|
|
Заказ 36121 (150 грн.) кейс« Назад
Заказ 36121 (150 грн.) кейс 01.07.2020 16:32
КЕЙС: НОВИЙ КОНКИСТАДОР
В результаті змін в економічній політиці країн Південної Америки, початок яким було покладено в 1990-і р.р., американський континент став одним з найбільш жвавих ринків світу. Приватизація, скорочення втручання держави в економіку, а також регіональна економічна інтеграція - всі ці фактори призвели до вивільнення винахідливості і енергії підприємців з країн континенту і привернули увагу іноземних інвесторів. На жодну галузь економіки ці зміни не мали такого великого впливу, як на телекомунікаціі. Ця галузь економіки почала притягувати до себе нові компанії і технології. Однією з компаній, які започаткували активну діяльність на ринку телекомунікацій, стала компанія Telefonica SA. Керівництву компанії занадто добре були відомі проблеми державних монополій в сфері телекомунікацій, оскільки Telefonica сама належала до цієї категорії компаній - вона була державною компанією, яка мала назву Telefonica de Espana. Компанія Telefonica de Espana отримала концесію на надання телефонних послуг на території Іспанії в 1924р. Ця приватна компанія була націоналізована в 1945р., причому уряд отримав 41% акцій компанії. Протягом перших сорока років свого існування компанія мала всі переваги монополіста. Проте у 1986 р., коли Іспанія вступила у Євросоюз, почалися зміни. Підприємства компанії Telefonica de Espana були погано обладнані. Вони були неспроможні задовольнити бурхливо зростаючий попит на надання телефонних послуг, та не могли відповісти на потік нарікань щодо незадовільного обслуговування. Крім того, в рамках ініціативи створення єдиного європейського ринку Євросоюз оголосив про ймовірну ліквідацію всіх державних телефонних монополій до 1998 р. В рамках єдиного ринку будь-яка європейська телекомунікаційна компанія отримала можливість надавати послуги у будь-якій країні ЄС. Зіткнувшись із загрозою виходу на ринок нових європейських конкуруючих компаній (що потягло б за собою загострення конкуренції, зниження цін та скорочення розмірів прибутку), вище керівництво компанії Telefonica визнало необхідність повної реструктуризації діяльності компанії. По мірі ліквідації неприбуткових напрямків діяльності і активного інвестування у нові технології та устаткування компанія ставала гнучкішою, а її конкурентоспроможність зростала. Ліквідація державних телефонних монополій, запланована у ЄС, поставила перед керівництвом компанії Telefonica нову стратегічну проблему, яка зводилася до розв′язання наступних питань: чи розширювати діапазон напрямків діяльності компанії; чи доцільно вибудовувати у Іспанії «кріпосні стіни», які перешкоджали б проникненню конкуруючих компаній з інших країн — членів ЄС на іспанський ринок; чи розширювати свою діяльність на ринках інших країн — членів ЄС або необхідно застосувати певні інші кроки? Проаналізувавши стратегічні альтернативи, менеджери компанії Telefonica дійшли висновку, що позиції компанії на іспанському ринку досить сильні, а внутрішній попит на телефонні послуги зростатиме, що зумовлено незадовільним обслуговуванням клієнтів у минулому. Отже, компанії Telefonica необхідно і у подальшому інвестувати у нове устаткування і технології на цьому ринку. Цей підхід повністю себе виправдав: наразі кількість клієнтів у компанії Telefonica нараховує понад 16 млн. абонентів дротової телефонної мережі і 5 млн. абонентів мобільного зв′язку, що складає три чверті цього ринку у Іспанії. На основі оцінки перспектив компанії на міжнародному ринку було зроблено висновок про те, що Telefonica має менше конкурентних переваг у порівнянні з європейськими компаніями, такими як BritishTelecom та Deutsche Telekom, у яких був рівний, якщо не найкращий доступ до новітніх технологій і талановитих управлінських кадрів. Ця обставина ускладнювала проникнення компанії на ринки інших європейських країн. З іншого боку, за результатами цієї ж оцінки зазначалось, що багато країн Південної Америки мають намір у найближчий час провести приватизацію державних телефонних монополій і що із стратегічної точки зору має сенс інвестувати у ці компанії. У компанії Telefonica дійсно були конкурентні переваги у порівнянні з місцевими підприємцями у плані доступу до технологій, капіталу і талановитих управлінських кадрів. Крім того, на думку керівництва компанії Telefonica, наявність мовних і культурних зв’язків між Іспанією і країнами Південної Америки давало їй конкурентні переваги перед європейськими компаніями, які також могли б виявити бажання вийти на південноамериканський ринок. Telefonica de Espana почала своє проникнення на ринок Південної Америки у 1990 р., коли компанія придбала пакет акцій компанії Соmраnа de Telefonos de Chile, а також уклала контракт на управління частиною телефонної мережі на півдні Аргентини. У 1995 р. компанія придбала пакет акцій без права контролю компанії Telefonica del Peru, державного монопольного постачальника телефонних полуг у Перу. Через рік на аукціоні, організованому урядом Бразилії, Telefonica de Espana викупила 35% акцій регіональної бразильської телефонної компанії. Крім того, Telefonica придбала акції найбільшої аргентинської компанії, що надає кабельний зв'язок, одного з провайдерів послуг цифрового супутникового телебачення. Іспанський уряд також продав свою частку власності у компанії, і Telefonica стала повністю приватною компанією. У 1998 р. компанія Telefonica de Espana, яка змінила свою назву на Telefonica SA, вступила у стратегічний альянс з MCI WorldCom і сплатила $4,9 млрд. на аукціоні за отримання контролю над дротовою телефонною мережею і мобільним зв’язком компанії Telebras, у минулому — великої бразильської державної телефонної компанії. Всього Telefonica інвестувала у Південну Америку понад $10 млрд; наразі на цьому ринку компанія має більше телефонних ліній, ніж у Іспанії. На ринку всіх південноамериканських країн компанія Telefonica використовувала одну й ту ж стратегію: значне скорочення штатів і активне розширення телефонних мереж. Наприклад, на аргентинському дочірньому підприємстві компанії було скорочено 22000 працівників при одночасному збільшенні кількості телефонних ліній удвічі — до 4 млн. ліній. У цілому ця стратегія, найймовірніше, виправдовує себе. За минуле десятиліття зростання доходів компанії склало у середньому15,4% щорічно,чистого прибутку — 3%, курсової вартості акцій—19,2%. Сезар Алиерта(CesarAlierta), генеральний директор Telefonica, нещодавно оголосив про плани компанії у найближчі роки стати п’ятим найбільшим телефонним оператором у світі. Проте, дії компанії отримали також багато критичних відгуків. Місцеві скептики засудили тактику компанії як тактику «загарбницького капіталізму». Після придбання компанії Telebras на аукціоні Telefonica почала активне розширення обслуговування у комерційному центрі Бразилії, Сан-Паулу, одночасно скорочуючи тисячі працівників. Ця стратегія отримання максимальних прибутків при найменших витратах обернулася проти самої компанії, оскільки хаотичні порушення у системі надання послуг призвели до чисельних претензій до роботи компанії. Міноритарні акціонери також були незадоволені тим, що Telefonica призначає своїм підрозділам у Південній Америці надзвичайно високу платню за управлінські послуги, що скорочує величину процентного доходу на вкладений ними капітал. Наприклад, аргентинський підрозділ сплачує Telefonica 4,6% від своїх доходів за управлінські послуги, що надаються материнською компанією. Міноритарні акціонери протестують також проти прийнятої у компанії Telefonica практики передачі власності на телефонні лінії з високим потенціалом розвитку від дочірніх підприємств материнській компанії. Наприклад, керівництвом Telefonica була організована компанія Terra Networks SA, що мала за мету консолідацію всіх південноамериканських підприємств, що надавали послуги Інтернету. Потім компанія Telefonica здійснила публічний продаж 30% акцій Terra Networks, зберігши за собою решту 70%, які були зареєстровані на фондових біржах у Мадриді і у США, де за останніми даними сукупна ринкова вартість акцій компанії склала $11,2 млрд. Як частина цієї угоди, компанія Telefonica за $40 млн. передала операції із надання послуг Інтернету, які виконувались чилійською дочірньою компанією, компанії Terra Networks; на думку міноритарних акціонерів, реальна ціна мала перевищити цю цифр удвічі. Міноритарні акціонери інших підрозділів Telefonica виражали подібні претензії. Керівництво компанії Telefonica передало послуги телемаркетингу із своїх Південноамериканських підрозділів «парасольковій» компанії у Мадриді, аргументуючи це рішення можливістю отримати економію від масштабу, яку може забезпечити така консолідація операцій. Занепокоєння інвесторів такою практикою призвела до того, що вартість акцій південноамериканських підрозділів Telefonica за останні два роки практично не піднялася, хоча вартість акцій самої компанії Telefonica продовжує зростати. Компанія Telefonica зіштовхнулася також з певними проблемами у своїй діяльності. Деякі з цих проблем виникли через саму компанію: у 1999 р. компанія була змушена сплатити $8 млн. у вигляді відшкодування збитків клієнтам з Сан-Паулу через погане обслуговування. Інші проблеми зумовлені зовнішніми причинами: у результаті девальвації бразильської національної валюти, яка відбулась у 1998 р., компанія вимушена була списати валютні збитки на суму $300 млн. Крім того, продовжували відбуватись зміни у державній політиці країн Південної Америки. Наприклад, у 2000 р. у Аргентині і Перу припинилося втручання держави у індустрію телекомунікацій, що призвело до втрати державними телефонними компаніями цих країн свого монопольного положення. Успіх компанії Telefonica на ринку Південної Америки привабив на цей ринок нових конкурентів. Наприклад, у 1999 р. кількість абонентів мобільного зв’язку компанії Bell South у Сан-Паулу досягло одного мільйона; компанії вдалося захопити близько 50% цього ринку всього за 10 місяців своєї діяльності.
Питання до кейсу 1.Виконайте SWOT-аналіз діяльності компанії Telefonica de Espanano станом на 1986 р. Чи співпадають ваші висновки з висновками менеджерів компанії Telefonica? 2.Як ви могли б охарактеризувати корпоративну стратегію, що застосували у компанії Telefonica? 3.Міноритарні інвестори дочірніх підприємств Telefonica у країнах Південної Америки не задоволені діями материнської компанії. Припустимо, Ви виконуєте функції менеджера вищої ланки материнської компанії. Яким чином ви спробували б розв’язати проблеми, пов’язані з претензіями міноритарних інвесторів? Щоб ви порекомендували СЕО вашої компанії заподіяти для розв’язання цих проблем? 4.Наразі у багатьох країнах Південної Америки відбувається процес дерегулювання галузі телекомунікацій. Яким чином компанія Telefonica має реагувати на зростаючу ймовірність появи нових конкуруючих компаній на ринках, які раніше були захищеними від іноземної конкуренції? Джерело: Гриффин Р., Пастей М. Международний бізнес. 4-е узд./ Пер. С англ..под ред..А.Г.Медведева. – СПб.: Питер,2006. -1088с. (с.582-586).
Надо сделать задания по дистанционному обучению, написать дипломную или курсовую, пройти тесты, сделать задания по заочке - пиши https://t.me/alexd2013 КомментарииКомментариев пока нет Пожалуйста, авторизуйтесь, чтобы оставить комментарий. |