|
|
Главная \ База готовых работ \ Інвестиції та інновації \ Заказ 25656 (200 грн.) Кейси з управління інноваціями КНЕУ
Заказ 25656 (200 грн.) Кейси з управління інноваціями КНЕУ« Назад
Заказ 25656 (200 грн.) Кейси з управління інноваціями КНЕУ 10.03.2017 08:03
Кейс 8.1. Зарубіжний досвід державного регулювання комерціалізації інтелектуальної власності
Аналіз зарубіжного досвіду державного регулювання комерціалізації ІВ показує, що, незважаючи на відмінність застосовуваних схем, ряд країн мають подібні риси. У Великобританії, Франції та Японії традиційно сильні державні структури для комерціалізації результатів, отриманих за рахунок бюджетних коштів. Водночас США на певних умовах передають права на ІВ, створену за рахунок бюджетних коштів, організаціям-розробникам, і там найбільше поширення отримала модель, при якій саме фірми-підрядники володіють найбільшим потенціалом управління комерціалізацією. На ранніх етапах формування системи комерціалізації, коли НДІ та університети не володіли належною компетентністю у сфері управління ІВ, значною була роль спеціалізованих державних структур в цій області (Британська технологічна група (БТГ) у Великобританії, ANVAR у Франції). Важливою тенденцією в розвитку стало також формування самоврядних (корпоративних) структур, які виступали в ролі виразників інтересів наукових організацій і одночасно партнерів державних органів. Загальним для більшості розвинених країн є зростання ролі нижчестоящих ланок системи – університетів і наукових організацій – у розпорядженні правами на результати науково-технологічної діяльності. Основна тенденція полягає в тому, що для прискорення процесів залучення ІВ у господарський оборот держава пішла на поступки прав на результати науково-технічної діяльності, що фінансується з держбюджету, на користь виконавців робіт (університетів, державних НДІ, приватних фірм). Друга важлива тенденція – поширення державно-приватного партнерства на доконкурентній стадії. Такі партнерства використовують права ІВ як механізм для стимулювання фірм співпрацювати з державними дослідницькими структурами. Досвід країн Заходу показує, що, отримавши права, керівники університетів та інших науково-технічних організацій змогли домогтися істотних успіхів у сфері комерціалізації. При цьому у разі державно-приватної кооперації партнер з приватного сектора підключається до роботи на якомога ранній стадії, що прискорює процес освоєння нової технології. При такому механізмі здійснюється не тільки швидка передача технологій, але і створюються стійкі партнерства з приватним сектором. Особливістю регулювання прав на ІВ є дотримання балансу інтересів при розподілі доходів між сторонами: якщо одна сторона (держава або виконавець) отримує права на комерційне використання результатів державних ІР, то друга сторона (виконавець або держава ) – право на дохід. В Австрії, Данії, Німеччині, Норвегії недавно були введені в дію закони, згідно з якими права на ІВ, створену за рахунок бюджетних коштів, належать 8 університетам. В Японії і Кореї порівняно недавнє законодавство також посилює роль університетів, надаючи їм можливість більшого контролю над тими розробками, які були зроблені їх співробітниками. У тих країнах, де історично всі права на ІВ належали університетським професорам, також є тенденція до передачі прав на користь організацій, де вони працюють. Причина всіх названих змін полягає в тому, що власність, яка належить університетам і НДІ, на відміну від ІВ, що належить окремим дослідникам або державі в цілому, забезпечує більшу прозорість для фірм, які зацікавлені в комерціалізації результатів ІВ, знижує трансакційні витрати для партнерів і сприяє більш формалізованій та ефективній передачі знань і технологій. Теоретично міркуючи, передача прав на ІВ її винахідникам повинна сприяти інтенсифікації розкриття винаходів і їх комерціалізації. Однак на практиці патентний захист є досить дорогим, особливо у разі оформлення патентів за кордоном.
Джерела:
Питання: 1, На Вашу думку, в чому полягає сутність комерціалізації інтелектуальної власності? 2, Які форми комерціалізації Вам відомі? 3, Визначте, особливості механізму комерціалізації ІВ різних країн світу. 4, Як Ви вважаєте, на якому етапі знаходиться комерціалізація ІВ в Україні? 5, Як ви гадаєте, чи може Україна перейняти досвід інших країн для покращення комерціалізації? Відповідь аргументуйте.
Тема 12. ІНВЕСТИЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ
Кейс 12.1. У світі найбільш поширені три форми існування бізнес-інкубатора. Перша (поширена в Європі) − створення проекту на державні, місцеві засоби або гранти. Робочий простір, наставництво фахівців та інший супровід надаються безкоштовно. Другий варіант (популярний в Америці) − створюється людьми, які вже довели, що є успішними у сфері підприємництва, і заробили капітал на ризикованих інвестиціях. Вони утворюють венчурний фонд і вирішують інвестувати в яскраві ідеї. Провідні світові інкубатори, такі як Y Combinator, працюють саме за такою схемою. Третій варіант − симбіотичний. Це об'єднання організацій, які в бізнесі мають різні цілі, але всі знаходять для себе користь від проекту. Саме таку форму ми застосували при створенні першого у Львові та Західному регіоні бізнес-інкубатора Startup Depot, залучаючи до проекту Львівську міську раду, проект «Місцевий економічний розвиток міст України», який фінансується урядом Канади, Інститут міста та ІТ-компанію Eleks. Ми бачили багато молодих людей із яскравими і цікавими ідеями, які не знали, як їх реалізувати. І в нас виникла ідея − створити середовище, яке б допомагало таким командам швидше здійснювати власні проекти. Наш клієнт − це людина, яка має бізнес-ідею, але не має знань, контактів або планів щодо її реалізації. Також це команди, які зупинилися на певному етапі й не знають, як діяти далі, і яким необхідна зовнішня експертиза від провідних підприємців. Важливо орієнтуватися на запит у стартап-середовищі і задовольняти його. Першочерговий крок − надати простір, де команди можуть працювати й обмінюватися досвідом. Існує запит на консультації з питань формування бізнес-моделей і фінансового плану. Тобто всім, у кому бачимо потенціал, ми безкоштовно пропонуємо серію зустрічей із підприємцями і видаємо «домашнє завдання» на тему правильної побудови бізнес-моделі. Плату ми беремо за оренду робочого приміщення й відвідування заходів, адже оплата таких послуг − це інвестиція у власний розвиток. Крім того, таким чином ми визначаємо свою цільову аудиторію. Нещодавно ми почали такий напрямок розвитку, як інтерсект − створення кооперації між різними бізнесами: наприклад, ресторанним та ІТ. Шукаємо точки дотику, і на базі цього створюємо проект. Для стартапів цікавими є підприємці з досвідом, який максимально перетинається з потребами команди. Власне, ми намагаємося зв'язати стартап і бізнесмена, співпраця яких буде найбільш ефективною. У нас є доступ до мережі інвесторів, і якщо команда готова залучати інвестиції, ми організуємо ці контакти. Так, нашими партнерами є два польських фонди, які готові інвестувати в львівські проекти. Крім того, ми самі намагаємося вживати заходів із розвитку проектів. Приміром, ми знали, що у Львові є п'ять стартапів, які не можуть пробитися на ресторанний ринок. Ми запросили двох основних гравців ринку – Андрія Худу (мережа !Fest) та Марка Зархіна (мережа Fast Food Systems) і дали можливість командам виступити перед ними і продати свою ідею. Труднощі в побудові бізнес-інкубатора полягають у тому, що нелегко зібрати всіх пул-партнерів. Для декого з них співпраця зі Startup Depot – це виключно проект соціальної відповідальності, а не спосіб одержати дивіденди. Тому всім партнерам потрібно довести не лише фінансову перспективу, а й вигоду, яку дістане регіон. Крім того, наша модель існування не передбачає зовнішнього фінансування, а отже, з часом нам потрібно вийти на самоокупність – і це основна мета. Щоб бізнес-інкубатор почав виводити проекти на ринок, потрібно в середньому 2,5–4 роки. Потужні українські інкубатори Happy Farm і EastLabs, які існують уже 2–3 роки, ще не вивели у світ проекти, які могли б потенційно приносити мільйони доларів. У них були проекти, проінвестовані спочатку, але вони ще не вийшли на загальновідомий рівень. Тому бізнес-інкубатор – це не спринтерський забіг, а, швидше, марафонська дистанція, і це потрібно добре розуміти. Головне, що необхідно донести до авторів стартапів, – треба працювати не над проектами, які просто подобаються, а над тими, які реально мають попит. Перше завдання для стратаперов – йти в робоче поле і спілкуватися з клієнтами. Рівень стартапів зростає залежно від того, якою мірою вони усвідомлюють попит на ринку. Потрібно змінити підхід до виведення стартапу на ринок. Багато команд вважає, що достатньо лише зробити продукт, «вкинути» його у світ і чекати на мільйонні прибутки. Зате реалізовувати проект потрібно крок за кроком, відразу відстежуючи зворотний зв'язок. Саме такий підхід сприятиме успіху на ринку. Треба розуміти процес валідації ідеї та прислухатися до свого потенційного клієнта. Ми готові співпрацювати з усіма, адже на нашому ринку фігурує дуже мало компаній. Тому всі, хто працює у схожому напрямку, є нашими партнерами. І нам потрібно об'єднуватися, щоб побудувати повноцінний ринок, якого поки що нема. Відповідно, без ринку важко говорити про конкуренцію. У планах на перспективу – створити стартап-ком'юніті – певну гавань, яка притягує підприємницькі таланти, працівників ІТ, дизайнерів тощо. Наступний крок – створення платформи, яка допомагала б людям з ідеєю виходити на бізнес-моделі та фінансові плани. Згодом маємо намір запустити навчальну програму для підприємців, яка допоможе клієнтам валідувати їхню бізнес-ідею, аналізувати ринок і конкурентів та готувати презентації перед інвесторами. Також у планах – створення інвестиційного фонду, який розглядатиме можливості вкладатися в стартапи.
Джерело: http://forbes.net.ua/ua/opinions/1372164-biznes-inkubator-z-chogo-varto-pochinati
1. Який на Вашу думку тип бізнес-інкубатора найбільше підходить українським реаліям? Чому? 2. Чи може бізнес-інкубатор надати всі необхідні елементи, якщо у розробника є лише «гола ідея»? 3. Чи є стартапери достатньо незалежними від своїх інвесторів? Як залишити права на стартап у руках розробника? 4. Чому так важливо віднайти цільову аудиторію для свого проекту та відповідати сучасній кон’юктурі ринку?
Кейс 4.3. Інноваційна екосистема Sikorsky Challenge в Україні
У 2015 р. в університеті «КПІ»відбулася подія, що в недалекому майбутньому зможе забезпечити той самий прорив, про який ми мріємо, – створено першу в Україні інноваційну екосистему Sikorsky Challenge (ІE Sikorsky Challenge). Це підтримуване НТУУ "КПІ" та Науковим парком "Київська політехніка" середовище, в якому здійснюється трансфер технологій, вирощуються технологічні ідеї, запускаються і розвиваються стартапи – малі інноваційні технологічні підприємства. Саме те середовище, в якому відбувається повне технологічне коло – від пошуку ідеї нового бізнесу до залучення інвестицій та створення стартап-компаній. Структурно інноваційна ІE Sikorsky Challenge виглядає так: • Стартап Школа Sikorsky Challenge; • Фестиваль інноваційних проектів "Sikorsky Challenge"; • Бізнес-інкубатор "Sikorsky Challenge"; • Інноваційно-технологічне середовище "Sikorsky Lab"; • Центр інтелектуальної власності; • Венчурний фонд Sikorsky Challenge та інші фонди. Головною метою ІЕ "Sikorsky Challenge" є запуск і підтримка великого числа успішних стартапів. А основними завданнями – залучення та відбір креативних та амбітних молодих людей; навчання відібраних учасників інноваційному підприємництву, допомога в розробці проектів бізнес-ідей; пошук інвесторів / бізнес-ангелів (так називають інвесторів, які вкладають кошти навіть тоді, коли ризики є достатньо високими) для інвестування в перспективні проекти (перший і другий раунд інвестицій); виведення кращих стартап-проектів на конкурс інноваційних бізнес-проектів Фестивалю "Sikorsky Challenge"; підтримка учасників на всіх стадіях проекту – від відкриття до запуску стартап-компаній. Відтак до роботи в ньому залучається якнайбільше авторів інноваційних технологічних ідей – науковців, винахідників, аспірантів, студентів; високопрофесійних тренерів, менторів, експертів, які мають практичний досвід; фондів, інвесторів, бізнес-ангелів, причому як українських, так і закордонних. Початковою та, можливо, найважливішою сходинкою в інноваційній екосистемі є Стартап Школа Sikorsky Challenge. Вона була створена на базі НТУУ "КПІ" в 2013 році. Ця Школа дає молодим і амбітним фахівцям знання і навички, за допомогою яких винахідник під керівництвом ментора здолає шлях від формулювання назви стартапу до першої презентації перед інвесторами. Упродовж 4-х місяців учасники першого випуску під керівництвом професійних тренерів навчалися інноваційного підприємництва-стартаперства, роботи в команді, розробляли власні ідеї та бізнес-проекти, набували досвіду в презентаціях та пітчах. Перший випуск Стартап Школи відбувся 23 травня цього року. Підготовка цієї групи здійснювалася за програмою "Стартап у сфері мобільних додатків". Програма була розрахована на молодіжну аудиторію і спрямована на створення успішних стартап-компаній у сфері мобільних додатків з використанням технологій WEB 3.0. Учасниками першої групи стали 22 переможці конкурсу (із 64 претендентів). За три місяці навчання майбутні інноваційні підприємці набули знань та навичок прикладного програмування на платформі Android; сформували 18 бізнес-ідей та вибрали 7 кращих з них; а потім, згуртувавшись навколо цих ідей, створили 7 команд і доопрацювали ідеї до рівня додатків для мобільних пристроїв; розробили 7 бізнес-моделей; провели апробацію ідей на потенційних клієнтах; розробили бізнес-проекти та презентації. Два проекти першої групи Стартап Школи були презентовані керівникам інвестиційного фонду "AVentures". Це проекти "TechnoEyes" – система на основі мобільних додатків для розробки маршрутів руху, що допомагатиме людям із вадами зору орієнтуватися у просторі, та "MYOG" – пристрій для розпізнавання рухів кисті та передпліччя, який може використовуватися для інтерактивної взаємодії з мобільними пристроями. Нині Фонд "AVentures" розглядає можливості їх подальшого фінансування.Закінчивши Стартап Школу, учасники залишаються у середовищі інноваційної екосистеми Sikorsky Challenge і на кожному наступному етапі отримуватимуть фахову допомогу в пошуку інвесторів / бізнес-ангелів та створенні прототипів бізнес-продуктів. Попереду у випускників першої групи Стартап Школи – участь у Фестивалі інноваційних проектів "Sikorsky Challenge" і відкриття стартап-компанії в Бізнес-інкубаторі "Sikorsky Challenge". Інноваційна екосистема Sikorsky Challenge Національного технічного університету України "Київський політехнічний інститут" (INESC) покликана здійснювати відбір, залучення та навчання креативних людей для створення власного бізнесу та старпаів. INESC допомагає учасникам у пошуку інвесторів та просуванні стартапів.
Джерело: http://kpi.ua/ecoino
Питання: 1. Чи знаєте Ви про існування інноваційної екосистеми Sikorsky Challenge в Україні? 2. Які ключові елементи входять до структури ІE Sikorsky Challenge? 3. Що на Вашу думку є головною метою будь-якої інноваційної екосистеми? Поясніть основні завдання інноваційної екосистеми Sikorsky Challenge? 4. Як Ви вважаєте, які навички Ви отримаєте у Стартап Школі Sikorsky Challenge?
|