Заказ 12076 (50 грн.)

Кейс «Харлі-Девідсон»[1]

У 1901 році механіки Вільям Харлей і Артур Девідсон познайомилися в Мілуокі (штат Вісконсин), разом почали працювати, організували фірму та через два роки випустили три перших мотоцикли з ремінною передачею. В їхньому створенні прийняв участь і брат Артура – Вальтер. Збільшення кількості працюючих у 1906 році до 5 чоловік підвищило продуктивність до 50 мотоциклів на рік. У 1909 році виробництво мотоциклів «Харлі-Девідсон» досягло 1 тис. одиниць.

На сьогодні (початок 90-х років ХХ ст.) фабрика в Йорку (штат Пенсільванія) випікає мотоцикли, як пиріжки. Кожні 30-40 секунд орлина зграя збільшується на одну бойову одиницю. «Харлі-Девідсон» починається з виготовлення заготівок, із яких зварюються рама, задня підвіска, передня вилка і т.д. Більшість робіт виконуються вручну, що саме по собі вважається ознакою високої якості (зауважимо, що це не завжди справедливо). Перед складанням готові деталі фарбуються. Фарбувальний цех – це довгий герметично закритий коридор. Процес у ньому проходить в електростатичному полі та ще й у середовищі інертного газу. Спочатку деталі занурюються в декілька підготовчих купелей, і тільки в останній з них – епоксидна ґрунтовка. Потім наноситься прошарок фарби, завдання котрого – з'єднати ґрунтовку з подвійним фарбуванням основним кольором. Після сушіння вручну наноситься логотип і декор, потім усе покривається безбарвним лаком. Тепер усе готово до складання. Процес народження «птаха» триває біля 30 хвилин.

Різних «Харлеїв» – велика кількість. 20 моделей базуються на трьох типах рам і трьох видах двигунів різного обсягу. Випуск мотоциклів «Харлі-Девідсон» систематично зростає і до 1996 року перевищив 90 тис. штук. І все ж придбати новий мотоцикл не просто. Будь-кому, хто бажає купити мотоцикла, доводиться очікувати своєї черги. Таким чином, мотоцикли що ще складаються на конвеєрі, та навіть будь-яка їхня частина, що ще має бути виготовлена, вже є проданими!

Компанія «Харлі-Девідсон» парить зараз у зеніті слави й успіху. Але не дуже давно її справи були не такими вже й веселими.

«Погода» почала псуватися на початку 60-х. Коли японські компанії тільки-но почали продавати в Сполучених Штатах важкі мотоцикли, менеджери «Харлі-Девідсон» зберігали спокій. Вони контролювали 99,7% ринку і були впевнені, що збережуть за собою основну його частку. Зрештою, говорили вони, покупці, що мають на грудях татуювання з нашим торговим знаком, завжди залишаться нам вірними.

Придбавши в Італії фабрику Aeronautica Macchi, фірма стала випускати мотоцикли обсягом 250 см. куб. під маркою Aermacchi Harley-Davidson. Вони повинні були закрити собою американський ринок малих мотоциклів. Випускалися навіть мопеди (50 куб. см), які у США розсудливо не продавалися. Найбільших тріумфів італо-американський альянс досяг у 1974 і 1975 роках. Вальтер Вілла став на Aermacchi чемпіоном світу в класі 250 куб. см.

У 1969 році концерн AMF (American Machine & Foundry), найбільший виробник спортивного устаткування в країні, купив виробництво «Харлі-Девідсон». AMF випускав мотосані, човнові двигуни, побутову техніку, ключки для гольфа і кулі для боулінгу. Позначка «Харлі-Девідсон» на товарах концерну мала підняти престиж фірми. І, безумовно, підняла. Проте виробництво мотоциклів відійшло на другий план. Наступні 12 років стали буквально «чорними» для них. Отоді виготовлення вилок, рам тощо, а також складання перенесли в Йорк.

І хоча нові виробничі корпуси були набагато ширшими та зручнішими, ніж старі, організувати виробничий процес у цьому штаті було складно. Собівартість продукції постійно зростала. Зробили спробу збирати мотоцикли з імпортних деталей, зроблених у «третіх» країнах – якість різко впала. Дилери повертали ліцензії і відмовлялися торгувати легендарними «Харлі-Девідсон».

Престиж марки став катастрофічно падати, і, зрештою, AMF дійшов висновку: утримання мотопідрозділу є збитковим і не має сенсу. Влітку 1981 року виробництво мотоциклів виставили на продаж. Після довгих трансакцій сформувалася нова компанія зі старим ім'ям. Очолив її Вон Білз.

Новий голова компанії Вон Білз ніколи не їздив на мотоциклі, але він бачив, що в компанії виникли труднощі з виробництвом.

«Харлі» більше вже не був тією чудовою машиною, на якій Марлон Брандо роз'їжджав у фільмі «Дикун». У мотоциклів «Харлі» підтікало моторне мастило, вони вібрували, як відбійні молотки, і часто ламалися. Хоча протягом тривалого часу покупці «Харлі» терпляче розбирали їх на частини і потім самі збирали як слід, але нове покоління мотоциклістів не полюбляло возитися з залізяччям. Молодь тяглася до безвідмовних мотоциклів, що їх імпортували до США «Хонда», «Ямаха», «Сузукі» і «Кавасакі». А коли ринкова частка «Харлі» скоротилася до 23 %, то крім підтікання мастил у мотоциклах проявилося ще й «підтікання червоних чорнил» у бухгалтерських звітах (тобто – перевищення витрат над доходами). І якщо компанія не справлялася з діючим виробництвом, як вона могла впроваджувати нові, більш сучасні моделі, спроможні конкурувати з японськими машинами?

Основна причина труднощів «Харлі» крилася в застарілих системах організації виробництва, що були запроваджені за часів, коли «Харлі» була маленької, тісно згуртованою сімейною фірмою. І коли компанія спробувала збільшити продуктивність, аби протистояти загрозі з боку японських конкурентів, виробнича система не витримала, і якість різко впала.

Одним із джерел постійних проблем була роздута, дезорганізована система утримання виробничих запасів. На заводі в Йорку деталі вироблялися значними партіями, тривалий час зберігалися на складах аж до потрібного моменту, а потім завантажувалися на конвеєр довжиною 3,5 милі, що безкрайньою стрічкою тягся уздовж усього периметру заводу. На громіздкому безладному складі «Харлі», де зберігалися матеріально-технічні запаси, іноді було потрібно витратити декілька годин, аби відшукати потрібну деталь, а коли її нарешті знаходили, вона могла виявитися іржавою або ушкодженою. Незважаючи на те, що компанія щорічно витрачала 25 млн. доларів на управління виробничими запасами, більш половини мотоциклів сходило зі складальної лінії з відсутніми деталями.

«Харлі» доводилося утримувати великі поточні запаси комплектуючих деталей, оскільки переналаштовування верстатів вимагало настільки тривалого часу, що дрібносерійне виробництво в цих умовах було просто неможливим. Якщо один з верстатів виходив із ладу, то навколо нього скупчувалися сотні деталей. Ситуацію погіршувало й те, що заводи «Харлі» являли собою лабіринти, утворені окремими робочими місцями і виробничими дільницями. Щоб зібрати одну раму для мотоцикла, робітники «Харлі» змушені були перетаскувати компоненти з одного кута заводу в інший, так що у виробничому процесі такі переміщення складалися в багато миль.

Коли Білз упровадив нову модель «Кейф Рейсер», що мала ознаменувати собою повернення «Харлі» до високої якості, він створив спеціальну команду, до обов'язків котрої увійшло ретельне вивчення перших 100 мотоциклів, що зійшли з конвеєра. Новини були жахливі. Група виявила дефекти, усунення котрих обійшлося б у 100 тис. дол. Білз збільшив кількість і чисельність команд, що інспектують якість, аби перевірку проходили всі мотоцикли «Харлі» без виключення, і тоді якість машин, що залишали завод, поліпшилася. Але Білз розумів, що програма перевірки якості потребувала значних витрат коштів, засобів і часу, і до того ж дозволяла лише виявити дефекти, що вже були допущені в процесі виробництва, але не виправити їх.

Досвід із створення «Кейф Рейсер» переконав Білза, що єдиний шлях врятувати спасти «Харлі» – запобігати виникненню браку і помилок. Але з чого почати? Яким чином Білз міг би скоротити час на налагодження устаткування перед початком виробничого циклу, зменшити розміри дорогих виробничих запасів і поліпшити просторове планування заводів? Як йому вдосконалити виробничу систему в цілому, не збільшуючи витрат, із котрими і без того зіткнулася компанія?

Компанія «Харлі-Девідсон» виявила, що її лідерство в продажі важких мотоциклів похитнулося, коли на американському ринку з'явилися потужні японські машини. І якщо «Харлі» збиралася продовжувати боротьбу, то для цього її виконавчому директору Вону Білзу необхідно було вивчити ключові елементи успіху японців і змусити їх «працювати» у своїй компанії. Спочатку він був спантеличений. Завод фірми «Хонда» з виробництва мотоциклів у Марисвіллі (штат Огайо) цілком укомплектований американськими робітниками, як і завод «Харлі». І Білзу не вдалося виявити в його роботі ніяких помітних технологічних переваг. Більш того, підприємство «Хонда» не було навіть оснащене персональними комп'ютерами, у той час як на заводі «Харлі» діяла складна надсучасна на той час система комп'ютеризованого виробництва.

Зібравши разом провідних менеджерів і головних інженерів своєї фірми, Білз відвідав завод «Хонда» у Марисвіллі і там знайшов відповідь на питання, що його турбували. «Хонда» випускала мотоцикли кращої якості просто тому, що застосовувала японські підходи до організації виробництва. І якщо «Харлі» хотів чогось досягти, необхідно було впровадити якісь із цих підходів.

Білз доручив своєму апарату розробити варіант системи «Точно– вчасно» для управління виробничими запасами. Переключитися на цю систему було не легко. Деякі робітники сміялися, коли Том Гелб, старший віце-президент з виробництва, оголосив, що «Харлі» відмовляється від комп'ютерної системи контролю, конвеєрної лінії доставки і сучасного складського господарства на користь системи, у якій використовуються ручні візки. Але за два місяці він навернув службовців до своєї віри. Переключення на систему «Точно–вчасно» майже негайно скоротило складські витрати, що дозволило збільшити фінансування конструкторських розробок нових моделей. Але що ще важніше, перехід на цю систему змусив «Харлі» наново поглянути на всі аспекти організації свого виробництва.

Компанія була змушена змінити систему закупівель. Постачальників перестали сприймати як суперників, вони стали партнерами. «Харлі» встановила стосунки співробітництва з обраною групою постачальників, спроможних поставляти «Харлі» високоякісні деталі відповідно до жорсткого графіка системи «Точно–вчасно». Як це не парадоксально, такий підхід дозволив не лише підвищити якість, але і знизити витрати. Скоротивши число постачальників, «Харлі» тепер могла розміщувати більш значні замовлення і претендувати на оптові знижки.

Аби скоротити запаси незавершеної продукції компанія зменшила тривалість переналадки верстатів під виробництво кожної конкретної деталі, що, у свою чергу, дозволило зменшити розміри одноразово вироблюваних партій. Для цього була здійснена стандартизація деталей, використовуваних на різноманітних виробничих лініях. Наприклад, конструктори «Харлі» у тісному співробітництві з виробничими інженерами змінили форму кривошипу, застосовуваного в двох моделях, зекономивши в такий спосіб час, що колись витрачався для переналагодження верстатів із виготовлення одного виду кривошипа на виготовлення іншого.

Завдяки такому скороченню часу налагодження устаткування підвищилася його продуктивність. Це також дозволило «Харлі» змінити схему виробничого процесу, розбивши його на короткі виробничі цикли, необхідні для того, щоб підтримувати низький рівень товарно-матеріальних запасів. Малі партії дозволяли також швидше вносити покращення у вироби, і це допомогло підвищити якість готової продукції. При короткому виробничому циклі рівень браку зазвичай низький.

Ці зміни сприяли тому, що «Харлі» знову ствердитися в мотоциклетному бізнесі. Відвоювавши 66% ринку, фірма впоралася з конкуренцією з боку японських компаній і довела, що американська фірма цілком спроможна забезпечити високоякісне виробництво з низькими витратами. «Харлі» більше не має складських приміщень: усі матеріали знаходяться під рукою. Вона більше не покладається на програми перевірки якості, тому штат співробітників технічного контролю був скорочений з 22 до 2 чоловік. «Харлі» більше не купує комплектуючі деталі у 820 компаній: число постачальників скорочено більше, ніж наполовину. Перегляд систем управління виробництвом привів до того, що «Харлі» зрештою помінялася місцями з японськими компаніями: «Харлі-Девідсон» тепер – це імпортний мотоцикл, що користується найбільшим попитом у Японії.

Питання й завдання до кейсу «Харлі-Девідсон»:

1. Визначити основні етапи життєвого циклу організації і її операційної системи і відповідні їм режими функціонування.