліфікації працівника як у нинішній момент, так і в майбутньому; - визначення стратегічних цілей підприємства щодо потреб у персоналі, формування попереднього резерву, просування складу резерву керівників, заходи щодо підвищення кваліфікації, оплата праці, орієнтована на виконану роботу. Завданням розвитку персоналу організації є: - здійснення професійної підготовки робітників, створення сприятливих умов для ефективної роботи; - організація виробничої адаптації персоналу, його професійно-кваліфікаційного просування для реалізації цілей стратегічного управління; - забезпечення більш повного використання здібностей, інтересів і нахилів працівника для впровадження у практику нововведень; - проведення оцінювання персоналу (адаптація, атестація); - формування позитивного ставлення персоналу до підприємства (мотивація кар’єрою, оплатою).
Важливим напрямом розвитку персоналу є планування кар’єри працівника, його просування по кваліфікаційним або службовим рівням (ступеням) по визначеній схемі. Кар’єра у загальному розумінні цього слова означає успішне просування в галузі. Професійна кар’єра характеризується тим, що конкретний працівник у процесі свого трудового життя проходить різні стадії розвитку: навчання, вступ на роботу, професійний ріст, підтримання індивідуальних професійних здібностей і, нарешті, вихід на пенсію. Усі ці стадії працівник може пройти послідовно в різних організаціях. Кар’єра (від італ. carriera – біг, життєвий шлях, поприще, від лат. carrus – віз) – швидке й успішне просування в суспільній, науковій та іншій діяльності; досягнення популярності, вигоди. Також – вид діяльності (наприклад, кар’єра актора). Кар'єра ділова – поступове просування особистості в будь-якій сфері діяльності, зміна навичок, властивостей, кваліфікаційних можливостей і розмірів винагороди, пов'язаних з діяльністю; просування вперед обраним шляхом; здобуття слави, збагачення (наприклад, отримання великих повноважень, вищого статусу, престижу, влади, вищої оплати праці). Кар'єра – це не тільки просування по службі. Можна говорити про неї як про напрямок занять, діяльності (кар'єра менеджера, спортивна, військова кар'єра, кар'єра учня). Життя людини поза роботою істотно впливає на ділову кар'єру, є її частиною. Кар'єра ділова починається з формування суб'єктивно усвідомлених власних суджень працівника про своє трудове майбутнє, очікуваний шлях самовираження та задоволення працею. Інакше кажучи, кар'єра ділова – це індивідуально усвідомлена позиція та поведінка індивіда, пов'язана з трудовим досвідом і діяльністю протягом трудового життя. Планування трудової кар’єри фахівців та керівників в організації полягає у визначенні цілей розвитку працівника і шляхів, що ведуть до їх досягнення. Реалізація плану розвитку кар’єри передбачає, з однієї сторони, професійний розвиток фахівця, а другої сторони, послідовне зайняття ним посад, досвід роботи на яких необхідний для виконання трудових обов’язків на новому більш відповідальному місці. Однією з найбільш поширених моделей управління розвитком кар'єри фахівців стала модель партнерства. Зазначене партнерство передбачає співробітництво трьох сторін – фахівця, його керівника та служби управління персоналом організації. Працівник несе безпосередню відповідальність за планування і розвиток власної кар’єри. Одночасно керівник виступає в ролі наставника або спонсора свого співробітника. Служба управління персоналом відіграє роль професійного консультанта та водночас здійснює управління процесом розвитку кар'єри фахівця в організації. Професійно-кваліфікаційне просування фахівців і керівників в організації проводиться на основі: - розробки чітких вимог до фахівця як умови його професійно-кваліфікаційного просування (стаж роботи за спеціальністю, за посадою, рівень проф.підготовки, перепідготовки наявність ступеня); - обґрунтування напрямів просування (по горизонталі, вертикалі, комбіноване); - додержання принципів і послідовності в професійно-кваліфікаційному просуванні; - інформованості фахівців та їх активної участі у планування власної трудової кар’єри; - об’єктивні оцінки результатів діяльності фахівців, визначення відповідності їх якостей займаній посаді, виділення перспективних фахівців зі здібностями та включення їх до резерву (керівників). Робота щодо встановлення ступеню відповідності професійних, ділових та особистих якостей фахівців займаній посаді повинна здійснюватися службою УП організації у процесі профорієнтації, виробничої адаптації молодих фахівців, періодичних і поточних атестації працівників. Створення й підготовка резерву на заміщення вакантних посад керівників Підбір керівника або просування фахівця на керівну посаду повинні проводитися цілеспрямовано. Під резервом керівників розуміється група працівників, яка відібрана для висування на керівні посади за результатами оцінки їх здібностей, рівня професійної підготовки, ділових та особистих якостей. Основні завдання формування кадрового резерву полягають у наступному: - виявлення серед працівників організації осіб, що мають потенціал для зайняття керівних посад; - підготовка осіб, які зараховані до резерву керівників, для зайняття керівних посад; - забезпечення своєчасного заміщення вакантних посад керівників з числа компетентних і здібних до управлінської роботи працівників; - створення належних умов для наступності та сталості управління організацією і її підрозділами. Для визначення додаткової потреби в керівниках у розрізі структурних підрозділів служба УП спільно з першим керівником організації повинні проаналізувати стан використання керівників з урахуванням віку, перспектив професійно-кваліфікаційного просування, особистих інтересів, стану здоров’я кожного з керівників і визначити на цій основі можливі терміни вивільнення кожного з них. Визначення додаткової потреби в керівниках слід здійснювати на підставі балансового розрахунку додаткової потреби організації у фахівцях та джерел її забезпечення. При цьому повинні враховуватися очікувані зміни у схемі управління, введення нових посад керівників відповідно до стратегії розвитку організації. Обґрунтування вимог до кандидатів в резерв по кожній керівній посаді має велике значення у процесі підготовки резерву. Без чіткого уявлення про те, якими якостями мають володіти майбутні керівники, організація не зможе на належному рівні здійснити попередній набір потенційних кандидатів. З метою вивчення і оцінки претендентів доцільно використовувати кваліфікаційні карти, портрети ідеальних керівників, професіограми. Вони повинні містити вимоги до організаторських здібностей, особистих якостей, знань, умінь і навичок, що необхідні працівнику для ефективної роботи на посаді керівника. Робота по попередньому набору кандидатів до резерву керівників може проводитися під час: - навчання студентів на старших курсах вищих навчальних закладів; - річного стажування і виробничої адаптації молодих фахівців в організації протягом 3 років після закінчення вищого навчального закладу; - роботи працівника як керівника нижнього рівня управління (майстра, начальника дільниці) з метою його висування в резерв на посади лінійних чи функціональних керівників середнього рівня управління; - роботи працівника як керівника середнього рівня управління організацією з метою його висування в резерв на посади керівників вищого рівня управління. Відбір і затвердження кандидатів до резерву керівників проводиться вищим керівником організації за участі служби управління персоналом в умовах конфіденційності. В деяких компаніях працівникам повідомляють про їх зарахування до резерву керівників, інші не повідомляють (перевага – мотивація) Перевагою другого підходу щодо формування резерву – є зменшення ймовірності потенційних конфліктів між керівником та його наступником і зайвого ажіотажу біля процесу формування резерву. Разом з тим суттєвим недоліком зазначеного підходу є відсутність можливості цілеспрямованої підготовки осіб, які зараховані в резерв на керівні посади ( переважно у державних закладах). Кадровий резерв повинен створюватися з розрахунку не менше двох претендентів на кожну керівну посаду державного службовця. Фірми та акціонерні товариства вирішують це питання на свій погляд виходячи із своїх фінансових можливостей. Для попереднього набору кандидатів до резерву керівників можуть бути такі джерела інформації: - матеріали підсумків виробничої адаптації молодого фахівця після 3 років його роботи в організації; - підсумки періодичних, поточних і неперіодичних атестацій персоналу; - результати виробничої діяльності структурного підрозділу; - дані особистої справи кандидата; - інформація про освіту, рівень проф.підготовки і кваліфікацію кандидата до резерву керівників; - результати підвищення рівня кваліфікації, або професійної перепідготовки кандидата; - відгуки про кандидатів до резерву їхніх безпосередніх керівників та колег, відділу кадрів тощо. Вивчення і оцінка претендентів у резерв повинні здійснюватися на підставі використання прогностичних і практичних методів оцінки персоналу. Серед прогностичних методів особливе місце займають різні анкети, тести, що визначають здібності кандидата в резерв до управлінської діяльності. Зарахування до резерву керівників затверджується наказом чи розпорядженням керівника організації. Після затвердження персонального складу резерву складаються індивідуальні плани розвитку кожного резервіста, на підставі яких здійснюється подальша робота з резервом керівників. Служба УП проводить контроль за підготовкою резерву до зайняття керівної посади. За його результатами склад резерву переглядається в кінці року. Особлива увага повинна приділятися виявленню та розвитку молодих фахівців з вираженим лідерським потенціалом. Як виглядає криза персоналу? - низька продуктивність праці; - висока плинність кадрів; - дефіцит кваліфікованого персоналу; - відхід співробітників з компанії; - відсутність чіткого, раціонального розподілу функцій між працівниками, дублювання робіт; - надмірна чисельність персоналу, невідповідність його кваліфікаційної структури потребам підприємства; - відсутність мотивації персоналу; - відсутність ініціативи працівників; - напружена емоційна атмосфера в колективі.
Лекція 21 Тема: «Розвиток персоналу» План
1. Планування та управління службовою кар'єрою працівників. Планування кар’єри – це поєднання прагнення особистості до кар’єри, тобто послідовність визначених робіт, з можливостями, що є в організації. Ці два процеси взаємозалежні. Планування кар’єри містить у собі визначення способів, за допомогою яких можна досягти бажаного результату, а в контексті планів кар’єри фази кар’єри – це способи досягнення поставлених кар’єрних цілей. У процесі реалізації кар'єри має забезпечуватись взаємодія професійного та внутрішньоорганізаційного видів кар'єри, які передбачають виконання таких завдань: - досягнення взаємозв'язку доцільності діяльності організації та окремого співробітника; - забезпечення спрямування планування кар'єри на конкретного співробітника з метою врахування його специфічних потреб; - забезпечення відкритості процесу управління кар'єрою; усунення "кар'єрних глухих кутів", коли практично немає можливостей для розвитку співробітника; підвищення якості планування кар'єри; - формування наочних критеріїв службового зростання, які застосовуються в конкретних кар'єрних рішеннях; - вивчення кар'єрного потенціалу співробітників; - забезпечення обґрунтованої оцінки кар'єрного потенціалу співробітників з метою мінімізації нереалістичних очікувань; - визначення шляхів службового зростання, які можуть задовольнити кількісну потребу в персоналі в необхідний момент часу в необхідному місці. Фази кар’єри – послідовність робіт або положень, пов’язаних із прогресом у певній кар’єрі. Фази кар’єри є важливим внеском у планування людських ресурсів: потреби майбутнього персоналу організацій залежать від запланованого проходу співробітників за службовими сходами. Наприклад, менеджер офісу планує займати в майбутньому наступні посади в організації, одна за одною: менеджер підрозділу, керівник відділення, керівник відділу, віце-президент, президент компанії. Повне об’єднання потреб організації й особистості при створенні фаз кар’єри неможливе, але можливе систематичне планування кар’єри. Концепція шляху кар’єри містить ідею руху в організації нагору за одним “шляхом”, як правило, управлінським або лінійним. Працівникам, що перебувають в штаті, часто не дають рухатися нагору, поки вони не залишать своєї спеціальності і не перемістяться на лінійну посаду. Організації починають розуміти важливість численних шляхів так само, як і важливість планування. Успішне планування кар’єри встановлює однакову відповідальність і особистості, і організації. Особистості повинні ідентифікувати свої бажання і можливості, визначити практику і шлях удосконалення, необхідні для приватного кар’єрного шляху. Організація повинна визначити свої потреби та можливості і шляхом планування людських ресурсів забезпечити інформацію про кар’єру і практичні заняття для своїх працівників. Планування кар’єри доцільно застосовувати до тих працівників, які мають потяг до професійного зростання, успіху, які минулими своїми досягненнями довели свою спроможність досягти певних висот. Процес планування і розвитку кар’єри можна оцінити за допомогою критерію ефективності. Під ефективністю кар’єри розуміють ступінь задоволеності співробітниками послідовністю відносин у кар’єрі. Ефективні кар’єри в організації, імовірно, будуть в індивідів з високим рівнем роботи, позитивними відносинами, адаптивністю і тотожними відповідями. Більш того, ефективні кар’єри, безсумнівно, ґрунтуються на організаційній роботі. Деякі дослідники думають, що характеристики ефективності кар’єри взаємозалежні з критеріями організаційної ефективності (продукція, економічність, якість, гнучкість, конкурентноспроможність та ін.). Протягом усієї кар’єри співробітників організації проводять процес соціалізації. Соціалізація (від лат. socials – суспільний) – процес становлення особистості на основі засвоєння нею елементів культури й соціальних цінностей. Соціалізація – діяльність, вироблена організацією для об’єднання організаційних і особистісних цілей. Іноді соціалізація має більше значення, ніж інші напрямки менеджменту. Наприклад, соціалізація є більш важливою, коли людина вперше приступає до роботи в організації чи коли вона береться за іншу роботу в тій самій організації. Співробітники більше дізнаються в процесі соціалізації, коли змінюють роботу або змінюють організації. Але навіть у межах однієї організації різні співробітники проходять різні процеси соціалізації. Соціалізація – важливий і могутній важіль передачі організаційної культури. Сучасним організаціям доводиться соціалізувати співробітників, що є вихідцями із різних середовищ. Соціалізація здатна допомогти новим співробітникам ввійти в нове середовище, а уже працюючим – прийняти їх. Успіх соціалізації в організації залежить від того, наскільки добре діяльність із соціалізації поєднує на кожній стадії кар’єри потреби особистості й організації. Управління кар’єрою – офіційна програма просування працівників по службі, що допомагала б розкривати усі свої здібності і застосовувати їх найкращим, з погляду організації, чином. Ми б додали до цього визначення також “процес здійснення цієї програми”. Програми управління просуванням по службі допомагають організаціям використовувати здібності своїх працівників повною мірою, а самим працівникам дають можливість найповніше застосувати свої здібності. Офіційна програма управління просуванням по службі дає людям можливість сприймати їхню роботу в організації як серію переміщень по різних посадах, що сприяє розвитку як організації, так і особистості. Це має велике значення, оскільки дослідження свідчать про те, що люди звичайно ставляться до своєї кар’єри досить пасивно. Вони схильні до того, щоб важливі рішення про їхню кар’єру ініціювалися б іншими людьми, а не їхніми власними інтересами, потребами і цілями. На думку авторів публікацій і дослідників, що працюють у цій галузі, результатом програм просування по службі є велика відданість інтересам організації, підвищення мотивації, продуктивності праці, зменшення плинності кадрів і більш повне використання здібностей працівників. Кар'єрограма – інструмент управління кар'єрою; графічне описання того, що має відбуватися чи відбувається з людьми на різних етапах кар'єри. За результатами спеціальних наукових досліджень у зацікавлених організаціях складають кар'єрограми для різних спеціалістів і керівників.
2. Моделі кар'єри: горизонтальна та вертикальна. Види внутрішньоорганізаційної кар’єри:: - вертикальна – піднімання на вищий ступінь структурної ієрархії; - горизонтальна – переміщення в іншу функціональну сферу діяльності або виконання певної службової ролі на сходинці, що не має жорсткого формального закріплення в організаційній структурі. Розширення або ускладнення завдань у межах сходинки, на якій перебуває працівник, з відповідною зміною винагороди. Однією з форм розвитку персоналу, зокрема керівного складу, є створення резерву на заміщення керівних посад і планомірна робота з ним. Кар’єра буває професійна та внутрішньо-організаційна. Професійна кар’єра – це становлення працівника як професіонала у своїй справі, котра відбувається на протязі всього трудового життя працівника. Вона може реалізовуватися в різних організаціях. Внутрішньо-організаційна кар'єра – це послідовна зміна стадій розвитку кар’єри, просування у професійному та посадовому плані у межах однієї організації. Горизонтальний і вертикальний типи кар’єри якраз і відносяться до внутрішньо-організаційного її виду. Планування трудової кар’єри має бути направлене на забезпечення зв’язку між цілями кар’єри персоналу, їх потребами у відповідності зі стратегією управління організацією. Планування трудової кар'єри не обмежується лише розстановкою персоналу. Воно має забезпечити подальший розвиток персоналу, професійно-кваліфікаційне просування працівників, їх перепідготовку в разі необхідності. Це вимагає тісного взаємозв’язку планування кар’єри та планування виробничої адаптації, атестації персоналу, його професійного навчання, формування резерву керівників організації. Професійно-кваліфікаційне просування робітників вирішує такі завдання: - формування в організації стабільних кадрів робітників; - підвищення ефективності використання трудового і освітнього потенціалу особистості; - надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією; - забезпечення потреби організації у висококваліфікованих робітниках за рахунок внутрішніх джерел; - заповнення робочих місць малопривабливої та некваліфікованої праці переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечення потреби організації в робітниках. Внутрішньопрофесійне просування робітників відбувається у межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування; підвищення кваліфікаційного розряду, категорії, класу; оволодіння кількома суміжними професіями. Міжпрофесійне просування робітників супроводжується зміною професії працівника з метою опанування новою, більш змістовною і складною. Лінійно-функціональне професійно-кваліфікаційне просування робітника має місце у разі його призначення на посаду бригадира чи ланкового. Соціальне професійно-кваліфікаційне просування робітника відбувається у випадку його переходу на посаду фахівця після закінчення вищого навчального закладу тощо. Професійне навчання кандидатів на професійно-кваліфікаційне просування передбачає такі роботи служби управління персоналом, як формування груп слухачів, розробка навчальних планів і програм, організація самого процесу навчання кандидатів. Служба управління персоналом разом з керівником структурного підрозділу здійснює розробку заходів виробничої адаптації робітника на новому робочому місці.
Лекція 21 Тема: «Розвиток персоналу» План
1. Навчання персоналу. Програми підготовки персоналу. Навчання, – яке не обходить жодної людини, – це також праця, і до того ж праця важка, довготривала і складна. Зовсім недостатньо одного лише відчуття потреби та необхідності, бажання вчитися, інтересу до навчання, розуміння того, що без навчання не можна набути знань, оволодіти професією, забезпечити себе, свою сім’ю матеріально, розвинути здібності і таланти і в підсумку самореалізуватися як неповторна особистість. Вкрай необхідно одночасно мати певні навички, володіти прийомами, що дозволяють найпродуктивніше вчитися. Багато людей, найперше молодих, нажаль, такими навичками і прийомами не володіють, а тому вчитися їм надто важко, у порівнянні з іншими, та і успіхів вони досягають невеликих. Навчання – цілеспрямований і планомірний процес передачі і засвоєння знань, умінь, навиків і способів пізнавальної діяльності людини. Напрацювання здібностей, необхідних, щоб з цим життям управлятися. Виховання – це цілісний вплив, мета якого в накопиченні людиною необхідного для життя в суспільстві соціального досвіду та формування у нього системи цінностей. Навчання відрізняється від виховання організованістю. При навчанні повинен бути реалізований державний освітній стандарт. У вихованні стандарту немає. І навчання, і виховання направлені на розвиток людини. Навчання допомагає накопичити досвід в науковій і наочній сферах, а виховання – в соціальній. Персонал у сучасних умовах повинен бути високоосвіченим, володіти високою загальною культурою, стратегічним мисленням й ерудицією. Організація професійного розвитку стала однією з основних функцій управління персоналом. Навчальна праця – це різновидність праці, основу якої становить розумова діяльність, хоча кожна людина використовує при цьому ще й великі фізичні зусилля. Головним же чином навчання – це праця самостійна, індивідуальна. Якщо людина розраховує на успіх, то такою працею не можна займатися від випадку до випадку, не дотримуючись певних умов, спадкоємності. Навчання лише тоді ефективне, коли воно супроводжується певними зовнішніми і внутрішніми мотивами. Навчання персоналу дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах організації – підвищення ефективності і якості праці, так і в інтересах людини – підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації своїх здібностей. Працівник стає конкурентоспроможним на ринку праці, а рівень освіти є одним із трьох показників, що формують індекс розвитку людини, куди входять показники тривалості життя та доход на душу населення Професійне навчання персоналу – це цілеспрямований процес формування у працівників організації професійних теоретичних знань, умінь та практичних навичок за допомогою спеціальних форм і методів, необхідних працівникам організації зараз чи в майбутньому. Професійна підготовка кваліфікованих робітників та фахівців з вищою освітою здійснюється у професійно-технічних і вищих навчальних закладах І – ІV рівнів акредитації. В організації професійне навчання персоналу забезпечує первинну підготовку робітників, перепідготовку чи підвищення кваліфікації робітників та фахівців. Основними напрямками професійного розвитку персоналу є: - первинне навчання з врахуванням завдань підприємства і специфіки його роботи; - навчання з метою поєднання вимог посади і діловими якостями; - навчання з метою підвищення загальної кваліфікації; - навчання для роботи за новими напрямками розвитку організації; - навчання з метою освоєння нових методів виконання трудових операцій. Первинна професійна підготовка робітників – це здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робочої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної зайнятості. Професійно-технічна освіта має 3 ступені. Навчальні плани і програми кожного ступеня професійно-технічної освіти складаються таким чином, щоб випускники першого ступеня мали можливість продовжувати навчання на другому ступені, а випускники другого ступеня на третьому. Вища освіта – рівень освіти, який здобувається особою у ВНЗ в результаті послідовного, системного та цілеспрямованого процесу засвоєння змісту навчання, який ґрунтується на повній загальній середній освіті й завершується здобуттям певної кваліфікації за підсумками державної атестації. Вищими закладами освіти є технікум, коледж, інститут, консерваторія, академія, університет та інші. Рівень акредитації – рівень спроможності ВНЗ провадити освітню діяльність, пов'язану із здобуттям вищої освіти та кваліфікації. Відповідно до статусу ВНЗ встановлено 4 рівні акредитації: 1 рівень – технікум, училище; 2 рівень – коледж; 3-4 – інститут, консерваторія, академія, університет. Підготовка МС, Б, С та М здійснюється за освітньо-кваліфікаційними рівнями згідно з відповідними програмами. Молодший спеціаліст – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула неповну вищу освіту, спеціальні уміння та знання, достатні для здійснення виробничих функцій певного рівня професійної діяльності, передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності. (І рівень акредитації). Бакалавр – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі повної загальної середньої освіти здобула базову вищу освіту, спеціальні уміння та знання щодо узагальненого об’єкта праці (діяльності), достатні для виконання обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності (ІІ-ІУ рівень акредитації). Спеціаліст – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту спеціальні уміння та знання, достатні для виконання завдань та обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності (ІІІ-ІУ рівень акредитації) Магістр – освітньо-кваліфікаційний рівень вищої освіти особи, яка на основі освітньо-кваліфікаційного рівня бакалавра здобула повну вищу освіту, спеціальні уміння та знання, достатні для виконання професійних завдань та обов’язків (робіт) певного рівня професійної діяльності, що передбачені для первинних посад у певному виді економічної діяльності (ІУ рівень акредитації). Підготовка кваліфікованих робітників в організації проводиться відповідно до переліку професій, що наведені у Класифікаторі професій. Професійна підготовка робітників на виробництві здійснюється шляхом курсового (навчальні групи 5-30 осіб) чи індивідуального навчання (теоретичний курс самостійно).
2. Професійна підготовка, підвищення кваліфікації, перепідготовка. Професі́йна підгото́вка – здобуття кваліфікації за відповідним напрямом підготовки або спеціальністю. Підвищення кваліфікації робітників – це професійно-технічне навчання робітників, що дає змогу розширювати і поглиблювати здобуті знання, уміння і навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг. Особливістю процесу підвищення кваліфікації є те, що в даному випадку викладачі ведуть заняття з робітниками, а не з учнями, як у профтехучилищі чи під час первинної підготовки кадрів на виробництві. Навчальні плани, програми підвищення кваліфікації робітників розробляються і затверджуються для: - виробничо-технічних курсів - курсів цільового призначення Перепідготовка робітників – це професійно-технічне навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією робітниками, які здобули первинну професійну підготовку. Перепідготовка робітників на виробництві здійснюється у наступних випадках: - для навчання робітників, які вивільнюються у зв’язку з перепрофілюванням, реорганізацією тощо; - для розширення професійного профілю робітників, підготовки їх до роботи в умовах колективної форми організації праці; - при потребі змінити професію у зв’язку з відсутністю роботи, що відповідає професії робітника, або втрати здатності виконувати роботу за попередньою професією. Перепідготовка робітників, як і первинна їх професійна підготовка, проводиться на виробництві шляхом курсового та індивідуального навчання кадрів та завершується кваліфікаційною атестацією. Підвищення кваліфікації керівних працівників та фахівців проводиться для вдосконалення знань, умінь та навиків за наявною спеціальністю, оволодіння функціональними обов’язками, основами менеджменту, маркетингу, вдосконалення навиків управління сучасним виробництвом, раціональної та ефективної організації праці тощо. Підвищення кваліфікації керівних працівників та фахівців може відбуватися як: - спеціалізація; - довгострокове підвищення кваліфікації; - короткотермінове підвищення кваліфікації; - стажування. Спеціалізація проводиться з метою отримання працівником додаткових спеціальних знань, умінь та фахових навиків в межах спеціальності, якою він уже володіє. Як звичайно, спеціалізація здійснюється у відповідних навчальних закладах за професійним спрямуванням виробничої діяльності працівника без присвоєння кваліфікації та зміни освітньо-кваліфікаційного рівня. Тривалість спеціалізації становить не менше 500 год., після завершення якої працівникові видається диплом про перепідготовку. Довгострокове підвищення кваліфікації здійснюється передусім для керівних працівників та фахівців, щойно прийнятих на роботу, або в разі їх переміщення по службі. У загальному порядку для керівних працівників та фахівців таке навчання має проводитися залежно від виробничої потреби, але не рідше одного разу на п’ять років. Зазвичай навчання здійснюється в закладах післядипломної освіти, а його тривалість установлюється від 72 до 500 год. Довгострокове підвищення кваліфікації підтверджується відповідним свідоцтвом. Короткотермінове підвищення кваліфікації — це поглиблене вивчення керівними працівниками та фахівцями підприємства певного напряму діяльності. Проводиться періодично залежно від виробничої потреби, а саме: модернізації, перепрофілювання чи структурної перебудови підприємства, значних змін у нормативно-правовій базі, яка регулює його діяльність, тощо. Тривалість навчання становить не більше 72 год. Підтвердженням такого навчання є посвідчення або довідка. Стажування — проводиться на підприємствах як в Україні, так і за її межами задля того, щоб працівники засвоїли вітчизняний і зарубіжний досвід та набули практичних умінь і навиків для виконання обов’язків на займаній посаді або на посаді вищого рівня. Тривалість стажування залежить від мети й виробничої потреби та становить не більше 10 місяців. Після закінчення стажування працівникові видається довідка довільної форми. Окрім перелічених форм підвищення кваліфікації, підприємства в разі виробничої потреби можуть застосовуватися й інші форми, такі як: семінари, семінари-практикуми, семінари-наради, «круглі столи», тренінги тощо. Перепідготовка осіб з ВО – це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю при засвоєнні освітньо-професійної програми підготовки МС, Б, С чи М у межах одного чи різних освітніх напрямів та досвіду практичної роботи, що не обумовлює підвищенняосвітньо-кваліфікаційного рівня фахівця. Післядипломна підготовка фахівців – це одержання нової кваліфікації за відповідною спеціальністю при засвоєнні освітньо-професійної програми підготовки МС, Б, С в межах одного освітнього напряму та досвіду практичної роботи з підвищенняосвітньо-кваліфікаційного рівня. Система безперервного навчання персоналу. Неперервна освіта реалізується через: забезпечення наступності змісту і координації освітньо-виховної діяльності на різних ступенях освіти, які функціонують як продовження попередніх і передбачають підготовку осіб для можливого переходу до наступних ступенів; формування потреби й здатності до самонавчання відповідно до інтелектуальних можливостей особистості; оптимізація системи перепідготовки працівників і підвищення їхньої кваліфікації; створення інтегрованих навчальних планів та програм; зв’язок між середньою загальноосвітньою, професійно – технічною, вищою школою та закладами післядипломної освіти; формування й розвиток навчально-науково-виробничих комплексів ступеневої підготовки фахівців.
Лекція 22 Тема: «Розвиток персоналу» План
1. Післядипломна та додаткова освіта. Післядипломна освіта є системою фахового удосконалення громадян, що забезпечує поглиблення, розширення і оновлення професійних знань, умінь та навичок, одержання нової кваліфікації, нової спеціальності на основі здобутого раніше рівня підготовки та набутого досвіду роботи. Структура післядипломної освіти керівників і фахівців включає: підвищеннякваліфікації, перепідготовку кадрів, післядипломну підготовку осіб з вищою освітою. Післядипломна освіта в світової системі освіти Навчання впродовж всього життя є стратегічним напрямом розвитку світової системи освіти. Тридцять років тому ряд авторитетних міжнародних організацій: Організація економічної співпраці та розвитку (ОЕСР), ЮНЕСКО, Рада Європи оприлюднили концепцію навчання впродовж життя, а у 1996 році міністрами держав ОЕСР встановлено в якості цілі освітньої політики – „навчання протягом життя для всіх верст населення”. У 2003 році на Берлінської конференції міністрів освіти держав-учасниць Болонського процесу сприяння розвитку безперервної освіти включено до числа основних цілей створення загальноєвропейського освітнього простору. В середньому 40% населення країн Європи активного віку (24-65 років) приймає участь в освітніх програмах, що стимулюється наданням субсидій, грантів, частковою (до 50%) компенсацією платні за навчання. Хоча в різних країнах законодавчі підходи до післядипломної освіти (ПО), системам її стимуляції державою відрізняються, але вже склалися головні принципи функціонування ПО, головні з них: - ПО – єдиний засіб конкурентоспроможності держави та підприємства в умовах постіндустріального суспільства; - ПО не може розглядатися як добровільна або додаткова частина освіти, воно є невід’ємною складовою життєвого циклу людини; - ПО є фактором стійкості та демократичності суспільства, вирішення соціальних, демографічних та міграційних проблем тощо; - ПО не має соціальних та вікових обмежень, є гарантією свободи особистості. Існують і проблеми розвитку ПО. Розширення ЄС не усунуло таки проблеми функціонування інтегрованого ринку праці, як відповідності якості підготовки, визнання дипломів, язикові. Складно визначити перспективний попит на ринку праці в умовах нестабільної кон’юнктури та міжнародної конкуренції, за оцінками спеціалістів рекрутингових агенцій не більше половини підприємств можуть прогнозувати номенклатуру спеціальностей, яки будуть потрібними через один рік. Також існує проблема нерівностей в освіті різних суспільних груп, вирівнювання освітніх шансів повинно бути однією з центральних проблем ПО. Звичайно, що нашою спільною задачею є інтеграція системи ПО держави до європейської та світової. Нажаль сьогодні рівень такої інтеграції є мінімальним. Розглянемо проблеми ПО в Україні на основі аналізу структури, взаємовідношень її галузевих компонентів та визначимо головні завдання з розвитку системи ПО. 2) Система післядипломної освіти в Україні В часи СРСР система ПО здебільшого вирішувала завдання підвищення кваліфікації за галузевим принципом, фінансувалася та контролювалася державою. В умовах ринкової економіці навчальні заклади ПО перейшли в основному до самофінансування, самостійно вирішують питання навчально-методичного забезпечення, контролюються щодо якості навчання тільки на етапах ліцензування. Але системних структурних змін в системі післядипломної освіти не відбулося. Залишилася галузева спрямованість напрямів ПО (Рис. 3.1). Структура ПО складається з таких головних гілок як ПО педагогічних кадрів, ПО медичної галузі, ПО державної служби, ПО галузей промисловості, енергетики та транспорту. Ці гилки працюють в основному незалежно (зв’язки на рисунку пунктиром), здебільшого між ними відсутні горизонтальні зв’язки, мають відмінні джерела фінансування.
Рис. 3.1. Структура системи післядипломної освіти в Україні Якщо проаналізувати стан ПО галузей промисловості та транспорту, то найбільш розвинутими є системи ПО металургійної, нафтогазової, харчової галузей; залізничного та авіаційного транспорту. Розглянемо структуру галузевої системи ПО, хоча різні галузі мають специфіку, але узагальнений вигляд цієї структури на Рис. 3.2. Основні компоненти: Галузеві навчальні заклади (Інститути підвищення кваліфікації, навчальні центри, яки вже існували. Сучасний рівень кожного з них визначається по-перше фінансовим станом самої галузі, а по-друге спроможністю закладів деверсіфікувати освітню діяльність та розширити номенклатуру освітніх послуг; Корпоративні навчальні центри. Існують у складі декількох крупних корпорацій (в основному транснаціональних) та транспортних підприємствах. Наприклад навчальні центри фірм Siemens, Scneider Electric. Програми навчання спрямовані на цільову підготовку працівників компанії. Корпоративні центри ще не мають належного рівня в Україні, хоча у світової практиці відношення внутрішнього та зовнішнього принципів навчання персоналу у межах: 80% - 20%; Навчальні центри підприємств – виробників. Наприклад навчальний центр „Квазар-мікро”. Програми навчання спрямовані на підготовку персоналу споживачів продукції; Загальноосвітні університети та інститути. На відміну від інших компонентів галузевої системи ПО займаються не тільки підвищенням кваліфікації, а ї наданням додаткової вищої освіти. Характерним є те, що замовниками послуг університетів за напрямами права, фінансів, менеджменту є підприємства будь-якої галузі. Узагальнена структура галузевої системи післядипломної освіти наведена на Рис.3.2.
Рис.3.2. Структура галузевої системи післядипломної освіти Таким чином на галузевих рівнях створені досить потужні системи ПО, яки надають широкий спектр освітніх послуг; сформувалося конкурентне середовище закладів ПО. Але як і в загальної системи ПО між паралельними гілками структури галузевої системи ПО відсутні горизонтальні зв’язки; не здійснюється моніторингу та контролю якості навчання; конкурентні відносини не завжди мають рівноправний характер. Такий стан має об’єктивні пояснення. Жодне міністерство та жодна галузь промисловості при існуючих загальнодержавних економічних проблемах не може самотужки забезпечити якісного післядипломного навчання на масовому рівні. Причини відомі: - обмеженість ресурсів: фінансових, кадрових; - технологічне відставання від світового рівня; - відсутність державних дотацій на ПО; - відсутність законодавчої бази в галузі ПО на державному рівні; - відсутність державного контролю з питань якості та методологічного забезпечення ПО. Головним негативним наслідком такого стану ПО є дисбаланс між попитом та пропозицією кадрів на ринку праці країни в умовах зростання економіки. Здобувачі висококваліфікованих кадрових вакансій за своїм рівнем не відповідають вимогам працедавців, а робочі кваліфікації не влаштовують тих, хто шукає робоче місце. За оцінками спеціалістів кадрових агентств та керівників підприємств різних галузей виробництва на ринку ресурсів праці існує проблема недостачі технічних, економічних, управлінських кадрів. Подібна ситуація є об’єктивною відносно технічних спеціальностей, що пояснюється десятирічною стагнацією виробничого сектора, але по відношенню до економістів та управлінців може бути пояснена тільки недостатньою ефективністю функціонування системи ПО. Хотілося би приділити увагу особливостям ПО в авіаційної галузі. Авіація завжди була ї остається інноваційною галуззю суспільства, яка більш інших інтегрована до світової системи транспорту. Тому, на наш погляд, і система післядипломної освіти авіаційної галузі має декілька глибший рівень інтеграції до світових освітніх процесів. Структура системи післядипломної освіти авіаційної галузі наведена на Рис.3.3. Взагалі вона відповідає структурі на Рис. 2 та включає: навчально-сертифікаційний центр Державіаслужби; навчальні центри авіакомпаній та підприємств (Аеросвіт, Украерорух); навчальні центри виробників (АНТК „Антонов”); Інститут післядипломного навчання НАУ; Міжнародні заклади ПО (інститути ІАТА, ІСАО). Діяльність інститутів ІАТА та ІСАО в системі ПО авіаційної галузі надає можливість використання світових стандартів з перепідготовки та підвищення кваліфікації авіаційних спеціалістів, впровадження системи моніторингу якості навчання.
Рис. 3.3. Структура системи післядипломної освіти авіаційної галузі Важливим інтеграційним кроком став також процес впровадження в НАУ кредитно-модульної системи (КМС). КМС – модель організації навчального процесу, яка ґрунтується на поєднанні двох складових: модульної технології навчання та залікової системи у формі кредитів і охоплює зміст та засоби навчального процесу, форми контролю якості знань та вмінь. При впровадженні КМС були встановлені завдання: адаптація вітчизняної системи освіти до вимог Європейської трансферної системи (ESTS) для забезпечення мобільності у процесі навчання та гнучкості підготовки фахівців, враховуючи швидкозмінні вимоги національного та міжнародного ринків праці; забезпечення можливості навчання за індивідуальною варіативною частиною освітньо-професійної програми, що за вимогами замовника та вибору студента; стимулювання учасників навчального процесу до досягнення високої якості вищої освіти. Протягом 2004 – 2005 навчального року КМС була впроваджена на перших курсах НАУ, а у 2005 – 2006 навчальному році повністю використовується у навчальному процесі університету. Не будемо оцінювати плюси та мінуси впровадження КМС, але цей процес став досить актуальним і для ПО, яка реалізується Інститутом післядипломного навчання НАУ. При переході від традиційного навчання спеціалістів до масового випуску бакалаврів виникає питання про надання бакалавру додаткового комплексу професійних знань, який би надав йому можливість працювати на конкретному виробництві. Не секрет, що випускник – бакалавр після 4 років навчання в університеті не зможе безпосереднє виконувати виробничі обов’язки, якщо і до рівня випускника – спеціаліста з 5 річним стажем навчання виникають нарікання. Перед підприємствами встає проблема адаптації бакалавра до виробничих задач та надання йому додаткових професійних знань. Також підприємству необхідно змінювати всю систему роботи з персоналом, так наприклад: - корегувати штатний розклад з урахуванням які обов’язки можуть виконувати бакалаври, а яки магістри; - змінювати кваліфікаційні вимоги за посадами в галузі освіти; - впроваджувати методики прогнозування попиту молодих спеціалістів різних рівнів; Існує дві альтернативи додаткового професійного навчання бакалаврів. Перша полягає в організація його безпосередньо на підприємстві з розробкою власних корпоративних навчальних програм. Цей принцип превалює в США, Англії, де більшість підприємств мають корпоративні навчальні центри. Але в цих країнах диплом бакалавра або магістра характеризує не рівень кваліфікації, а рівень освіти. Для отримання кваліфікації інженера, лікаря, адвокату необхідно мати стаж роботи на відповідної посаді та здати екзамен у відповідної професійної спілці. На даному етапі розвитку корпоративного навчання в Україні реальним шляхом професійної орієнтації бакалавра є продовження його навчання в системі ПО. Якщо перехід до масової підготовки бакалаврів є невідворотнім, то підприємства можуть вирішувати проблему підготовки кадрів наступним чином: серед студентів випускного курсу (4) здійснюється відбір майбутніх працівників і до одержання диплому бакалавру ці студенти переходять на паралельне навчання за однією з програм ПО (700-1000 годин). Фінансування здійснюється за рахунок компанії – замовника. Кожної бакалаврської спеціальності можливо поставити до відповідності декілька десятків програм ПО, завдяки чому підприємство отримає фахівця відповідного вузького профілю та оптимальним чином використає кошти на його навчання. Запропоновану методику можливо продемонструвати на прикладі підготовки менеджерів для різних галузей господарства на Рис. 3.4.
Рис.3.4. Методика ПО бакалаврів 3) Напрями діяльності з вдосконалення системи ПО Розробка концептуальної моделі ПО, структура якої би забезпечувала горизонтальні зв’язки між всіма гілками ПО держави та галузевими системами ПО; Розподіл завдань та повноважень з реалізації цієї моделі між державними управлінськими структурами, міністерством освіти і науки та галузевими міністерствами та організаціями; Налагодження системи „роботодавець-замовник – виконавець” на державному рівні. По - перше це стимуляція працедавців до навчання персоналу. По – друге держава повинна надавати фінансову допомогу малозабезпеченим верстам населення, стимулювати їх до більш активної участі в системі ПО; Створення умов для підтримки індивідуальної мотивації до продовженого навчання. ПО відповідає інтересам не тільки держави і роботодавця, а перш за все самої людини, яка адаптується до вимог ринку праці. На сьогоднішній день активність до участі у процесі ПО виявляють найбільш освічені працівники, а необхідно стимулювати тих, для кого це ще більш необхідно; Впровадження державного стандарту ПО, як спільного продукту суб’єктів освітнього процесу в якості правової і соціальної норми. Але ні в якому ступені ні комплексу норм, що обмежують та забороняють. Для впровадження державного стандарту ПО погодження глосарію термінов в галузі ПО. Наприклад: навчання впродовж всього життя, післядипломна освіта, додаткова професійна освіта, продовжена освіта.
2. Управління мобільністю кадрів. Мобільність кадрів – це досить широке поняття і охоплює рух персоналу від територіальної мобільності трудових ресурсів до руху персоналу на конкретному підприємстві. Мобільність кадрів характеризується здатністю їх швидко перебудовуватися і пристосовуватися до мінливих умов виробництва, до зміни трудових функцій, місць прикладання праці. Найчастіше вона пов'язана з підвищенням кваліфікації. Форми проявів мобільності досить різноманітні, і завдання полягає у тому, щоб використати найбільш раціональні з них стосовно конкретних умов підприємства. На рівні підприємства певний інтерес являє професійна мобільність. Саме зміною професії найчастіше супроводжується перестановка (ротація) кадрів, перерозподіл робочої сили всередині підприємства між окремими видами робіт і структурними підрозділами відповідно до вимог виробництва. Ефективними методами управління розвитком персоналу є управління його мобільністю і структуризація праці. Мобільність персоналу може відбуватися за ініціативою керівництва, працівників, у процесі зміни робочих місць всередині та між різними організаційними підрозділами. Ці переміщення сприяють підвищенню ефективності управління персоналом завдяки поліпшенню використання робочого часу, професійних кваліфікацій, оптимізації структури зайнятості, підвищенню задоволення від праці. Впровадження у виробництво нової техніки і технології, перебудова структури робочих місць, наростання процесів вивільнення робочої сили вимагають оперативного і гнучкого перерозподілу кадрів. Надана працівникам можливість професійного і кваліфікаційного зростання, зміна роду діяльності, перехід з однієї ділянки виробництва на інший сприяють реалізації запитів трудящих, поліпшенню міжособистісних стосунків у колективі, що в кінцевому підсумку сприяє скороченню кількості звільнень і порушень трудової дисципліни. Як показують дослідження, 10% працівників мотивують своє звільнення з підприємств і організацій відсутністю перспектив професійно-кваліфікаційного зростання. Тим часом з кожних трьох працівників два працюють не за тією спеціальністю, з якої почалася їх трудове життя, приблизно одна третина змінюють свою професію в межах підприємства. Розрахунки показують, що в середньому працівник змінює професію один раз на 10 років, тобто приблизно три рази за час своєї трудової діяльності. Тому одним з головних напрямків у роботі з формування стабільних виробничих колективів є розроблення та здійснення заходів щодо вдосконалення системи управління мобільністю кадрів усередині організації, підприємства (планування трудового шляху працівника, організація його професійно-кваліфікаційного зростання, здійснення цілеспрямованих переміщень і т. д.). Дослідженнями твердо встановлена назад пропорційна зв'язок між мобільністю працівників усередині підприємства і плинністю кадрів: ступінь інтенсивності внутрішньозаводської мобільності багато в чому визначає і ступінь інтенсивності плинності кадрів. Необхідність мобільності існує практично на кожному підприємстві і в кожній організації, і завдання кадрових служб полягає в тому, щоб якомога гармонійніше поєднувати прагнення робітників з інтересами виробництва. Так, за даними конкретних соціологічних досліджень, велика кількість працівників промисловості та будівництва, які бажають змінити місце роботи, хотіли б зробити це, не покидаючи підприємства. У той же час невідповідність виконуваних робіт рівню кваліфікації, незадоволеність професією, невизначеність перспектив підвищення кваліфікації та професійного зростання є основними факторами плинності. За деякими даними, трудова мобільність виражається в наступних показниках: середній термін роботи на одному підприємстві (в одній організації) – 3,3 року, з однієї спеціальності – 3,2 року, в галузі – 5,6 років. У середньому один раз на 3,3 року робочий підвищує кваліфікацію. Близько 60% робочих беруть участь у тому чи іншому вигляді руху кадрів. Іншими словами, сучасне виробництво внаслідок безперервної зміни умов вимагає, щоб працівник протягом трудового життя чотири-п'ять разів змінював зміст професії. У зв'язку з цим становить інтерес аналіз внутрішньозаводських та міжпрофесійні переміщень робітників, які за характеристиками різко відрізняються від звільнень за межі підприємства або організації. Наприклад, якщо серед робітників, схильних до текучості, переважають чоловіки (71%), то серед переміщаються всередині підприємства – жінки (61%). У числі перших молодь до 30 років становить 60%, серед других – лише 43%. На частку робітників зі стажем роботи на підприємстві до трьох років у першому випадку доводиться 79%, у другому – 40% . Таким чином, у внутрішньозаводських переміщеннях в набагато більшою мірою представлені особи старшого віку з великим стажем роботи, а серед звільняються малокваліфікованих робітників у два рази більше, ніж інших працівників; кваліфікація звільняються, як правило, нижче середньої. Не випадково тому близько 2 / 5 працівників, що звільняються за мотивами плинності, змінюють професію, оскільки для малокваліфікованих робітників зміна професії не становить значної проблеми. Управління процесом внутрішньозаводського руху кадрів – надзвичайно важливе і складне завдання, яка до цих пір недооцінюється практикою. Кадрові служби мають аналізувати інформацію про мобільність кадрів, про основні характеристики звільняються, і що переміщаються працівників, а також уміло поєднувати особисті плани робітників і інтереси виробництва. Впровадження комплексної системи управління мобільністю кадрів на підприємстві передбачає насамперед планування професійного руху працівників від професій некваліфікованого, малопрестижного праці до праці творчої та цікавої. Це дозволяє реально вирішити проблему комплектування кадрами малопривабливих професій (транспортувальників, комплектувальників, робітників на конвеєрі і т. д.), перетворюючи їх у початковий етап трудової діяльності працівника. На таких роботах зайнято в середньому 10-15% всіх працівників, а щорічне нове кадрове поповнення становить приблизно 5%. Отже, в середньому тривалість роботи за даними професіями – 2-3 роки, після чого працівник переходить на роботу за більш престижної професії. З урахуванням цього доцільно складати плани переміщення працівників усередині ділянки, цеху, підприємства, об'єднання, які повинні передбачати і професійне, і кваліфікаційне рух працівників, а також підстави, загальні та конкретні умови даних переміщень. Управління процесами внутрішньозаводського переміщення працівників передбачає вивчення комерційних трудящих, зосередження одержуваної інформації в кадровій службі, її аналіз і планову розробку заходів для внутрішнього руху кадрів у рамках соціального планування з інформуванням кожного робочого про перспективи, пов'язаних з перекладом на іншу роботу. Таким чином, управління мобільністю кадрів на виробництві спрямоване на раціональне просування працівників, стабілізацію трудового колективу з урахуванням інтересів, особистих планів трудящих і базується на принципах рівних можливостей для всіх працюючих, черговості в професійно-кваліфікаційному та посадовому зростанні, а також постійному розширенні можливостей отримання працівниками різних благ, що надаються організацією. У сучасних умовах розвитку виробництва планування та організація управління процесом переміщення працівників є одними з головних напрямків у роботі з формування стійких виробничих колективів. При цьому необхідно, щоб кожен працівник, зарахований у резерв на професійне просування, знав, за який період, якими професійними і кваліфікаційними навичками і в якому обсязі він має опанувати, які умови створені йому на підприємстві для успішного оволодіння новою професією і підвищення кваліфікаційного майстерності, якими будуть його робоче місце і режим майбутньої роботи, умови оплати його праці та ін.
КомментарииКомментариев пока нет Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий. |