|
|
Заказ 34367 (150 грн/кейс)« Назад
Заказ 34367 (150 грн/кейс) 29.07.2020 10:53
Тема 4. Національні екосистеми інновацій Кейс 4.1. Національна інноваційна система Фінляндії – Фонд «Tekes» та Фондове агентство «Sitra»
Фінляндія стала першою країною, яка прийняла концепцію національної інноваційної системи як основного елемента політики у сфері науки й технології. Вона є однією з провідних країн світу за обсягами інвестицій у наукові дослідження, кошти яких розподіляються Міністерством праці та економіки і Міністерством освіти. Вузівська наука складає основну частку фундаментальних й частину прикладних досліджень країни, яка фінансується Академією Фінляндії - це центральний науковий адміністративний орган підконтрольний Міністерству освіти. Крім Академії Фінляндії фінансують науку фонд «Sitra», що діє під егідою Парламенту країни, і національне фондове агентство з технологій та інновацій «Tekes», яке є підзвітним Міністерству праці та економіки країни. Фінське агентство «Tekes» є одним з найбільш важливих інститутів розвитку країни, що підтримують дослідницьке співтовариство, сектор індустрії та сервісу. «Tekes» щорічно виділяє фінансові ресурси більш ніж для 60% інноваційних проектів, пропонованих у Фінляндії (близько 1500 проектів реального сектора економіки і близько 600 проектів державного сектора), більше 80% з яких, за статистикою, виявляються успішними. Ключовим напрямком діяльності «Tekes» є фінансова підтримка малих інноваційних підприємств на посівний стадії, при цьому надається сприяння у створенні нових інноваційних підприємств і полегшується їх доступ до приватного капіталу. Пріоритетними також є проекти, що забезпечують створення робочих місць, і інтернаціональні проекти, відкривають доступ до нових світових ринків. Максимальний обсяг фінансування за кожною заявкою може досягати 1 млн євро. Відзначається, що більшість проектів інвестується на умовах їх співфінансування приватним капіталом, що є індікатором їх привабливості для реального сектора економіки. Агентство реалізує ряд програм, в рамках яких надає наступні сервіси малим інноваційним підприємствам: фінансування (відшкодування витрат на реалізацію проекту в рамках затверджених нормативів); експертизу; розвиток стратегічних центрів науки, технологій та інновацій; міжнародну кооперацію; інформаційну підтримку. Для зростаючих підприємств «Tekes» пропонує послуги бізнес-акселераторів, приватних компаній, що надають доступ до інвестиційних ресурсів та мережі бізнес-партнерів. Особливість фінських бізнес-акселераторів полягає в тому, що вони є не консультантами, а співінвесторами startup-компаній, а отже, комерційно зацікавлені в їх ефективному функціонуванні. «Tekes» спільно з Академією наук Фінляндії є координатором цільових програм, ініційованих органами державної влади Фінляндії, а також реалізує власні програми, що забезпечує випереджальний розвиток перспективних галузей і сфер діяльності. Значуще напрямок інноваційного розвитку Фінляндії - реалізація кластерних ініціатив в пріоритетних напрямках науки і технологій, які отримали своє поширення в рамках програми Стратегічних центрів науки, технологій та інновацій (SHOK), яке реалізується «Tekes» спільно з Академією наук Фінляндії. Система центрів створена на умовах державно-приватного партнерства і являє собою унікальну платформу (у тому числі віртуальну -міжнародну та національну дослідницьку мережу) для співпраці компаній, які впроваджують інновації, з науковими колективами. У результаті НДДКР, здійснюваних у рамках центрів, отримані результати світового рівня, що створюють основу для подальшого зростання ділової активності та добробуту суспільства. Застосування принципу відкритих інновацій сприяє розвитку формованих на базі центрів кластерів і залученні більшої кількості учасників. У цілому аналіз ініціатив «Tekes» з формування інноваційної екосистеми в Фінляндії грунтується на фінансуванні на конкурсній основі найбільш затребуваних інноваційних проектів, рівень яких визначається в більшості випадків опосередковано, з використанням підприємств реального сектора економіки. Програми агентства сприяють розвитку тісної кооперації між генераторами та споживачами інновацій, забезпечуючи супровід всього ланцюжка інноваційного циклу. Національний науково-дослідний фонд «Sitra» створює ефективну фінансову та консалтингову підтримку для інноваційних компаній на початковій стадії і стадії росту за напрямками, відповідним певним в рамках науково-технологічного форсайта глобальним викликам: біоекономіка, енергетика, зміна клімату, природних ресурсів, машинобудування і металообробка , харчова галузь та ін. Кожне з пріоритетних напрямків фінансується з спеціально виділеного фонду в обсязі від 0,5 до 2 млн євро на кожен інноваційний проект. Фонд Sitra є інтегратором венчурних партнерських мереж у Фінляндії і Європі, забезпечуючи доступ інноваційних компаній до венчурних фінансовим ресурсам. Проекти, які підтримуються фондом, носять переважно глобальний і соціально орієнтований характер. Фонд виступає їх організатором, інтегруючи суб'єкти інноваційної діяльності для реалізації проекту, гарантом і монітором. У результаті діяльності фонду реалізовані такі значущі ініціативи, як кіоски здоров'я в шопінг-центрах, муніципальні сервісні центри, сервісні ваучери на надання медичних і соціальних послуг та ряд інших. Таким чином, в Фінляндії створено міцну та ефективну систему інноваційного розвитку, яка базується на скоординованій діяльності урядового сектору та бізнесу.
Джерела: 1. http://www.mirec.ru/old/index.php%3Foption=com_content&task=view&id=182.html 2. www.tekes.fi - Официальный сайт Центра развития технологий «TEKEC» 3. www.sitra.fi/fi - Официальный сайт Национального фонда исследований и развития «СИТРА»
Питання: 1. Як Ви вважаєте, чому Фінляндія стала країною, яка прийняла концепцію національної інноваційної системи як основного елемента політики у сфері науки й технології? 2. Назвіть ключові особливості національної інноваційної системи Фінляндії? 3. Поясніть, чим займається агентство «Tekes», її функції ? Які реалізує програми для: а) малих підприємств; б) зростаючих підприємств? 4. Як ви гадаєте, які функції виконує національний науково-дослідний фонд «Sitra»? 5.На Вашу думку, чи можливо застосувати досвід Фінляндії для розвитку інноваційної системи України ? Чи буде це ефективно? Відповідь обґрунтуйте. Кейс 5.1. Startup Weekend Riga 2015 Для кого цей захід? Для стартаперів Startup Weekend - це унікальна можливість отримати експертну оцінку від журі, до якого входять підприємці, інвестори та ТОП-менеджери, кожен з яких має власний досвід у бізнесі. Чимало цікавих персон буде присутній в залі. Як показало дослідження аудиторії, 12% відвідувачів Startup Weekend є інвесторами, 75% - підприємцями, власниками та керівниками різних бізнесів. Таким чином, майданчик Startup Weekend - найкраще місце для обговорення бізнес-ідей, пошуку партнерів по бізнесу і клієнтів, ефективний бізнес-нетворкінг. Startup Weekend - це глобальний захід, проведений у більш ніж 200 країнах по всьому світу, завдання якого є допомогти починаючим підприємцям знайти команду однодумців і створити бізнес всього за 54 години! Початківці підприємці отримають можливість за один уїк-енд втілити свою IT-ідею в життя, створити прототип свого продукту, розробити маркетинговий план, а також знайти експертну підтримку, відсутні компетенції та потрібних людей у команду проекту. У топ-3 переможців Startup Weekend Riga увійшов прототип програми для управління неслухняними дітьми, проект нового сервісу доставки і програми для мандрівників, які не мають постійного доступу до мобільного інтернету.
1) House Heroes: система управління дітьми Симпатичний проект сподобався і журі, що поставив його на перше місце, і, залу, судячи з його реакції під час презентації (при тому, що принаймні частина аудиторії складали команди, що також претендували на визнання суддів). Він призначений для батьків, чиї діти не горять бажанням допомагати по дому і взагалі не особливо слухняні. Автор ідеї Лев Басс планує розробити додаток (прототип під час Startup Weekend Riga вже зібрали), яке дозволило б наділити виконання дітьми рутинних завдань по будинку в ігрову форму. Тобто самі завдання залишаються звичайними, але дитина за їх виконання отримує очки. Скажімо, за підмітання підлоги в кімнаті - 5, за миття посуду - 10. При цьому батько може встановити мету. Скажімо, хочеш скейтборд - назбирай за літо +1000 балів. Обліковий запис є не тільки у батька, але і у дитини, і той може стежити за тим, як росте його «капітал». Бали можна витрачати по дрібниці - на морозиво, кіно, МакДональдс, а можна почекати і витратити на щось справді цінне. Поки доступ до програми планується зробити безкоштовним, а за 1 євро на місяць давати користувачам додаткові функції. А оскільки неслухняних дітей у світі багато, навіть при такому невеликому тарифі творці House Heroes розраховують в перспективі непогано заробити.
2) Bacpacapp: пошта з людським обличчям Ви хочете купити в інтернеті якусь дрібницю - наприклад, зарядку для смартфона або USB-провід. Сам товар коштує, скажімо, 7 євро, а доставка - стільки ж. А якби його десь підібрав людина, яка все одно їде в нашу сторону? Ідея Bacpacap полягає у створенні спільноти людей, які за невелику плату час від часу виступають кур'єрами один для одного - не важливо, чи йде мова про доставку з країни в країну або з району в район одного міста. Звичайно, щоб довести її до пуття, авторам доведеться відповісти для себе і потенційної аудиторії на масу дрібних питань. Приміром, що робити, якщо такий добровільний кур'єр впав з велосипеда і пошкодив товар? Як бути, якщо його валізу з вашим калькулятором випадково відправили в інше місто? Втім, команда Bacpacap стверджує, що саме створення досить великої і активної спільноти - найскладніший момент у реалізації проекту.
3) Traveller Helper: оффлайн-сервіс мандрівників Якщо ви опинилися в чужій країні і вам терміново треба знайти готель, ви швидше за все скористаєтеся Інтернетом. А якщо його немає? Команда Traveller Helper, яка посіла третє місце на Startup Weekend Riga, хоче вивести на ринок сервіс для туристів, що опинилися без доступу до всесвітньої павутини. У загальних рисах працювати він може так. На телефон встановлюється додаток; в ньому - база даних з інформацією про готелі і хостелах в різних містах і країнах, про розклад поїздів, автобусів, номерах телефонів для екстрених викликів, головних визначних пам'ятках та ін. Потрібна кімната для ночівлі - тиснете на відповідні кнопки, інформація надходить оператору, він бронює номер в підходящої готелі, надсилає користувачеві підтвердження. Якщо є Мережа, комунікація піде через неї, якщо ні, - додаток використовує sms (в цьому і полягає головна «фішка» Traveller Helper). Одна з переваг проекту, на думку авторів, в тому, що користувальницький інтерфейс і алгоритм його дій - один і той же незалежно від наявності Інтернету.
Джерела: 1. http://rus.delfi.lv/techlife/detali/startup-weekend-riga-kak-my-iskali-i-nahodili-buduschie-latvijskie-hi-tech-i-biznes-imperii.d?id=46017229&page=2 2. http://www.smartlatvia.lv/chem-zajmutsja-pobediteli-startup-weekend-riga/ 3. http://startupweekend.org/about/
Питання: 1. Як Ви розумієте, що таке Startup Weekend? 2. Поясніть, принцип проведення Startup Weekend? 3. Що є завершальним продуктом у Startup Weekend? 4. Використовуючи інформацію кейсу про три проекти, визначте їх переваги та недоліки. Чи згодні Ви з місцями, які вони отримали? Відповідь обґрунтуйте. Тема 6. Інноваційний потенціал підприємства Кейс 6.1. З ніг на голову: 6 заповідей креативної компанії Професор інженерного факультету Стенфордського університету Роберт Саттон займається дослідженнями в галузі креативності. Він виділяє кілька факторів, які сприяють розвитку творчого потенціалу компанії Набирайте дивних! Інноваційні компанії поводяться як барахольщики: збирають ідеї, людей, різні предмети, яким чи знайдеться негайне застосування. Ця тактика здається неефективною, але в підсумку може сторицею окупитися, тому що збільшує різноманітність, приводить в компанію людей, здатних по-новому дивитися на старі, давно відомі речі. Зазвичай в компанію приймають тих, хто з вами «однієї крові». Цей феномен переваги «схожого на себе» в результаті призводить до процесу, який називають гомосоціальним відтворенням. Коли компанія відбирає в штат лише тих, хто сумісний з її нинішніми співробітниками і з ким вони можуть запросто порозумітися, вона, по суті, наймає людей того сорту, які в неї вже є в надлишку. Хороший спосіб урізноманітнити гаму ідей - працювати з людьми різного типу. Є в швейцарському місті Білі компанія BrainStore, справжня «фабрика ідей», яка до пошуку рішень проблем своїх клієнтів приваблює підлітків. Як говорить засновник компанії Маркус Меттлер, «все звичайне нам без потреби, ми полюємо за божевільними ідеями. І залучаємо до пошуку молодиків. Вже вони-то вміють висловити все, що тільки їм не прийде в голову, не відволікаючись на доводи розуму». Будь-яка компанія може ініціювати інновації шляхом розширення спектра відмінностей. Цікава практика, яка застосовується деякими креативними компаніями, - час від часу наймати когось розумного, цікавого або явно не від світу цього, хто вміє робити щось, що їм не потрібно в даний момент. Нечасто, але подібні експерименти увінчуються створенням вдалих нововведень - продуктів або методів, - які не могли прийти в голову співробітникам з «правильними» навичками. Головне - навчити їх ігнорувати поради товаришів по службі і начальників замість того, щоб освоювати методи, якими у вас в компанії і в галузі прийнято мислити і діяти. Суть в тому, щоб найняти їх, щоб подивитися, чи здатні вони видати щось справді оригінальне. Так, наприклад, Девід Келлі з IDEO радить: «Беріть на роботу людей, які не потрібні вам прямо зараз, але зате можуть стати в нагоді пізніше». Сприяйте бунтам! Якщо хочете, щоб у вашій компанії була наявна різноманітність точок зору, ідей і талантів, вам слід брати на роботу «бестолочей» - людей важковиховуваних, які неохоче засвоюють корпоративний кодекс. Всю цю суму прийнятих як належне неписаних правил, що пояснюють, чому ті чи інші речі слід робити так, а не інакше. Вам потрібні новачки, які будуть дивитися на речі інакше, ніж старожили, а головне, ніяка промивка мізків не змусить їх поступитися своїми поглядами. Словом, інноваційні компанії потребують тих, хто уникає, ігнорує або відкидає «затишок стада», як це називає фантаст Джордж Гилдер. Від того, що вони працюють так, як вважають за потрібне, а не як інші, в компанії розширюється спектр підходів і процедур. Беріть приклад з Девіда Келлі з IDEO. Найміть тямущих хлопців і не втручайтеся в їхні справи, поки вони самі не попросять вас про допомогу. Якщо будете вказувати їм, що робити, тільки перешкодите їм. Розпалюйте конфлікти! Вам потрібні безжурні оптимісти, які вміють відстоювати свою точку зору. Чим далі, тим більше дослідників схиляються до висновку, що конфлікт ідей - це благо, особливо для організацій, що займаються творчою роботою. Якщо у вас в компанії не замовкають суперечки, це може бути ознакою конкуренції ідей, а також широкого розмаїття знань і точок зору. Одне з досліджень, наприклад, показало, що коли учасники групи азартно ламають списи навколо конфліктуючих ідей, це природним чином підштовхує їх вплітати ідеї інших у свої власні, настоювати, щоб інші навели переконливі логічні обґрунтування своїх поглядів, і при цьому висувати ще більше власних ідей, Викувані в ході такої конкуренції вирішення більш комплексні і продумані. Думайте інакше! На старі практики потрібно дивитися новими очима, інакше кажучи, мислити в стилі vujа де. Якщо дежавю - це відчуття, що в минулому таке з вами вже було, хоча ви стикаєтеся з чимось абсолютно новим, то vujа де - це коли ви відчуваєте або дієте так, немов дана справа для вас щось нове, хоча ви виконували її сотні разів. Коли лабораторія Томаса Едісона розробляла електричну лампочку, пошук довговічною і недорогої нитки розжарювання був далеко не єдиною проблемою, над якою ламали голову винахідники. До їх досаді, лампочки погано трималися в гніздах і раз у раз випадали. Поки в один прекрасний день хтось з інженерів не розв'язав застосувати для закріплення лампочки в патроні принцип закручення кришки. Цей спосіб, як відомо, використовується і донині. Більшість з того, що представляється нам як безперечне нововведення, виникає не з повітря. Це по-новому об'єднане старе - давно відомі об'єкти, ідеї, дії. Той же паровий двигун три чверті століття застосовувався в шахтах, перш ніж Роберт Фултон здогадався встановити його на судно і сконструював перший пароплав. Відмінний приклад - мова програмування Java. Як зазначив Роббер Рейд, «жодне з його властивостей саме по собі не було революційним і навіть новим, але всі властивості нової мови бездоганно поєднувалися один з одним, і все разом склалося в щось справді унікальне». Звільняйте тих, хто не помиляється! Засновник Honda Соїтіро Хонда говорив: «Про успіх мріють багато. По-моєму, успіху можна досягти тільки через вервечку повторюваних невдач і самоаналіз. Успіх, за великим рахунком, являє собою лише один відсоток від вашої роботи і є підсумком інших 99%, які називаються невдачами ». Колишній голова правління компанії Warner Стів Росс виробив філософію, згідно з якою слід звільняти тих співробітників, які занадто рідко помиляються, оскільки це ненормально. Генрі Форд говорив, що «невдача дає привід почати з чистого аркуша і діяти поумнее». У фірмі, де всерйоз ставляться до перспективи стратегічно обгрунтованого провалу, можуть розцінювати співробітників, які не помиляються, як не вживало належних зусиль до того, щоб брати на себе ризики, розбирати власні помилки і доводити до логічного завершення свої експерименти. Концентруйтеся! Brighthouse ¬ консалтингова компанія, яка за одну-єдину ідею бере зі своїх клієнтів від $ 500 000 до $ 1000 000. Її засновник Джо Рейман відкидає ту безперечну для багатьох істину, ніби справи потрібно робити якомога швидше. Навпаки, він з гордістю заявляє, що в його компанії «справи робляться зі швидкістю розтікається патоки». Особливо він підкреслює, що прискорити народження видатної ідеї неможливо. «Я повідомляю нашим клієнтам, що ми - найповільніша компанія з усіх, що їм коли-небудь доводилося зустрічати, і що у нас найвищі розцінки». Brighthouse не займається паралельно декількома замовленнями, а завжди працює тільки над однією ідеєю, і весь її персонал (чоловік 20) протягом двох-трьох місяців шукає креативні рішення для одного-єдиного клієнта. Ідею такого нетривіального підходу її творець виробив після багатьох років управління традиційної рекламною фірмою. Той досвід переконав його, що вічни1 поспіх при виконанні замовлень і необхідність догодити безлічі клієнтів з самими несхожими запитами тільки душать новаторство. Джерело: http://www.the-village.ru/village/business/cloud/151745-6-zapovedey-kreativnoy-kompanii
Питання: 1. Як Ви розумієте першу заповідь креативної компанії «Набирайте дивних»? З Вашої точки зору, це доцільно? 2. Чи згодні Ви з думкою Девіда Келлі? Відповідь обґрунтуйте. 3. На Вашу думку, потрібно потакати конфліктам в колективі, з метою формування нових ідей, ріщень? 4. Як Ви вважаєте, інноваційним компаніям потрібно звільняти працівників, що не помиляються? Від чого це залежить? 5. Які заповіді Ви б додали до розвитку креативних компаній? Або викреслили? Кейс 7.4. Захист авторських прав на комп'ютерну програму в США
В якій країні реєструвати авторське право на комп'ютерну програму? Автор може зареєструвати права на створений ним об'єкт авторського права в будь-якій країні, а якщо ця країна є учасником міжнародної угоди про захист авторських прав, то такий захист буде діяти одночасно у всіх країнах учасницях міжнародної угоди. Таким міжнародною угодою є Бернська конвенція про захист літературних і художніх творів. Україна і США є країнами учасницями даної Конвенції. Таким чином, якщо наприклад авторське право на комп'ютерну програму зареєстровано в Україні, автор отримує автоматичну захист своїх прав на цей твір (включаючи комп'ютерну програму) і в США. Перевага реєстрацію авторського права на програму в США В Україні, на відміну від США діє так звана «явочна система», тобто авторське свідоцтво видається на програму в тому вигляді, в якому вона подається на реєстрацію, без проведення її експертизи по суті. Якщо надалі виникне суперечка, вже в суді сторони будуть доводити своє авторство всіма передбаченими процесуальним правом видами доказів і, той хто отримав авторське свідоцтво раніше матиме процесуальне перевагу. Важливою відмінністю реєстрації авторського свідоцтва в Сполучених Штатах Америки є перевірка програмного коду, який надається на реєстрацію на предмет вмісту в ньому вже захищаються авторським правом елементів. Особливості захисту авторського права в США Авторське право в США реєструється в Бюро реєстрації авторських прав при Бібліотеці Конгресу США (United State Copyright а department of the Library of Congress). Подавати заявку на реєстрацію авторського права може автор програми, його правонаступник, правовласник (за замовленням або за наймом якого твір створено), або їх представник. Слід зазначити, що автором може бути тільки фізична особа, правовласником - як фізичне, так і юридична. Електронна заявка на реєстрацію авторського права розглядається не менше 8 місяців. Мито буде становити від 35 до 55 американських доларів. Існує також прискорена процедура, якщо в цьому у заявника є необхідність, - наприклад, йому необхідно подати позов до суду. За прискореною процедурою охоронне свідоцтво можна отримати в термін до 5 днів. Слід зазначити, що розмір мита за отримання свідоцтва за прискореною процедурою досить істотний і уточнюється в кожному конкретному випадку при заповненні заявки на реєстрацію авторського права. Без обліку окремих випадків і винятків, термін охорони авторського права надається на весь термін життя автора і 70 років після його смерті. Для об'єктів авторського права, створених під псевдонімом або за наймом - 95 років з дати першої публікації, але не більше 120 років з дати створення. Крім заповнення заявки та оплати, необхідні: опис комп'ютерної програми, вихідний код або його частина, а так само інструкція користувача. Основні дані, необхідні для заповнення реєстраційної форми (заявки) на комп'ютерну програму в CША наступні: - дані про автора / власника авторського права; заявника прав (місце проживання, громадянство); - назва комп'ютерної програми; - для опублікованих комп'ютерних програм - дані про публікації (час, місце); - якщо авторів декілька - інформація про внесок кожного у створення комп'ютерної програми; - дані про представника, якщо такий призначений; - адреса для листування та напрямки свідоцтва про реєстрацію. Якщо ваші цінні інтелектуальні ресурси спрямовані на створення твору, довірте краще питання реєстрації професіоналам у галузі захисту інтелектуальної власності.
Джерело: http://itin.com.ua/zaschita-avtorskih-prav-na-kompyuternuyu-programmu-v-ssha.html
Питання: 1. Як Ви вважаєте, в якій країні краще реєструвати авторське право на комп'ютерну програму? 2. Визначте, переваги та недоліки (якщо вони є) реєстрації авторського права на програму в США. 3. Поясніть, особливості захисту авторського права в США. 4. Порівняйте, процедуру захисту авторських прав в США з тим, як це відбувається в Україні. Кейс 8.1. Зарубіжний досвід державного регулювання комерціалізації інтелектуальної власності
Аналіз зарубіжного досвіду державного регулювання комерціалізації ІВ показує, що, незважаючи на відмінність застосовуваних схем, ряд країн мають подібні риси. У Великобританії, Франції та Японії традиційно сильні державні структури для комерціалізації результатів, отриманих за рахунок бюджетних коштів. Водночас США на певних умовах передають права на ІВ, створену за рахунок бюджетних коштів, організаціям-розробникам, і там найбільше поширення отримала модель, при якій саме фірми-підрядники володіють найбільшим потенціалом управління комерціалізацією. На ранніх етапах формування системи комерціалізації, коли НДІ та університети не володіли належною компетентністю у сфері управління ІВ, значною була роль спеціалізованих державних структур в цій області (Британська технологічна група (БТГ) у Великобританії, ANVAR у Франції). Важливою тенденцією в розвитку стало також формування самоврядних (корпоративних) структур, які виступали в ролі виразників інтересів наукових організацій і одночасно партнерів державних органів. Загальним для більшості розвинених країн є зростання ролі нижчестоящих ланок системи – університетів і наукових організацій – у розпорядженні правами на результати науково-технологічної діяльності. Основна тенденція полягає в тому, що для прискорення процесів залучення ІВ у господарський оборот держава пішла на поступки прав на результати науково-технічної діяльності, що фінансується з держбюджету, на користь виконавців робіт (університетів, державних НДІ, приватних фірм). Друга важлива тенденція – поширення державно-приватного партнерства на доконкурентній стадії. Такі партнерства використовують права ІВ як механізм для стимулювання фірм співпрацювати з державними дослідницькими структурами. Досвід країн Заходу показує, що, отримавши права, керівники університетів та інших науково-технічних організацій змогли домогтися істотних успіхів у сфері комерціалізації. При цьому у разі державно-приватної кооперації партнер з приватного сектора підключається до роботи на якомога ранній стадії, що прискорює процес освоєння нової технології. При такому механізмі здійснюється не тільки швидка передача технологій, але і створюються стійкі партнерства з приватним сектором. Особливістю регулювання прав на ІВ є дотримання балансу інтересів при розподілі доходів між сторонами: якщо одна сторона (держава або виконавець) отримує права на комерційне використання результатів державних ІР, то друга сторона (виконавець або держава ) – право на дохід. В Австрії, Данії, Німеччині, Норвегії недавно були введені в дію закони, згідно з якими права на ІВ, створену за рахунок бюджетних коштів, належать 8 університетам. В Японії і Кореї порівняно недавнє законодавство також посилює роль університетів, надаючи їм можливість більшого контролю над тими розробками, які були зроблені їх співробітниками. У тих країнах, де історично всі права на ІВ належали університетським професорам, також є тенденція до передачі прав на користь організацій, де вони працюють. Причина всіх названих змін полягає в тому, що власність, яка належить університетам і НДІ, на відміну від ІВ, що належить окремим дослідникам або державі в цілому, забезпечує більшу прозорість для фірм, які зацікавлені в комерціалізації результатів ІВ, знижує трансакційні витрати для партнерів і сприяє більш формалізованій та ефективній передачі знань і технологій. Теоретично міркуючи, передача прав на ІВ її винахідникам повинна сприяти інтенсифікації розкриття винаходів і їх комерціалізації. Однак на практиці патентний захист є досить дорогим, особливо у разі оформлення патентів за кордоном.
Джерела:
Питання: 1, На Вашу думку, в чому полягає сутність комерціалізації інтелектуальної власності? 2, Які форми комерціалізації Вам відомі? 3, Визначте, особливості механізму комерціалізації ІВ різних країн світу. 4, Як Ви вважаєте, на якому етапі знаходиться комерціалізація ІВ в Україні? 5, Як ви гадаєте, чи може Україна перейняти досвід інших країн для покращення комерціалізації? Відповідь аргументуйте. Кейс 9.3. 10 заповідей Міккі Мауса, або Оптимізація конверсії від Уолта Діснея
Марти Склар (Marty Sklar), будучи вице-президентом The Walt Disney Company, отвечал за разработку и планирование маркетинговых стратегий. Он официально задокументировал некоторые советы и указания Диснея для команды, назвав их «10 заповедей Микки» (Mickey’s 10 Commandments). Компания Диснея применяла эти принципы каждый день, и они применимы ко многому, что мы делаем сегодня в интернете. 1. Свою аудиторию надо знать «Не злите людей, говоря с ними свысока, и не теряйте их, говоря с ними на равных». Без глубокого понимания целевой аудитории вы никогда не создадите продукт, решающий ее проблемы и повышающий удовольствие от жизни. 2. Взгляните со стороны гостя «Настаивайте на том, чтобы персонал и команда использовали продукт в качестве клиентов как можно чаще». Такой подход увеличивает понимание проектной группы к клиентам, что делает проекты целесообразнее и полезнее. 3. Организуйте поток людей и идей «Рассказывайте увлекательные истории, а не лекции, подавая тему логично и красиво». Сторителлинг (умение строить повествование) является необходимым навыком в построении пользовательского опыта. Причем не только на этапе создания проекта и защиты его перед инвесторами, но и при убеждении пользователей в целесообразности покупки. 4. Поманите клиента «Ведите посетителей из одного района парка в другой, создавая визуальные магниты и давая посетителям награды за совершенное действие». В Диснейленде такие магниты называют «сосиски»— объект, достаточно большой, чтобы заметить его на расстоянии, и достаточно интересный, чтобы привлечь внимание. 5. Соблюдайте визуальную грамотность «Эффективно используйте все невербальные способы общения: цвета, формы, текстуры». В настоящее время ведется серьезная дискуссия о так называемом сквеморфизме (skeumorphism, использовании визуальных метафор в создании пользовательского опыта), и данная заповедь пропагандирует такой подход. Метод помогает людям получить новые впечатления из визуальных подсказок, служащих метафорами явлений и предметов реального мира, отраженных в дизайне. 6. Избегайте перегрузки «Не поддавайтесь искушению сказать слишком многое, добавлять лишние объекты, не заставляйте людей есть больше, чем они способны переварить». Когнитивная перегрузка— одна из основных проблем при создании пользовательского интерфейса «с запасом», содержащего слишком много вариантов. 7. Рассказывайте истории вовремя «Если у вас слишком много информации, разделите ее на логически организованные истории; люди впитывают информацию лучше, если она структурирована, и путь к следующей части четко указан». Это прямое описание современной концепции подачи информации целевой аудитории, что лишний раз свидетельствует о гениальности Уолта Диснея как специалиста по оптимизации конвертации. 8. Избегайте противоречий «Явная идентичность дает вам конкурентное преимущество. Пользователи должны знать, кто вы и что отличает вас от конкурентов, которых они, возможно, видели». Дисней думал о брендинге прежде, чем появился этот термин. При разработке проекта не смотрите на бренд, как на финальное украшение— грамотный брендинг есть важнейшая часть общего опыта. 9. Добавьте каплю меда к каждой ложке горького лекарства «Дайте людям множество возможностей для получения удовольствия, подчеркивая способы, позволяющие испытать новый опыт». Понятия геймификации и захватывающих переживаний— прямые потомки этой заповеди. 10. Так держать «Нельзя недооценивать важность чистоты и технического обслуживания. Люди ждут только хорошее шоу, и непременно будут комментировать каждый промах». Этот совет применим не столько к пользовательскому опыту, сколько к обслуживанию клиентов и дизайну. Всегда следите за качеством. Никогда не останавливайтесь Уолт Дисней хотел, чтобы его парки развивались постоянно и росли с течением времени. По его словам, ключ к успеху— всегда двигаться вперед, делать хорошее еще лучше, совершенствовать продукт и стремиться к идеалу. Это не просто прекрасный совет для специалистов по юзабилити— это совет каждому живущему на Земле. На сегодняшний день Walt Disney Company продолжает стремительно развиваться. Компании принадлежат фирменные магазины по всему миру, периодические издания, хоккейная и бейсбольная команды. Помимо Диснейленда в Новом Орлеане функционируют также аналогичные парки развлечений во Франции, Японии и Китае. Годовой оборот компании составляет $21 млрд, а с такими показателями посоревноваться может далеко не каждый. Джерела: 2. http://www.brandreport.ru/disney/
Питання: 1, Как Вы думаете, что такое «конверсия»? Приведите примеры. 2, На каких принципах сформирован бренд Дисней ? 3, Какие особенности маркетинговой политики коммуникаций Дисней? 4, Как Вы считаете, на сегодняшний день, эти 10 заповедей Микки актуальны?
Для випуску нової колекції лідерам індустрії моди потрібно мінімум шість місяців, у той час як H&M для створення модної колекції формату «лайт» достатньо трьох тижнів. Комбінація швидкості, доступності та простоти - коктейль успіху від H&M. Зробивши бажання і слабкості людей своєю зброєю, H&M завоювала визнання і любов споживачів багатьох країн. Згідно головному задумому компанія дає можливість кожному одягатися модно за доступною ціною. Зі Швеції з любов'ю ... Жив-був у Швеції рознощик сирів по ресторанах. Звали його Ерлінг Персон. Доля закинула його в Америку, де він виявив, що американські підприємці заробляють не стільки на маржі, скільки на торговельному обороті. Повернувшись до Швеції, Ерлінг вирішив продавати в своєму магазині масово жіночий одяг, який, з одного боку, буде досить високої якості, а з іншого - продаватиметься за доступними цінами. Слід зауважити, що це був досить ризикований хід, якщо взяти до уваги популярність тодішніх дорогих бутиків. Проте в той час ніша дешевої та якісної одягу була абсолютно порожня. І Ерлінг Персон не прогадав. Наступним його кроком стало побудова локальної мережі недорого масового жіночого одягу. Це був 1947. мережа магазинів називалася Henness, що в перекладі зі шведського означає «її». А в 1968 році Ерлінг Персон купує стокгольмський магазин Mauritz Widforss, що спеціалізувався на торгівлі зброєю і мисливському одязі для чоловіків. Ця покупка визначила народження нової торгової марки - H&M. З тих пір Ерлінг Персон-старший почав продавати одяг як для жінок, так і для чоловіків. Через десять років син Ерлінга - молодий Стефан Персон - запропонував вивести компанію на світовий ринок. Батько вважав H&M виключно локальною проектом, проте дав синові можливість спробувати свої сили. З відкриттям першого магазину H&M в Лондоні почався новий виток в історії компанії. При відкритті магазину в Лондоні в 1976 році Стефан Персон використав незвичайний для того часу рекламний трюк, запропонувавши покупцям безкоштовно диск популярної шведської групи АВВА. Хід виявився досить вдалим, і H&M стрімко пішла в гору, відкривши за рік 18 магазинів в Лондоні, а потім поступово відкриваючи свої бутики по всій Європі. Наступною «підкореної» країною стала Німеччина, потім Данія, Норвегія, Швейцарія і т. д. У 2000 році H&M вийшла на американський ринок. Виходячи на нові ринки, H&M ніколи не поспішає, ретельно їх вивчаючи: яка економічна ситуація в регіоні, з якого міста краще починати просування мережі, в якому місці і як її краще продавати, які тенденції, особливості нормативно-правової бази. Іноді вивчення можливостей та ризиків вимагає декількох років, зате потім цей час з лишком компенсується високим прибутком і лояльними клієнтами. Крім цієї стратегії, H&M використовує ще кілька цікавих підходів, що дозволяють їй зберігати першість на ринку. Максимально широкий асортимент модного одягу за доступними цінами. H&M використовує мінімальну кількість посередників, великі обсяги закупівель, запрошує до співпраці найкращих дизайнерів, експертів моди і тканин. Співпраця з зірками моди і шоу-бізнесу. H&M працювала з Мадонною, Роберто Каваллі, Карлом Лагерфельдом, Стелою Маккартні, Кайлі Міноуг, з голландським дизайнерським дуетом Victor&Rolf. Не секрет, що залучити відомих світових кутюр'є, що створюють дорогий одяг для обраних, і вмовити їх зробити моделі за доступною ціною для масової аудиторії - непросте завдання. Візьмемо, наприклад, співпрацю з Роберто Каваллі, що стала найприбутковішим в історії компанії. Маргарета фон ден Бош, креативний директор H&M, якщо вірити чуткам, витратила рік на те, щоб умовити свого улюбленого кутюр'є взяти участь у проекті для масової аудиторії. Який же був результат її зусиль? Колекція Каваллі з 25 жіночих моделей і 20 чоловічих розійшлася за 10 хвилин (!) У Сан-Франциско, Нью-Йорку, Бостоні, Лондоні, Мілані та Парижі. А коли H&M зробила Кайлі Міноуг особою однієї з колекцій купальників в стилі австралійського серфінгу в 2007 році, то співачка дала свій концерт в Шанхаї в честь відкриття магазину H&M. Розподіл завдань між підрозділами в різних країнах. Шведський офіс H&M відповідає в основному за маркетинг, рекламу і дизайн компанії, а офіс в Азії курирує питання співпраці з виробниками. Весь світ як натхнення. Колекції створюються спільними зусиллями модних дизайнерів, модельєрів і закупівельників H&M. Щоб зловити прийдешні тренди, компанія проводить постійний моніторинг навколишнього світу і черпає натхнення з вуличної моди, кіно, подорожей та інших культур, а також зі ЗМІ, інститутів, що вивчають світові тренди, на торгових виставках і ярмарках, з історії моди. Загальні теми колекцій зазвичай плануються в середньому за рік до виходу, тоді як новітні тенденції можуть бути підхоплені в останній момент. Канали збуту. Найважливішими каналами дистрибуції для H&M є магазини. Щороку їх кількість збільшується на 10-15%. Крім магазинів, компанія здійснює продажі через Інтернет і каталоги в Швеції, Норвегії, Данії, Фінляндії, Нідерландах, Німеччині та Австрії. Оперативність пошиття одягу. У H&M час від начерку майбутньої моделі одягу до її виходу на потік займає три тижні. Компанія постійно скорочує витрати, мінімізує витрати на виробництво, прагне зменшити кількість посередників. Для порівняння: в американській компанії GAP (головний конкурент H&M) цей процес займає шість місяців. Проте Zara справляється за два тижні. Різні вироби - різні терміни запуску у виробництво і продаж. Період від розміщення замовлення до появи вироби в магазині може тривати від декількох тижнів до півроку. Місцезнаходження магазину - ключ до експансії. H&M воліє не відкривати магазин до тих пір, поки не звільняться оптимальні для цього площі. Щоб створити бутік, компанія проводить опитування перехожих на вулиці, вивчає розташовані поблизу магазини і транспортні потоки і співвідносить цю інформацію з тим, що являють собою дані бізнес-площі. Іноді в одному місці найвигідніше відкрити концептуальний магазин для тінейджерів, а в іншому випадку найбільший комерційний потенціал буде у магазина для всієї родини. Найважливіше в кожному випадку - вибрати вірний формат. Зростання співробітників разом з компанією. У H&M 76% керівних посад займають жінки, більшість з яких виросли всередині компанії. Тут працює принцип посадової ротації. Наприклад, в окремому магазині така ротація може означати, що обов'язки однієї людини варіюються від роботи в клієнтській службі, на касі, обслуговування примірочних і розпакування товарів до розміщення, а також участі в рекламних заходах. Благодійність. H&M організовує акції по боротьбі з бідністю та інвестує кошти в проекти із забезпечення питною водою населення країн Азії та Африки. Закулісне життя Незважаючи на те що податки в шведську скарбницю для компаній, які перейшли планку середньої зарплати, становлять від 45 до 60%, в 2008 році чистий прибуток H&M склав $ 1,6 млрд., А торговий оборот - $ 11500000000. Для порівняння: в 2006 році оборот склав $ 10 млрд. На сьогоднішній день стан Стефана Персона, власника H&M, - $ 18400000000. Він займає 17 місце в списку найбагатших людей планети. Компанія в чому схожа на свого господаря. Стефан Персон не любить світських тусовок, не визнає розкидання грошей на острови, замки та вечірки. Він досить економний, раціональний і розважливий, у своїй компанії дотримується демократичного стилю управління. Персонал звертається один до одного на «ти». У 2008 році бренд H&M був визнаний найдорожчим у Європі, він входить до 500 найбільших корпорацій Європи. Його часто наводять як приклад успішної шведської моделі бізнесу (до речі, другий досить відомою шведською компанією, що працює за схожим принципом, - «мода і якість за кращою ціною» - називають IKEA). IKEA інвестує мінімальну кількість коштів у виробництво, віддаючи перевагу масштабної рекламної кампанії - залученню до співпраці по створенню колекцій зірок шоу-бізнесу, відомих модельєрів і різним способам комунікації зі споживачами. H&M досконало освоїла стратегію маркетингового просування: нестандартні PR-акції і дивакуваті рекламні трюки сприймаються аудиторією як свято, привертають увагу і викликають інтерес. Мета компанії - підкорити нові ринки, зайнявши позицію світового лідера в ніші якісного одягу за доступними цінами для масової аудиторії. За їхньою спиною 34 країни, у розпорядженні 1,7 тис. магазинів і 68 тис. співробітників. Незважаючи на те що Н&M є одним з лідерів в ніші «одяг для всіх в одному місці», у компанії немає свого виробництва, вона співпрацює з більш ніж 700 незалежними виробниками в країнах Європи та Азії.
Джерела: 1. http://www.management.com.ua/cases/case077.html
Питання:
1. Використовуючи інформацію кейсу, перерахуйте використані стратегії інноваційного розвитку. 2, Які стратегій забезпечили успіх компанії на ринку ? 3, Назвіть конкурентні переваги в інноваційній діяльності Н&M. 4, На якому етапі життєвого циклу продукт Н&M? 5, Спрогнозуйте розвиток Н&M найближчі 10 років. Як зміниться частка ринку? Відповідь аргументуйте.
У 1990 році Вілл Томпсон був готовий змінити свою кар'єру, яка досі розвивалася дуже успішно. Після закінчення коледжу він пропрацював протягом декількох років у великій бухгалтерській фірмі, потім отримав ступінь магістра в діловому адмініструванні в одній з провідних бізнес-шкіл. Він відчував у собі сильні підприємницькі інстинкти і можливості для занять великим бізнесом. Виконавши величезну роботу, за останні 6 років запустив з нуля два нові бізнеси, однак два аспекти його не задовольняли: (1) прийняття рішень керівництвом здійснювалося набагато повільніше, ніж потрібно було (2) зростання його компенсації було обмежено діючою в компанії структурою оплати. Тому Віл Томпсон почав шукати собі нову роботу. У нього було кілька пропозицій від ряду компаній, проте в основному вони були занадто великими і тому занадто негнучкими з його точки зору. Він почав замислюватися про можливість заснувати в Силіконовій долині свою власну компанію, проте не був упевнений, що готовий піти на такий ризик або приділяти занадто багато часу цьому бізнесу. Вілл знав багато про те, як засновувати нові структури бізнесу і як ними керувати, проте він також розумів, що йому потрібно кілька років, щоб накопичити достатньо ресурсів, які дозволять йому вийти на досить високий рівень активності в бізнесі. Тому він хотів працювати в компанії, яка була б достатньо великою, для того щоб не було необхідності постійно відшукувати нові ресурси, і в той же час досить маленькою, щоб в ній не пропадав підприємницький дух. Чим більше він думав про свою проблему і чим більше аналізував ситуацію, тим частіше його думки поверталися до однієї компанії, яка могла б задовольнити його прагнення в повному обсязі. Цією компанією була «Thermo Electron». Він міг працювати в «Thermo Electron» і користуватися, з одного боку, перевагами невеликої компанії, з іншого її вигодами як мультинаціональної структури. Таке поєднання здавалося чудовим, і Вілл вирішив вивчити «Thermo Electron» більш детально, щоб визначити, чи є в ній місце, на якому він міг би будувати свою кар'єру і заробляти гроші, порівнянні з тими, які зазвичай отримують підприємці. До 1982 року «Thermo Electron» діяла, маючи модель бізнесу, яку не міняла майже 30 років. Вона добре служила цій компанії та її засновнику Джорджу Хетсопулосу (George Hatsopoulos). Обсяги продажів росли приблизно зі швидкістю 30 відсотків, таким же постійним був приплив нових ідей щодо своєї продукції, які поставляла «Waltham», підрозділ «Thermo Electron», яке займається дослідженнями і розробками, що розташоване в Массачусетсі. Однак Хетсопулос почав уловлювати сигнали, що світ навколо нього змінюється, причому ці сигнали ставали все сильніше і сильніше, і він зрозумів, що модель бізнесу необхідно міняти. Перший сигнал цього роду йшов від влади. Хоча урядові витрати на захист навколишнього середовища - головне джерело надходжень до «Thermo Electron» - протягом сімдесятих років постійно зростали, збільшуючись в середньому на 16 відсотків на рік, в 1982 році вони скоротилися на 4 відсотки. У той же самий час валовий внутрішній продукт США при обчисленні в реальних показниках скоротився, що вказувало на наближення економічного спаду та інтенсифікацію конкуренції. «У нас з-під ніг висмикували килимок, спад повинен був сильно вдарити по більшості наших споживачів, - говорить Хетсопулос. - Компанії, зайняті у виробництві автомобільної та автотракторної техніки та устаткування, тобто споживачі, у яких використовуються виробничі процеси з великими витратами енергії і які взаємодіяли з «Thermo Electron», бажаючи отримати у неї технології, що дозволяють їм економити витрачання енергії, не мали тепер можливості платити за нашу продукцію. У результаті цього більшу частину нашої споживчої бази ми втратили ». Зниження витрат на захист навколишнього середовища, супроводжуване меншою стурбованістю громадськості екологічними проблемами, свідчило, що майбутнє «Thermo Electron» необхідно пов'язувати з іншими споживачами, відмінними від тих, яких ця компанія обслуговувала в минулому. Таким чином, зміни на ринку викликали необхідність «Thermo Electron» змінити підходи до відбору споживачів і масштабів своєї діяльності. Хетсопулос також вважав, що діюча модель бізнесу «Thermo Electron» не дозволяє належно оцінювати її ринкову вартість. «В кінці 1982 року ринкова вартість «Thermo Electron» оцінювалася в 60 мільйонів доларів, - розповідає він. - Порівняно з нашим піком, скорочення вартості на 180 мільйонів доларів було дуже великим. Однак ми розрахували, що якби кожна з наших складових частин стала публічною структурою, вартість «Thermo Electron» наблизилася б до 200 мільйонам доларів ». Хетсопулос і старші керівники в «Thermo Electron» почали міркувати про нові типи моделі бізнесу, які дозволили б їм забезпечувати велику цінність для акціонерів. Вони також були стурбовані долею співробітників своєї компанії. У перший час зростання масштабів компанії кожен співробітник був у піднесеному настрої і старанно трудився, щоб забезпечити її успіх. Коли в 1967 році «Thermo Electron» стала публічною компанією, Хетсопулос мотивував співробітників, винагороджуючи їх опціонами на акції. Однак у міру того як «Thermo Electron» потрібно було все більше і більше технологій і розміри компанії росли, можливості мотивації діяльності співробітників ставали все більш обмеженими. У великій компанії практика винагороди менеджерів, відповідальних за окремі підрозділи виділенням їм опціонів, ставала малодієвою, оскільки не дозволяла враховувати результатів діяльності конкретного підрозділу. «Видача батьківською компанією опціонів на акції кожної з наших підприємницьких груп означала, що для них всіх винагорода буде однаковою, незалежно від того, якою мірою та чи інша група забезпечує успіх всього бізнесу, через те, що такі опціони були прив'язані до конкурентних досягнень», - розповідає Хетсопулос. Ставало ясно, що Хетсопулосу потрібен був більш досконалий спосіб мотивування своїх найталановитіших співробітників. У той же час збільшені розміри «Thermo Electron» призвели до того, що компанія стала більш дистанційованою від своїх споживачів. У п'ятдесяті роки, коли Хетсопулос тільки заснував її, він сам брав активну участь як у розробці продукції, так і в управлінні відносинами з клієнтами; з початку 1982 року як голова корпорації, яка коштувала 240 000 000 доларів, Хетсопулос виявив, що йому набагато важче управляти всіма видами діяльності і одночасно підтримувати відносини зі своїми споживачами. Критичним фактором стало розуміння потреб замовників. Тому Хетсопулос повинен був розподіляти свій час між управлінням всією організацією «Thermo Electron» і впровадженням підходу «знайте вашого споживача», який вимагався від кожного співробітника. Вплинуло і те, що «Thermo Electron» сильно залежала від високої вартості капіталу в США. Публічні фінансування проектів «Thermo Electron» скорочувалися, а багато з її нових, потенційно дуже привабливих технологій вимагали декількох років фінансування, перш ніж вони зможуть бути запропонованими на ринку. Хетсопулос волів би фінансуватись через позики, так як в цьому випадку він міг би отримати податкові знижки. Проте врешті-решт він вирішив, що з урахуванням технічного ризику і ризику галузі, в умовах яких він діяв, для нього було б нерозумно залазити в додаткові борги і отримати ще один ризик в ситуації, коли потік надходжень в компанію був нестійким. Розглянувши всі ці фактори, Хетсопулос зрозумів, що слід змінити модель бізнесу «Thermo Electron». «Нам слід було мати набагато більше в нашій «тарілці», ніж у нас було в минулому, - говорить він. - У деяких напрямках нашого бізнесу, наприклад, в економії енергії, втрачаючи позиції, ми намагалися відшукати способи прискорення реалізації наших проектів. Нам потрібні були нові підходи до управління новими проектами. Ось чому ідея переведення наших підрозділів в категорію публічних структур і дозвіл їм заробляти гроші самостійно виявилася актуальною. Такий підхід став основою для нашої стратегії «відпочковування». Хетсопулос був упевнений, що модель, в основу якої покладена ідея відпочковування структур, дозволить вирішити проблеми, описані вище, а крім того, в значній мірі підвищити ринкову вартість «Thermo Electron». Тому в 1982 році Хетсопулос почав відпочковувати від «Thermo Electron» різні структури. Тут дуже важливо відзначити ту розбіжність, яку Хетсопулос проводив між стратегією відпочковування «Thermo Electron» і стратегією відділення, застосовуваної багатьма великими корпораціями. У випадку з «Thermo Electron» стратегія відпочковування прямо протилежна стратегії відділення. Чому? Насамперед Хетсопулос відпочковував основні ключові напрямки бізнесу «Thermo Electron». Іншими словами, першими у вільне плавання повинні були піти найцінніші структури. У більшості корпорацій найчастіше відокремлюються периферійні структури, а при цьому ключові напрямки залишаються і взаємодіють один з одним. Однак Хетсопулос знав, що для того, щоб збільшити ринкову вартість «Thermo Electron», йому необхідно відпочковувати від себе основні напрямки свого бізнесу. По-друге, Хетсопулос вирішив, що «Thermo Electron» не продаватиме власні акції своїм підрозділам. «На початку ми вирішили, що ніколи не будемо продавати наші акції, - пояснює він. - «Thermo Electron» не продала своїм підрозділам жодної акції. Це в корені відрізняється від того, що роблять корпорації, які використовують стратегію виділення. Більшість корпорацій відокремлюють підрозділи для того, щоб отримати гроші для діяльності ключових структур. Вони кажуть: «Ми хочемо зосередитися на наших основних видах діяльності і можемо зібрати для цього капітал, продавши наші периферійні структури». Ми ж хочемо, щоб кожний відпочкований підрозділ мав власну ринкову оцінку і заробляв капітал для себе ». За рахунок цього «Thermo Electron» може зберігати тісний зв'язок з кожним зі своїх підрозділів. За рахунок відпочковування структур «Thermo Electron» Хетсопулос надав інвесторам можливість розглядати кожен окремий підрозділ як структуру, яка пропонує окремі продукти і діє на конкретному ринку незалежно від батьківської структури. Хетсопулос пояснює: «Єдиний спосіб отримати капітал за розумною ціною в цій країні - зосередитися на підприємницьких схильностях деяких інвесторів, людей, які не зацікавлені у великих конгломератах, тому що вони не відчувають, що в них відбувається. Ми розпакували наші структури таким чином, щоб інвестори могли купити всього лише один шматочок з цікавою для них технологією і можливостями бізнесу, які в максимальній мірі їх влаштовують ». Перетворення моделі бізнесу «Thermo Electron» значною мірою змінило уявлення аналітиків про цю компанію. «Культура роботи «Thermo Electron »сильно відрізняється від інших компаній, що мають 17000 співробітників, - говорить Пол Найт (Paul R. Knight), аналітик з цінних паперів агентства« Nat West ». - У багатьох інших великих компаніях створюється враження, що існує кілька шарів управління і що досягнення поставлених цілей (реалізація політики компанії) в певній мірі залежить лише від успіху роботи цих окремих шарів. Якщо ж говорити про «Thermo Electron», то тут децентралізована структура і той факт, що корпорація дозволяє своїм співробітникам відповідати за управління або бути окремою структурою, привели до створення в цій корпорації дуже відкритої і неполітизованою культури.
Тема 12. ІНВЕСТИЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ
У світі найбільш поширені три форми існування бізнес-інкубатора. Перша (поширена в Європі) − створення проекту на державні, місцеві засоби або гранти. Робочий простір, наставництво фахівців та інший супровід надаються безкоштовно. Другий варіант (популярний в Америці) − створюється людьми, які вже довели, що є успішними у сфері підприємництва, і заробили капітал на ризикованих інвестиціях. Вони утворюють венчурний фонд і вирішують інвестувати в яскраві ідеї. Провідні світові інкубатори, такі як Y Combinator, працюють саме за такою схемою. Третій варіант − симбіотичний. Це об'єднання організацій, які в бізнесі мають різні цілі, але всі знаходять для себе користь від проекту. Саме таку форму ми застосували при створенні першого у Львові та Західному регіоні бізнес-інкубатора Startup Depot, залучаючи до проекту Львівську міську раду, проект «Місцевий економічний розвиток міст України», який фінансується урядом Канади, Інститут міста та ІТ-компанію Eleks. Ми бачили багато молодих людей із яскравими і цікавими ідеями, які не знали, як їх реалізувати. І в нас виникла ідея − створити середовище, яке б допомагало таким командам швидше здійснювати власні проекти. Наш клієнт − це людина, яка має бізнес-ідею, але не має знань, контактів або планів щодо її реалізації. Також це команди, які зупинилися на певному етапі й не знають, як діяти далі, і яким необхідна зовнішня експертиза від провідних підприємців. Важливо орієнтуватися на запит у стартап-середовищі і задовольняти його. Першочерговий крок − надати простір, де команди можуть працювати й обмінюватися досвідом. Існує запит на консультації з питань формування бізнес-моделей і фінансового плану. Тобто всім, у кому бачимо потенціал, ми безкоштовно пропонуємо серію зустрічей із підприємцями і видаємо «домашнє завдання» на тему правильної побудови бізнес-моделі. Плату ми беремо за оренду робочого приміщення й відвідування заходів, адже оплата таких послуг − це інвестиція у власний розвиток. Крім того, таким чином ми визначаємо свою цільову аудиторію. Нещодавно ми почали такий напрямок розвитку, як інтерсект − створення кооперації між різними бізнесами: наприклад, ресторанним та ІТ. Шукаємо точки дотику, і на базі цього створюємо проект. Для стартапів цікавими є підприємці з досвідом, який максимально перетинається з потребами команди. Власне, ми намагаємося зв'язати стартап і бізнесмена, співпраця яких буде найбільш ефективною. У нас є доступ до мережі інвесторів, і якщо команда готова залучати інвестиції, ми організуємо ці контакти. Так, нашими партнерами є два польських фонди, які готові інвестувати в львівські проекти. Крім того, ми самі намагаємося вживати заходів із розвитку проектів. Приміром, ми знали, що у Львові є п'ять стартапів, які не можуть пробитися на ресторанний ринок. Ми запросили двох основних гравців ринку – Андрія Худу (мережа !Fest) та Марка Зархіна (мережа Fast Food Systems) і дали можливість командам виступити перед ними і продати свою ідею. Труднощі в побудові бізнес-інкубатора полягають у тому, що нелегко зібрати всіх пул-партнерів. Для декого з них співпраця зі Startup Depot – це виключно проект соціальної відповідальності, а не спосіб одержати дивіденди. Тому всім партнерам потрібно довести не лише фінансову перспективу, а й вигоду, яку дістане регіон. Крім того, наша модель існування не передбачає зовнішнього фінансування, а отже, з часом нам потрібно вийти на самоокупність – і це основна мета. Щоб бізнес-інкубатор почав виводити проекти на ринок, потрібно в середньому 2,5–4 роки. Потужні українські інкубатори Happy Farm і EastLabs, які існують уже 2–3 роки, ще не вивели у світ проекти, які могли б потенційно приносити мільйони доларів. У них були проекти, проінвестовані спочатку, але вони ще не вийшли на загальновідомий рівень. Тому бізнес-інкубатор – це не спринтерський забіг, а, швидше, марафонська дистанція, і це потрібно добре розуміти. Головне, що необхідно донести до авторів стартапів, – треба працювати не над проектами, які просто подобаються, а над тими, які реально мають попит. Перше завдання для стратаперов – йти в робоче поле і спілкуватися з клієнтами. Рівень стартапів зростає залежно від того, якою мірою вони усвідомлюють попит на ринку. Потрібно змінити підхід до виведення стартапу на ринок. Багато команд вважає, що достатньо лише зробити продукт, «вкинути» його у світ і чекати на мільйонні прибутки. Зате реалізовувати проект потрібно крок за кроком, відразу відстежуючи зворотний зв'язок. Саме такий підхід сприятиме успіху на ринку. Треба розуміти процес валідації ідеї та прислухатися до свого потенційного клієнта. Ми готові співпрацювати з усіма, адже на нашому ринку фігурує дуже мало компаній. Тому всі, хто працює у схожому напрямку, є нашими партнерами. І нам потрібно об'єднуватися, щоб побудувати повноцінний ринок, якого поки що нема. Відповідно, без ринку важко говорити про конкуренцію. У планах на перспективу – створити стартап-ком'юніті – певну гавань, яка притягує підприємницькі таланти, працівників ІТ, дизайнерів тощо. Наступний крок – створення платформи, яка допомагала б людям з ідеєю виходити на бізнес-моделі та фінансові плани. Згодом маємо намір запустити навчальну програму для підприємців, яка допоможе клієнтам валідувати їхню бізнес-ідею, аналізувати ринок і конкурентів та готувати презентації перед інвесторами. Також у планах – створення інвестиційного фонду, який розглядатиме можливості вкладатися в стартапи.
Джерело: http://forbes.net.ua/ua/opinions/1372164-biznes-inkubator-z-chogo-varto-pochinati
1. Який на Вашу думку тип бізнес-інкубатора найбільше підходить українським реаліям? Чому? 2. Чи може бізнес-інкубатор надати всі необхідні елементи, якщо у розробника є лише «гола ідея»? 3. Чи є стартапери достатньо незалежними від своїх інвесторів? Як залишити права на стартап у руках розробника? 4. Чому так важливо віднайти цільову аудиторію для свого проекту та відповідати сучасній кон’юктурі ринку?
Практика функціонування технологічних парків (ТП) в країнах Азіатсько-Тихоокеанського регіону (АТР) свідчить про високу ефективність концентрації науково-технічних, виробничих та фінансових ресурсів у технопарках і технополісах. Розумна державна інноваційна політика надає вагомий вплив на економічне зростання країн, сприяє розвитку їх науково-технічного потенціалу. Важливою особливістю є те, що держава виступає основним інвестором наукомістких виробництв, а також активним учасником в реалізації інноваційних проектів. Прискорений процес комерціалізації наукових досягнень підтверджує актуальність і ефективність обраної інноваційної політики країн АТР. Науково-технічна політика в країнах регіону реалізується через механізми виділення бюджетних коштів на підтримку наукоємного виробництва і галузей промисловості, що випускають конкурентоспроможну продукцію на основі останніх досягнень науки і техніки, що вимагають значних витрат на НДДКР і залучення кваліфікованих кадрів. Безумовно неможливе існування ТП в країнах регіону без підтримки з боку місцевих урядів, кооперації між науковими центрами та промисловими підприємствами, проведення спільних, у тому числі і міжнародних, НДР. При цьому важливим моментом вважається розвиток інтеграційних зв'язків з сусідніми країнами регіону, а також залучення прямих зарубіжних інвестицій. В рамках даної політики здійснюється перегляд антимонопольної, ліцензійної, податкової та митної нормативних баз. У ряді країн передбачені додаткові заходи по пільговому оподаткуванню виробництв, пов'язаних з діяльністю ТП, дозволена передача прав інтелектуальної власності виконавцям НДДКР, які фінансувалися з державного бюджету. Зазначені заходи реально сприяють розширенню взаємодії наукових установ і впроваджувальних фірм, а також сприяють економічному зростанню регіону. Таким чином можна припустити, що в найближчому майбутньому збережеться тенденція на розвиток технопаркових зон, кооперацію наукових установ і промислових фірм як однієї з перспективних форм залучення приватного капіталу, комерціалізації наукових досліджень, розвитку високотехнологічних виробництв.
Японія Провідну роль в АТР за рівнем розвитку досліджень грають технопарки Японії. За функціональним принципом їх можна розділити на: - Науково-дослідні парки (41 відсоток від загального числа), створювані для впровадження у виробництво розробок національних дослідних інститутів; - Наукові парки (33 відсотка), що сприяють створенню нових високотехнологічних підприємств; - Інноваційні центри (26 відсотків). Близько 70 відсотків японських ТП створювалися для підтримки підприємств малого та середнього бізнесу в регіонах, при цьому 58 відсотків від загального числа орієнтоване на виробництво високотехнологічної продукції. 73 відсотка японських ТП надають технічну, а 52 відсотки - іншу підтримку (зокрема, консалтингові послуги, маркетингові дослідження, юридичні консультації) знову утвореним фірмам та підприємствам регіону. Для розвитку національних ТП урядом країни розроблені спеціальні програми: "План розвитку технополісів", що передбачає надання субсидій, низькопроцентних позик для венчурного бізнесу, зниження оплати за оренду промислових потужностей і будівель. "План розміщення наукового виробництва", що передбачає територіальну концентрацію регіональних виробництв і їх об'єднання по спеціалізації. "План базових досліджень", який сприяє розвиткові підприємства на початкових етапах його існування. Даними програмами передбачена особлива роль місцевих органів самоврядування, які наділяються повноваженнями надання додаткових пільг учасникам проектів, включаючи звільнення від місцевих податків, виділення цільових дотацій і позик з місцевих бюджетів. Для залучення іноземних інвесторів японський уряд розробив систему пільгових умов. Так, інвесторам, що мають намір вкласти кошти в наукові та виробничі потужності в технопарк о.Кьюшу (спеціалізується на виробництві засобів мікроелектроніки, зв'язку та комп'ютерних технологій), муніципальна влада видає позики до 10 млн. Дол. Під 1- 8 відсотків річних з терміном погашення заборгованості до 10 років (при відстрочці перших виплат на 2 роки).
Республіка Корея Певний інтерес представляє південнокорейська система ТП, що передбачає державну підтримку прямих зв'язків між великими і дрібними підприємствами. При цьому стимулюється процес концентрації дрібних фірм, які обслуговують велике підприємство. Крім того, системою заохочується участь материнських фірм у вирішенні фінансових питань, в налагодженні виробничих процесів, в навчанні персоналу. Близько 40% корейських фірм, структурно об'єднаних в технопарки, реалізують послуги технічної підтримки, надання персоналу та проведення НДДКР спільно місцевими підприємствами, розташованими в межах 30 км. Основними завданнями, які розв'язуються за допомогою системи ТП, є:
Найбільшим Технопарком є "Даедук" (г.Даедук) розташований на півдні країни. "Даедук" є південнокорейським прототипом японського технополісу в Цукубі. Основні науково-дослідні розробки технополісу пов'язані зі створенням високотехнологічних товарів, нових технологій і матеріалів. Крім того, тут займаються і фундаментальними дослідженнями.
Джерела: http://tpark.ict.nsc.ru/analitic/asiatpark.htm
Тема 14. Ризик-менеджмент інноваційВізьмемо найбільш успішні компанії окремої галузі, кожного покоління - General Motors 1920 рік, корпорація IBM - 1950 - 1960, Microsoft, Intel 1980-ті - 1990-ті, Google - наші дні. Вони досягли своїх успіхів не уникаючи ризику. Вони просто прагнули передбачити і оцінити лише їх наслідки. Чому фізичні та юридичні особи навмисно піддають себе ризику? Навіщо збільшують його ступінь впливу? Однією з основних причин є омана. Багатьом здається, що вони можуть використовувати ці ризики як перевагу, створюючи при цьому певні цінності. Як ще можна пояснити, чому компанії входять на ринки, що розвиваються, які мають суттєві політичні, економічні ризики, або розробляють нові технології, де основоположні правила видозмінюються з кожним днем. Хто б відніс успіх цих компаній просто до вдалого збігу обставин? Підприємствам, що випустили успішний продукт / послугу один раз могло просто пощастити, але відомі компанії мають можливість сходити на вершину успіху знову і знову, повторюючи свій успіх розробляючи нові продукти і відкриваючи нові ринки. Швидше за все у них є певний план боротьби з ризиком, що дає їм перевагу над конкурентами. Давайте розглянемо, як найкращим чином організувати процес управління ризиками, щоб максимально використовувати шанси на успіх.
Навіщо використовувати ризики? Ризики передбачають потенційні втрати, це правда. Але ризики також відкривають перед нами великі можливості. Прийняття будь-якого рішення передбачає ймовірність ризику. Потрібно лише розширити вплив на прогнозоване виникнення ризику і ймовірність ризику неодмінно знизиться. Підприємці стикаються з ризиком щодня. Насправді, без ризику підприємства або організації, не будуть рости, розвиватися і процвітати. Ризик менеджмент є процесом, який покликаний допомогти організаціям зрозуміти, оцінити і прийняти рішення, враховуючи всілякі ризики, з метою підвищення ймовірності успіху і зниження ймовірності краху підприємства. Ризик менеджмент допомагає створити комфортну атмосферу для зацікавлених сторін (акціонерів, клієнтів, співробітників і т.д.). Ефективно керований бізнес, допомагає організації підтвердити його відповідність вимогам до корпоративного управління. Ризик менеджмент має відношення до всіх організацій, незалежно від розмірів і від того, є вони державними, або приватними. Ризик менеджмент став частиною культури організації з ефективною політикою і програмами, з чіткими обов'язками, встановленими для кожного керівника і співробітника на участь в управлінні ризиками. Ризик менеджмент спрямований на постійний аналіз звітності, проведення оцінки діяльності, а також на виплату винагород, сприяючи тим самим ефективній діяльності на всіх рівнях. Ключові етапи процесу управління ризиками, викладені в стандартах управління ризиками. У великих організаціях передбачена штатна одиниця ризик менеджера, обов'язком якого є: • Вироблення політики і стратегії управління ризиками. • Зайняття лідируючої позиції управління ризиками на стратегічному та оперативному рівнях. • Розбір ризику, враховуючи культуру організації, а також відповідну освіту і професійну підготовку персоналу. • Створення внутрішньої політики ризиків і структури бізнес одиниць. • Розробка методів реагування на ризики, непередбачені процеси, включаючи програми безперервності бізнесу. • Підготовка звітів для ради директорів і зацікавлених сторін. Ризик менеджмент вимагає детального вивчення, розуміння організації, її процесів, пов'язаних з успішною реалізацією бізнесу. Сьогодні, це невід'ємний процес життєдіяльності організації, який необхідний для того, щоб максимально знизити ризики при управлінні бізнесом. Великі компанії мають велику кількість внутрішніх фахівців, різних радників, консультантів, що надають підтримку програмі керування бізнесом, включаючи аналіз ризиків. Показник ризику це рівень діапазону безпеки, в основі якого може знаходитися розрахунок точки беззбитковості.
|
