|
|
Главная \ База готовых работ \ Основи наукових досліджень. Методика викладання \ Заказ 32460 (200 грн.) Антиплагіат
Заказ 32460 (200 грн.) Антиплагіат« Назад
Заказ 32460 (200 грн.) Антиплагіат 01.07.2019 10:22
2.2. Системний підхід до оцінювання ефективності розвитку підприємств на основі теорії обмежень
Системний підхід до управління організацією базується на припущені, що будь-який об’єкт, а в нашому випадку організація є сукупністю елементів, що взаємодіють між собою та мають спільну мету. Такий підхід є найбільш складним, оскільки сукупність елементів, що формують систему, також розглядаються як системи, що мають свої цілі, ресурси на вході та виході, зворотній зв’язок тощо. Разом з тим системний підхід має досконалий та розвинутий інструментарій управління підприємствами та організаціями. Одним з досконалих інструментів з управління організацією та підвищенням її ефективності є теорія обмежень систем, що була розроблена у 80-х роках минулого століття Е. Голдратом. В основі теорії обмеження систем базується припущення, що ефективність діяльності системи в цілому залежить та визначається найбільш слабкою ланкою системи, а отже всі зусилля з підвищення ефективності організації (що згідно системного підходу розглядається як сукупність взаємопов’язаних елементів) повинні бути спрямовані на усунення обмежень саме в цьому слабкому місці. Разом з тим, після усунення обмеження в найбільш проблемній зоні, організація матиме наступну найбільш слабку ланку. Звідси виникає наступне фундаментальне припущення теорії обмежень - організація, як система, має безліч слабких (вузьких) місць, але в даний проміжок часу - лише одне. Застосування теорії обмежень передбачає дотримання певних принципів, серед яких можна виділити такі:
Стисло, послідовність дій (етапів) підвищення ефективності діяльності підприємства або організації при застосуванні теорії обмеження систем має наступний вигляд: 1. Знайти обмеження системи. 2. Намагатися усунути обмеження без суттєвих витрат та зусиль. 3. Сконцентрувати всі зусилля на тому, що обмежує систему. 4. Ліквідувати обмеження. 5.Повернутися до першого етапу та знайти нове обмеження. Згідно з теорією обмежень систем, ефективність кожного з прийнятих управлінських рішень оцінюється за трьома параметрами: продуктивність за грошовим потоком, вкладення, операційні витрати. За Голдратом, під продуктивністю грошового потоку (throughput) розуміється швидкість, з якою система генерує грошовий потік. З іншого боку під продуктивністю грошового потоку можна розуміти різницю між обсягами продажу продукції (послуг), та собівартістю за змінними витратами за певний проміжок часу, тобто маржинальний прибуток. Вкладення (inventory) згідно з теорією обмеження систем - це гроші, які система вкладає для переробки та продажу, або всі гроші, які на даний момент утримується в системі. До них належать не тільки сировина, запаси, незавершене виробництво та готова продукція, а також інвестиції в обладнання, приміщення. При цьому, амортизаційні нарахування відносять до операційних витрат, а не до самих вкладень. Операційні витрати (operational expenses) - ці всі гроші, що витрачає система, щоб перетворити вкладення на продуктивний (або чистий) грошовий потік. Тобто операційні витрати є від’ємним грошовим потоком. наприклад заробітна плата, комунальні витрати, витратні матеріали, амортизація. Необхідно відмітити, що згідно з теорією обмеження систем, амортизація вважається частиною від’ємного грошового потоку, на відміну від традиційних методів оцінки ефективності капіталовкладень, де амортизація вважається додатнім грошовим потоком. Математичне визначення продуктивного потоку, вкладень та операційних витрат випливає з формули балансу грошового потоку:
де СF - чистий грошовий потік; Т - продуктивний грошовий потік; Ое - операційні витрати, І - вкладення, Np - чистий прибуток. Отже, в процесі вибору управлінського рішення, необхідно дати відповідь на наступні питання:
Якщо обране рішення не призводить до підвищення продуктивності за грошовим потоком - воно не є ефективним. Щоб відповісти на питання, на чому зосередити управлінське рішення, щоб підвищити ефективність системи, потрібно мати на увазі, що система не може продукувати більше, не маючи вкладень (І), та не здійснюючи додаткових операційних витрат (Ое). З практичного боку, завжди буде існувати межа підвищення продуктивності за грошовим потоком (наприклад, вона буде обмежуватися місткістю ринку), але потенціал підвищення грошового потоку значно вищий за потенціал скорочення операційних витрат та вкладень. Саме тому, оптимальним є концентрація зусиль на тих проблемах, вирішення яких дозволяють підвищувати продуктивність за грошовим потоком, а вже потім на скороченні І та Ое. Управлінські пріоритети можна зобразити наступним чином (рис.1): Такий підхід відрізняється від традиційного тим, що за традиційними уявленнями підприємства намагаються скорочувати витрати та інвестиції, та лише у останню чергу підвищувати грошовий потік, що згідно з теорією обмеження системи є порушенням причинно-наслідкового зв’язку. Для прикладу, можна навести досвід компанії Polaroid, яка в середині 90-х років стикнулася зі значним падінням ємності ринку аналогової фотографії. нове керівництво замість пошуку нових можливостей підвищувати грошовий потік, обрало стратегію оптимізацію витрат, в результаті якої відбулося значне скорочення бюджетів, у тому числі і на фундаментальні дослідження. Результатом обраної стратегії мінімізації витрат стало катастрофічне падіння вартості компанії та її подальше банкрутство. Для прийняття вірних управлінських рішень, що відповідали б окресленим критеріям, теорія обмеження систем пропонує певний інструментарій, що базується на законах логіки. До інструментарію ТОС належать: 1. Дерево поточної реальності. 2. Диаграмма усунення конфліктів, яка дістала назву "Метод розгону грозової хмари". 3. Дерево майбутньої реальності. 4. Дерево переходу. 5. План змін. Також інструментарій ТОС передбачає кодекс правил використання теорії обмежень, які мають назву "Кодекс перевірки логічних побудов". Дерево поточної реальності являє собою логічну діграму, розроблену автором теорії обмеження систем Е. Голдраттом з метою виявлення прихованих проблем і є по суті ланцюгом взаємопов’язаних явищ, найбільш ймовірних в даній системі, тобто встановлює причинно-наслідковий зв’язок між явними проявами стану системи та причинами, що полягають в основі. Дерево поточної реальності будується з наступними цілями: 1) розібратися в складних системах; 2) виявити негативні явища для підприємства (UF - undisirable effects); 3) пов’язати негативні процеси з причинами їх виникнення; 4) визначити системну причину проблем фірми; 5) зрозуміти, в яких випадках істинні, або ключові причини знаходяться поза зоною впливу системи; 6) виділити певні причини (обмеження), які потребують концентрації зусиль; 7) прийняти рішення про перші кроки до зміни системи; Схематично, дерево поточних проблем виглядає наступним чином (рис.1):
Рис. 1. Спрощена схема дерева поточних проблем.
Метод грозових хмар розроблено автором теорії обмежень Голдратом з метою усунення конфлікт та протиріч у системах. Цей метод базується на тому припущені, що більшість проблем організацій виникає внаслідок певного протистояння, або конфлікту. Такий конфлікт є прихованим та малопомітним. У найбільш складних випадках він є таким, який практично неможливо виявити. Діаграма усунення конфліктів покликана знайти необхідні умови такого внутрішнього конфлікту, та розробити методи його усунення. Ціллю побудови діаграми є: 1. Упевнитися в існуванні такого конфлікту. 2. Знайти прихований конфлікт, що лежить в основі ключової проблеми організації. 3. Усунути знайдений конфлікт. 4. Напрацювати такі рішення, яке б задовольнило всі сторони конфлікту. 5. Описати всі хибні припущення, що призвели до ключового конфлікту. За Голдратом існує три варіанти вирішення конфлікту: компроміс, "переможець-переможений", "виграють всі". Компроміс не приносять бажаного результату будь-якій зі сторін конфлікту, ситуація "переможець-переможений" приносить всі вигоди лише одній стороні, в схемі "виграють всі" обидві сторони конфлікту отримують більше, ніж сподівалися виграти. Основним індикатором існування прихованого конфлікту є ситуація застою, коли попри прикладені зусилля, проблему організації не вдається вирішити. Упевнитися в тому, що конфлікт існує можна, детально проаналізувавши структуру витрат часу управлінця, або керівника. Якщо управлінці витрачають більше половини свого часу та зусиль на проблему, що повторюється з певною періодичністю, то скоріш за все, ця проблема спричинена прихованих конфліктом. Навіть, якщо проблема зумовлена технічними причинами, яку, на перший погляд неможливо вирішити, то знайти прихований конфлікт можна за допомогою діаграми усунення конфліктів. Зазвичай діаграма усунення конфліктів складається з семи основних елементів, шість з яких поєднуються стрілками. В процесі побудови діаграми використовуються "задача", "умови" та "метод забезпечення". Задача це по суті певна спільна для протилежних сторін ціль. Наприклад, наймані працівники та власники можуть займати різні позиції на сучасних переговорах, але всі сторони хочуть максимізувати прибуток фірм, що буде вигідно їм обом. Будь-яку задачу можна виконати, якщо дотримуватися деякі необхідні умов. Умов може бути багато, і зазвичай вони не протирічать одне одному. деякі умови є настільки явними, що їх навіть не розглядають при побудові діаграми вирішення конфлікту. Наприклад, щоб компанія приносила прибуток, необхідними умовами є попит на продукцію, відносно невеликі операційні витрати, стабільне виробництво, тощо. Між цими умовами нема протиріч і кожне з них можна вважати необхідними, хоча й не достатнім для досягнення поставленої цілі. Щоб створити необхідні для виконання задачі умови, потрібно виконати певні дії. Наприклад, щоб досягти стабільності виробничої системи, необхідно оптимізувати транспорту партію деталей та напівфабрикатів. Така конкретна дія в процесі побудови діаграми усунення конфлікту дістала назву "метод забезпечення". Як правило, конфлікти виникають на рівні методів забезпечення. Умови можуть не протирічити одна одній, а ось дії для забезпечення цих умов іноді можуть бути взаємовиключними. В конфлікт можуть вступати одночасно лише два протиріччя. Діаграма усунення конфлікту схематично представлена на рис.2. Необхідно постійно мати на увазі, що побудована діаграма конфлікту відображає лише деяке коло конфліктів та є частиною глобальної діаграми. В процесі розробки діаграми усунення конфліктів необхідно пам’ятати наступне: < >Пропозицій щодо вирішення конфлікту може бути декілька. При виборі конкретного рішення необхідно намагатися досягти варіанту "виграють всі".Необхідно намагатися знайти якомога більше пропозицій.Варіант вирішення конфлікту є скоріше ідеєю, а не конкретним рішенням.
Рис. 2. Схема виконання конкретного завдання
Існує три способи побудові діаграми вирішення конфліктів. Вибір будь-якого з них залежить від конкретної ситуації. Саме тому першим етапом є визначення того, який з нижченаведених способів є найбільш прийнятним та зручним у даному випадку: 1. Справа наліво. Якщо конфлікт є очевидним, то побудову діаграми найпростіше почати з методів забезпечення, рухаючись вліво до умов забезпечення. Після цього вже можна визначитись із завданням. 2. Зліва направо та до центру. Цей спосіб складніший, але він зручний у тих випадках, коли завдання вам вже відоме, але не зрозуміло в чому сутність конфлікту, що заважає його виконання. В цьому випадку побудова діаграми починається з визначення завдання, потім одразу визначаються методи, що не вступають у конфлікт та не дозволяють створити необхідні умови. Після того як причину конфлікту буде знайдено, переходимо в центр до необхідних для виконання завдання умов. 3. За часовою стрілкою. Даний метод використовується у випадках коли відоме завдання та методи забезпечення. Починають із завдання та рухаються до умов по верхній (правій) стороні схеми і далі до відповідного методу забезпечення. Потім переходять до протилежного методу знизу та йдуть наліво, визначаючи іншу необхідну умову виконання завдання. Дерево (діаграма) майбутньої реальності виконує два основних завдання: по-перше, воно дозволяє впевнитися, що заплановані дії, дійсно призведуть до бажаних результатів, по-друге, ця діаграма дає можливість визначити негативні наслідки. Даний інструмент відповідає на питання "на що змінювати" та є одним з елементів стратегічного планування. Цілями побудови дерева майбутньої реальності є: перевірка ідеї на життєздатність; визначення можливих негативних ефектів; вивчення можливості створення позитивних замкнених циклів (здатність системи підтримувати позитивні зміни); стимулювання вищого керівництва у прийнятті рішення; ведення стратегічного планування. Останніми з логічних інструментів теорії обмеження систем є дерево переходу та дерево перетворень. Дерево переходу допомагає реалізувати прийняті рішення. Воно визначає, що може завадити змінам і як краще подолати ці перешкоди. Також воно дозволяє встановити послідовність дій, необхідних для досягнення цілей. Дерево перетворень являє собою детальну інструкцію по впровадженню рішень та логічні обґрунтування кожного кроку. Обидва з наведених інструментів відповідають на питання "Як здійснити перетворення?". Окрім вищезазначених логічних інструментів, теорія обмеження систем використовує у своєму інструментарію такі методи як: "барабан-буфер-мотузка" та метод критичного ланцюга. Метод "барабан-буфер-мотузка" є розповсюдженим рішенням для оптимізації виробничих систем, що базується на наступних принципах: < >"барабан" - для всього виробничого процесу повинен бути визначений ритм виробництва, що доведений до кожного робочого місця;"буфер" - створення виробничих запасів перед вузьким місцем виробничої системи з метою захисту від простоїв;"мотузка" - матеріали та напівфабрикати повинні постачатися на робоче місце лише тоді, коли його запас перед цим місцем досягне певного мінімального значення. Метод критичного ланцюга знайшов своє застосування у площині управління проектами. Він спирається на розрахунках залежності ресурсів, ризиків та невизначеності. Метод широко використовує буфери для зменшення проектних ризиків та забезпеченні стійкості графіку виконання. На відміну від методу PERT, проект розраховується не від початку, а від закінчення.
|
,
,
,
