|
|
Заказ 25411 (200 грн.) Кейси КНЕУ« Назад
Заказ 25411 (200 грн.) Кейси КНЕУ 03.10.2016 03:38
Кейс 1.1. Хмарні технології – нова тенденція у сфері управління бізнесом. За результатами другого кварталу 2015 компанія Microsoft збільшила свої доходи від хмарної системи Azure на 88%. Останні кілька років саме цей напрямок в Microsoft показує активне зростання, тоді як продажі операційної системи Windows та офісного пакету Office демонструють негативну тенденцію. Це пов'язано з тим, що світовий бізнес активно переходить до використання хмарних сховищ і сервісів. Їх основна перевага - можливість доступу з будь-якої точки світу, де є підключення до Інтернету. Останніми роками в світі, і зокрема в Україні, спостерігається тенденція переосмислення ролі технологій у роботі бізнесу. Функція ІТ переростає з допоміжної - тобто, технічної підтримки роботи компанії - в стратегічну, де ІТ стає ключовою платформою, яка пронизує і активує всі бізнес-процеси підприємства. Якщо раніше виробничий ланцюжок був в основному наземним і включав в себе тільки фізичні ресурси, землю, обладнання, фінанси, людей, то сьогодні створення цінності для споживача базується більше на електронних бізнес-моделях і на ключовому ресурсі бізнесу - інформації. Побудова хмарної інфраструктури - це трансформація, яка допомагає будувати сучасний, захищений і ефективний бізнес з фокусом на захисті та аналізі даних як цінному ресурсі компанії. Джерело: http://forbes.net.ua/opinions/1399851-kurs-na-oblaka-sovremennye-it-sistemy
Питання: 1. Як Ви вважаєте, до якого виду інновацій можна віднести розвиток хмарних технологій? 2. На якому етапі життєвого циклу знаходяться хмарні технології? 3. Як ви гадаєте, чи затребувані хмарні технології українським бізнесом? Якщо "ні", то чому? Якщо "так", то яким: малим, середнім чи великим бізнесом? 4. Які можливості, що надають бізнесу хмарні технології, можуть бути корисні українському бізнесу? Назвіть принаймні п'ять таких можливостей. 5. Поясніть, яким чином використання хмарних технологій здатне підвищити прибутки / знизити витрати українського бізнесу?
Кейс 1.1.**** За інформацією аналітичного агентства IDC, ринок хмарних сервісів в Україні минулого року зріс на рекордні 47%, тоді як продажі інших ІТ товарів і послуг стрімко падають, переживаючи не найкращі часи. Таке зростання викликано багатьма факторами, що мають місце в країні і на ринку, проте, головна причина полягає в тому, що ринок уже дозрів, щоб зробити сміливий і усвідомлений крок у бік «хмари». І це не дивно, адже хмарні сервіси пропонують те, що так важливо для бізнесу в непростий період - організацію віддаленої роботи бізнесу, захист його ІТ-інфраструктури та економію на капітальних інвестиціях. Робота поза офісом стає все більш популярним трендом в Україні. Люди воліють працювати в коворкінгах і на вільних просторах, а деякі - в далеких подорожах. Все це стає можливим завдяки розвитку мобільних технологій. Майже половина (48%) українських співробітників малого та середнього бізнесу зазначають, що їм не обов'язково перебувати на робочому місці, щоб виконувати свою роботу. Про це йдеться в дослідженні компанії Ipsos MORI, ініційованому Microsoft. Мобільні технології допомагають «офісному планктону» істотно підвищити ефективність і заощадити час - так вважають четверо з п'яти (83%) співробітників малого та середнього бізнесу в Україні. Крім того, для 74% респондентів дорога на роботу і з роботи перестала бути «мертвим часом». Вони можуть включатися в робочі моменти вже в дорозі. Кожен другий співробітник головним плюсом від впровадження технологій називає швидкий доступ до критично важливої інформації. Результати дослідження Ipsos MORI також показали, як саме співробітники компаній малого та середнього бізнесу в Україні працюють віддалено: • 60% відправляють файли по e-mail, і працюють з ними вдома. • 50% використовують віддалений робочий стіл. • 34% отримують доступ до хмарних сервісів використовуючи свій смартфон, планшет або комп'ютер. • 22% відправляють файли, використовуючи хмарні сервіси. Кейс 7.4. Захист авторських прав на комп'ютерну програму в США
В якій країні реєструвати авторське право на комп'ютерну програму? Автор може зареєструвати права на створений ним об'єкт авторського права в будь-якій країні, а якщо ця країна є учасником міжнародної угоди про захист авторських прав, то такий захист буде діяти одночасно у всіх країнах учасницях міжнародної угоди. Таким міжнародною угодою є Бернська конвенція про захист літературних і художніх творів. Україна і США є країнами учасницями даної Конвенції. Таким чином, якщо наприклад авторське право на комп'ютерну програму зареєстровано в Україні, автор отримує автоматичну захист своїх прав на цей твір (включаючи комп'ютерну програму) і в США. Перевага реєстрацію авторського права на програму в США В Україні, на відміну від США діє так звана «явочна система», тобто авторське свідоцтво видається на програму в тому вигляді, в якому вона подається на реєстрацію, без проведення її експертизи по суті. Якщо надалі виникне суперечка, вже в суді сторони будуть доводити своє авторство всіма передбаченими процесуальним правом видами доказів і, той хто отримав авторське свідоцтво раніше матиме процесуальне перевагу. Важливою відмінністю реєстрації авторського свідоцтва в Сполучених Штатах Америки є перевірка програмного коду, який надається на реєстрацію на предмет вмісту в ньому вже захищаються авторським правом елементів. Особливості захисту авторського права в США Авторське право в США реєструється в Бюро реєстрації авторських прав при Бібліотеці Конгресу США (United State Copyright а department of the Library of Congress). Подавати заявку на реєстрацію авторського права може автор програми, його правонаступник, правовласник (за замовленням або за наймом якого твір створено), або їх представник. Слід зазначити, що автором може бути тільки фізична особа, правовласником - як фізичне, так і юридична. Електронна заявка на реєстрацію авторського права розглядається не менше 8 місяців. Мито буде становити від 35 до 55 американських доларів. Існує також прискорена процедура, якщо в цьому у заявника є необхідність, - наприклад, йому необхідно подати позов до суду. За прискореною процедурою охоронне свідоцтво можна отримати в термін до 5 днів. Слід зазначити, що розмір мита за отримання свідоцтва за прискореною процедурою досить істотний і уточнюється в кожному конкретному випадку при заповненні заявки на реєстрацію авторського права. Без обліку окремих випадків і винятків, термін охорони авторського права надається на весь термін життя автора і 70 років після його смерті. Для об'єктів авторського права, створених під псевдонімом або за наймом - 95 років з дати першої публікації, але не більше 120 років з дати створення. Крім заповнення заявки та оплати, необхідні: опис комп'ютерної програми, вихідний код або його частина, а так само інструкція користувача. Основні дані, необхідні для заповнення реєстраційної форми (заявки) на комп'ютерну програму в CША наступні: - дані про автора / власника авторського права; заявника прав (місце проживання, громадянство); - назва комп'ютерної програми; - для опублікованих комп'ютерних програм - дані про публікації (час, місце); - якщо авторів декілька - інформація про внесок кожного у створення комп'ютерної програми; - дані про представника, якщо такий призначений; - адреса для листування та напрямки свідоцтва про реєстрацію. Якщо ваші цінні інтелектуальні ресурси спрямовані на створення твору, довірте краще питання реєстрації професіоналам у галузі захисту інтелектуальної власності.
Джерело: http://itin.com.ua/zaschita-avtorskih-prav-na-kompyuternuyu-programmu-v-ssha.html
Питання: 1. Як Ви вважаєте, вякій країні краще реєструвати авторське право на комп'ютерну програму? 2. Визначте, переваги та недоліки (якщо вони є) реєстрації авторського права на програму в США. 3. Поясніть, особливості захисту авторського права в США. 4. Порівняйте, процедуру захисту авторських прав в США з тим, як це відбувається в Україні. Кейс 11.2. У 1990 році Вілл Томпсон був готовий змінити свою кар'єру, яка досі розвивалася дуже успішно. Після закінчення коледжу він пропрацював протягом декількох років у великій бухгалтерській фірмі, потім отримав ступінь магістра в діловому адмініструванні в одній з провідних бізнес-шкіл. Він відчував у собі сильні підприємницькі інстинкти і можливості для занять великим бізнесом. Виконавши величезну роботу, за останні 6 років запустив з нуля два нові бізнеси, однак два аспекти його не задовольняли: (1) прийняття рішень керівництвом здійснювалося набагато повільніше, ніж потрібно було (2) зростання його компенсації було обмежено діючою в компанії структурою оплати. Тому Віл Томпсон почав шукати собі нову роботу. У нього було кілька пропозицій від ряду компаній, проте в основному вони були занадто великими і тому занадто негнучкими з його точки зору. Він почав замислюватися про можливість заснувати в Силіконовій долині свою власну компанію, проте не був упевнений, що готовий піти на такий ризик або приділяти занадто багато часу цьому бізнесу. Вілл знав багато про те, як засновувати нові структури бізнесу і як ними керувати, проте він також розумів, що йому потрібно кілька років, щоб накопичити достатньо ресурсів, які дозволять йому вийти на досить високий рівень активності в бізнесі. Тому він хотів працювати в компанії, яка була б достатньо великою, для того щоб не було необхідності постійно відшукувати нові ресурси, і в той же час досить маленькою, щоб в ній не пропадав підприємницький дух. Чим більше він думав про свою проблему і чим більше аналізував ситуацію, тим частіше його думки поверталися до однієї компанії, яка могла б задовольнити його прагнення в повному обсязі. Цією компанією була «Thermo Electron». Він міг працювати в «Thermo Electron» і користуватися, з одного боку, перевагами невеликої компанії, з іншого її вигодами як мультинаціональної структури. Таке поєднання здавалося чудовим, і Вілл вирішив вивчити «Thermo Electron» більш детально, щоб визначити, чи є в ній місце, на якому він міг би будувати свою кар'єру і заробляти гроші, порівнянні з тими, які зазвичай отримують підприємці. До 1982 року «Thermo Electron» діяла, маючи модель бізнесу, яку не міняла майже 30 років. Вона добре служила цій компанії та її засновнику Джорджу Хетсопулосу (George Hatsopoulos). Обсяги продажів росли приблизно зі швидкістю 30 відсотків, таким же постійним був приплив нових ідей щодо своєї продукції, які поставляла «Waltham», підрозділ «Thermo Electron», яке займається дослідженнями і розробками, що розташоване в Массачусетсі. Однак Хетсопулос почав уловлювати сигнали, що світ навколо нього змінюється, причому ці сигнали ставали все сильніше і сильніше, і він зрозумів, що модель бізнесу необхідно міняти. Перший сигнал цього роду йшов від влади. Хоча урядові витрати на захист навколишнього середовища - головне джерело надходжень до «Thermo Electron» - протягом сімдесятих років постійно зростали, збільшуючись в середньому на 16 відсотків на рік, в 1982 році вони скоротилися на 4 відсотки. У той же самий час валовий внутрішній продукт США при обчисленні в реальних показниках скоротився, що вказувало на наближення економічного спаду та інтенсифікацію конкуренції. «У нас з-під ніг висмикували килимок, спад повинен був сильно вдарити по більшості наших споживачів, - говорить Хетсопулос. - Компанії, зайняті у виробництві автомобільної та автотракторної техніки та устаткування, тобто споживачі, у яких використовуються виробничі процеси з великими витратами енергії і які взаємодіяли з «Thermo Electron», бажаючи отримати у неї технології, що дозволяють їм економити витрачання енергії, не мали тепер можливості платити за нашу продукцію. У результаті цього більшу частину нашої споживчої бази ми втратили ». Зниження витрат на захист навколишнього середовища, супроводжуване меншою стурбованістю громадськості екологічними проблемами, свідчило, що майбутнє «Thermo Electron» необхідно пов'язувати з іншими споживачами, відмінними від тих, яких ця компанія обслуговувала в минулому. Таким чином, зміни на ринку викликали необхідність «Thermo Electron» змінити підходи до відбору споживачів і масштабів своєї діяльності. Хетсопулос також вважав, що діюча модель бізнесу «Thermo Electron» не дозволяє належно оцінювати її ринкову вартість. «В кінці 1982 року ринкова вартість «Thermo Electron» оцінювалася в 60 мільйонів доларів, - розповідає він. - Порівняно з нашим піком, скорочення вартості на 180 мільйонів доларів було дуже великим. Однак ми розрахували, що якби кожна з наших складових частин стала публічною структурою, вартість «Thermo Electron» наблизилася б до 200 мільйонам доларів ». Хетсопулос і старші керівники в «Thermo Electron» почали міркувати про нові типи моделі бізнесу, які дозволили б їм забезпечувати велику цінність для акціонерів. Вони також були стурбовані долею співробітників своєї компанії. У перший час зростання масштабів компанії кожен співробітник був у піднесеному настрої і старанно трудився, щоб забезпечити її успіх. Коли в 1967 році «Thermo Electron» стала публічною компанією, Хетсопулос мотивував співробітників, винагороджуючи їх опціонами на акції. Однак у міру того як «Thermo Electron» потрібно було все більше і більше технологій і розміри компанії росли, можливості мотивації діяльності співробітників ставали все більш обмеженими. У великій компанії практика винагороди менеджерів, відповідальних за окремі підрозділи виділенням їм опціонів, ставала малодієвою, оскільки не дозволяла враховувати результатів діяльності конкретного підрозділу. «Видача батьківською компанією опціонів на акції кожної з наших підприємницьких груп означала, що для них всіх винагорода буде однаковою, незалежно від того, якою мірою та чи інша група забезпечує успіх всього бізнесу, через те, що такі опціони були прив'язані до конкурентних досягнень», - розповідає Хетсопулос. Ставало ясно, що Хетсопулосу потрібен був більш досконалий спосіб мотивування своїх найталановитіших співробітників. У той же час збільшені розміри «Thermo Electron» призвели до того, що компанія стала більш дистанційованою від своїх споживачів. У п'ятдесяті роки, коли Хетсопулос тільки заснував її, він сам брав активну участь як у розробці продукції, так і в управлінні відносинами з клієнтами; з початку 1982 року як голова корпорації, яка коштувала 240 000 000 доларів, Хетсопулос виявив, що йому набагато важче управляти всіма видами діяльності і одночасно підтримувати відносини зі своїми споживачами. Критичним фактором стало розуміння потреб замовників. Тому Хетсопулос повинен був розподіляти свій час між управлінням всією організацією «Thermo Electron» і впровадженням підходу «знайте вашого споживача», який вимагався від кожного співробітника. Вплинуло і те, що «Thermo Electron» сильно залежала від високої вартості капіталу в США. Публічні фінансування проектів «Thermo Electron» скорочувалися, а багато з її нових, потенційно дуже привабливих технологій вимагали декількох років фінансування, перш ніж вони зможуть бути запропонованими на ринку. Хетсопулос волів би фінансуватись через позики, так як в цьому випадку він міг би отримати податкові знижки. Проте врешті-решт він вирішив, що з урахуванням технічного ризику і ризику галузі, в умовах яких він діяв, для нього було б нерозумно залазити в додаткові борги і отримати ще один ризик в ситуації, коли потік надходжень в компанію був нестійким. Розглянувши всі ці фактори, Хетсопулос зрозумів, що слід змінити модель бізнесу «Thermo Electron». «Нам слід було мати набагато більше в нашій «тарілці», ніж у нас було в минулому, - говорить він. - У деяких напрямках нашого бізнесу, наприклад, в економії енергії, втрачаючи позиції, ми намагалися відшукати способи прискорення реалізації наших проектів. Нам потрібні були нові підходи до управління новими проектами. Ось чому ідея переведення наших підрозділів в категорію публічних структур і дозвіл їм заробляти гроші самостійно виявилася актуальною. Такий підхід став основою для нашої стратегії «відпочковування». Хетсопулос був упевнений, що модель, в основу якої покладена ідея відпочковування структур, дозволить вирішити проблеми, описані вище, а крім того, в значній мірі підвищити ринкову вартість «Thermo Electron». Тому в 1982 році Хетсопулос почав відпочковувати від «Thermo Electron» різні структури. Тут дуже важливо відзначити ту розбіжність, яку Хетсопулос проводив між стратегією відпочковування «Thermo Electron» і стратегією відділення, застосовуваної багатьма великими корпораціями. У випадку з «Thermo Electron» стратегія відпочковування прямо протилежна стратегії відділення. Чому? Насамперед Хетсопулос відпочковував основні ключові напрямки бізнесу «Thermo Electron». Іншими словами, першими у вільне плавання повинні були піти найцінніші структури. У більшості корпорацій найчастіше відокремлюються периферійні структури, а при цьому ключові напрямки залишаються і взаємодіють один з одним. Однак Хетсопулос знав, що для того, щоб збільшити ринкову вартість «Thermo Electron», йому необхідно відпочковувати від себе основні напрямки свого бізнесу. По-друге, Хетсопулос вирішив, що «Thermo Electron» не продаватиме власні акції своїм підрозділам. «На початку ми вирішили, що ніколи не будемо продавати наші акції, - пояснює він. - «Thermo Electron» не продала своїм підрозділам жодної акції. Це в корені відрізняється від того, що роблять корпорації, які використовують стратегію виділення. Більшість корпорацій відокремлюють підрозділи для того, щоб отримати гроші для діяльності ключових структур. Вони кажуть: «Ми хочемо зосередитися на наших основних видах діяльності і можемо зібрати для цього капітал, продавши наші периферійні структури». Ми ж хочемо, щоб кожний відпочкований підрозділ мав власну ринкову оцінку і заробляв капітал для себе ». За рахунок цього «Thermo Electron» може зберігати тісний зв'язок з кожним зі своїх підрозділів. За рахунок відпочковування структур «Thermo Electron» Хетсопулос надав інвесторам можливість розглядати кожен окремий підрозділ як структуру, яка пропонує окремі продукти і діє на конкретному ринку незалежно від батьківської структури. Хетсопулос пояснює: «Єдиний спосіб отримати капітал за розумною ціною в цій країні - зосередитися на підприємницьких схильностях деяких інвесторів, людей, які не зацікавлені у великих конгломератах, тому що вони не відчувають, що в них відбувається. Ми розпакували наші структури таким чином, щоб інвестори могли купити всього лише один шматочок з цікавою для них технологією і можливостями бізнесу, які в максимальній мірі їх влаштовують ». Перетворення моделі бізнесу «Thermo Electron» значною мірою змінило уявлення аналітиків про цю компанію. «Культура роботи «Thermo Electron »сильно відрізняється від інших компаній, що мають 17000 співробітників, - говорить Пол Найт (Paul R. Knight), аналітик з цінних паперів агентства« Nat West ». - У багатьох інших великих компаніях створюється враження, що існує кілька шарів управління і що досягнення поставлених цілей (реалізація політики компанії) в певній мірі залежить лише від успіху роботи цих окремих шарів. Якщо ж говорити про «Thermo Electron», то тут децентралізована структура і той факт, що корпорація дозволяє своїм співробітникам відповідати за управління або бути окремою структурою, привели до створення в цій корпорації дуже відкритої і неполітизованою культури.
|