Заказ 14651 (120 грн.)

Заказ 14651 (120 грн.) 03.03.2014 00:37

Задача 1

 

Підприємство холдингового типу „Нафтохімічний концерн” - визначний в Україні лідер у виробництві нафтохімічної та сільськогосподарської продукції, полімерів, хлор вуглеводнів, кольорових металів, товарів споживання. Загалом воно є виробником понад 100 видів продукції.

Значна частина продукції (понад 80%) призначена для подальшої переробки, тобто основними споживачами є підприємства обробної промисловості. Ця обставина мала різні наслідки для успіху бізнесу даного підприємства залежно від діючої системи господарювання. За часів централізованого розподілу продукції за цінами, які забезпечували відповідну рентабельність, вона надходила заздалегідь визначеним підприємствам. При переході до ринкової економік з’ясувалося, що „НХК” має неефективну систему управління, не визначено його пріоритетні напрямки розвитку в нових умовах господарювання.

Гігантські розміри даного підприємства (холдинг об’єднує вісім гірничодобувних, металургійних, хімічних і нафтохімічних заводів) тільки ускладнили ці проблеми. Прибутки, які отримували окремі підрозділи підприємства, вкладали в нерентабельні виробництва. Врешті-решт доволі швидко „НХК” залишився без обігових коштів, у повній залежності від гуртових покупців.

Після деяких сумнівів вище керівництво „НХК” ухвалило рішення щодо приєднання двох нафтогазовидобувних підприємств, щоб створити замкнений цикл на деяких виробництвах. Однак невеликий виграш від отримання дешевих нафтопродуктів міг призвести до банкрутства й приєднані підприємства.

Під державні гарантії було взято кредит для будівництва заводу з виробництва поліетилену. Хоча це також не дало бажаних результатів. Річний обсяг реалізації зменшився на 19%, балансові збитки порівняно з попереднім роком збільшились у чотири рази, швидко зростала кредиторська заборгованість (35% за рік).

Наприкінці минулого року за рішенням уряду контрольний пакет акцій „НХК” передано в управління СП „ТНК”, яке працює на українському ринку переробки нафти, реалізації нафтопродуктів і продукції хімічної промисловості. Проведений аналіз засвідчив, що постійне зростання кредиторської заборгованості було зумовлене нестачею обігових коштів, збитковою діяльністю та некваліфікованими діям керівництва. Було зроблено спробу удосконалити систему управління, замінено частину керівників вищого рівня. Деякі зрушення відбулися (частково ліквідовано заборгованість за енергоресурси). Три з восьми заводів нафтохімічного концерну збільшили випуск продукції порівняно з рівнем минулого року, тим часом як на решті підприємств спад виробництва становив 15-28%. Стало зрозумілим, що передача „НХК” в управління уповноваженій особі швидкого результату не принесе.

Погашення заборгованості перед усіма кредиторами, на думку деяких експертів, можливе лише у випадку банкрутства підприємства. Та керівництво ще сподівається залучити нових інвесторів (зацікавленість у співпраці вже виявили декілька зарубіжних компаній). Однак радикальним антикризовим заходом вважають реструктуризацію концерну, зокрема створення на його базі 14 самостійних підприємств зі статусом юридичної особи.

Таким чином, нафтохімічний холдинг, вартість якого ще п’ять років тому інвестори оцінювали в один мільярд доларів, сьогодні шукає шляхи до виживання.

Завдання: проаналізуйте ситуацію і визначте:

1. стратегії, які використовувало підприємство „НХК” на різних етапах свого існування;
2. стратегічні помилки, які були допущені керівництвом холдингу „НХК” у визначенні стратегії;
3. стратегії, які можна порекомендувати підприємству для виходу з проблемних ситуацій.

Задача 2

 

ВАТ „Львівхолод”, як і більшість колись успішних державних сховищ продуктів, пережило не найкращі часи: виробництво сільськогосподарської продукції катастрофічно скоротилося, а на утримання приміщень доводилося брати кредити під астрономічні відсотки. В цих умовах було прийнято рішення – відійти від ролі примітивного зберігача продуктів харчування та спробувати себе у новій ролі гуртового продавця. Поступово підприємство нарощувало обігові кошти та розширювало асортимент, який охоплював майже тисячу найменувань продуктів. З 1997 року „Львівхолод” працює рентабельно. Частину прибутку використовують на розвиток виробничої бази, а працівникам регулярно виплачується заробітна плата.

„Львівхолод” орієнтується на вітчизняний асортимент товарів, який може дати невеликий, але стабільний прибуток за рахунок збільшення обсягу реалізації. Націнка становить не більше 3-4%, хоч іноді її обмежують 1-2%. Виробникові вигідно мати справу з „Львівхолод”, заощаджуючи на складуванні свого товару.

Гартівня підтримує добрі зв’язки як з місцевими виробниками, так і з віддаленими сусідами. Сьогодні вже навіть не доводиться шукати постачальників. Виробники телефонують самі, тому залишається вибрати найпривабливішу пропозицію. Найвигідніше закуповувати крупи, борошно, цукор, рибні консерви. Цей асортимент має короткий період обігу – 10-14 днів, а вершкове масло, навпаки, затримується на складах впродовж 3-5 місяців. "Львівхолод" не відмовляється від менш прибуткових продуктів, бажаючи утримати клієнта як низькими цінами, так і різноманітністю асортименту.

На "Львівхолоді" створено власну лабораторію, яка відповідає за якість продуктів. Вона ставить на накладній штамп про те, що продукція сертифікована та відповідає якості. У разі непорозумінь чи претензій споживач може звернутися до "дегустаційного " підрозділу, але нарікань не зафіксовано. Навпаки, лабораторія повертає неякісну продукцію деяким виробникам.

"Львівхолод" відкрив філії невеликих містах, щоб розвантажити головну базу та полегшити клієнтам доступ до товару. Внутрішньої реорганізації зазнала і сама головна база. Тут закінчили облаштування виставкової зали, де представлено весь наявний асортимент гуртівні. Процедура оформлення документів триває не більше п'яти-семи хвилин. Для зручності всіх категорій покупців та пришвидшення темпів продажу удосконалено процес фасування продуктів.

Упродовж двох останніх років ВАТ розширює роздрібну торговельну мережу. "Львівхолод" викупив майно найбідніших підприємств торгівлі, які розташовувалися в орендованих приміщеннях і, не маючи обігових коштів, практично припинили свою діяльність, а їхніх працівників зарахував до свого штату. Цим закладам торгівлі надано кредит, продавцям-регулярно виплачують заробітну плату. ВАТ, щоб стимулювати продаж, спочатку надавало навіть "чужим" магазинам безпроцентні товарні кредити на десять днів. Більшість з них доволі швидко нагромадили власні обігові кошти.

Магазини "Львівхолоду" перебувають на повному його забезпеченні, не обтяжуючи себе пошуками товару чи транспорту. Основне їхнє завдання - замовляти потрібний асортимент і втримати націнку до 15%. Показово, що у магазині, розташованому на території товариства, націнка не перевищує 4%. Сюди завозять навіть хліб і ковбаси з інших підприємств для поповнення асортименту.

Завдання:

• а)визначте, які стратегії використовувало (застосувало) ВАТ „Львівхолод” в процесі своєї діяльності та розвитку;
• б)визначте сильні та слабкі сторони, а також можливості й загрози зовнішнього середовища ВАТ „Львівхолод”;
• в)визначте чинники зовнішнього та внутрішнього середовища, які враховуються при формуванні стратегії ВАТ „Львіхолод”.

Задача 3

 

ВАТ „Капро” – відомий виробник особливого електропроводу, який використовується у машино- та приладобудуванні (сільськогосподарські машини, верстати, обладнання для холодильних установок, трансформатори, промислові контролери, мотори та генератори, компресори тощо).

В умовах директивно-планової економіки продукція "Капро" за державними цінами завжди знаходила споживача, який вчасно розраховувався за неї. З переходом на ринкові відносини становище "Капро" ускладнилося, незважаючи на те, що випускалась конкурентоспроможна продукція для різних ринкових сегментів. Якість продукції висока, споживачі не мають претензій.

Підприємство укомплектоване сучасним високопродуктивним устаткуванням, хоч і не особливо швидкісним, але високого рівня гнучкості, що сприяє швидкому переналагодженню.

На ринку технічного проводу працює 30 підприємств-конкурентів із сукупним річним обсягом 600 млн. грн. Десять років тому їх було 43. Галузь характеризується широким асортиментом продукції з невеликим, але чітким поділом проводу на три класи за діаметром (таблиця 14/1).

 

Таблиця 1

Характеристика продукції галузі

 

На перші чотири підприємства галузі припадає 70% загального обсягу продажу. Найбільшим серед них вважають "Азов", яке реалізує три класи проводу. Річний обсяг продажу проводу великого діаметра -7,2; середнього - 3,8; малого - 2,4 млн. грн.

Продукція галузі переважно реалізується виробникам виробничого обладнання. Вона продається безпосередньо споживачам через збутову мережу та дистриб'юторів. Річний обсяг продажу ВАТ "Капро" -17,5 млн. грн. Характеристика основних видів продукції товариство подана в таблиці 14/2.

Таблиця 2

Характеристика продукції ВАТ "Капро"

 

На провід великого діаметра припадає 25, середнього - 59 і малого - тільки 16% надходжень. Водночас дохід від продажу вагової одиниці тонкого проводу в чотири-п'ять разів вищий, порівняно з іншими видами. Завантаження обладнання, що випускає провід великого діаметра - 100, середнього - 90, малого - 80%. Темпи зростання товариства нижчі ніж галузі загалом.

Особливу увагу керівництво "Капро" звертає на фінансовий стан. Вартість майна становить 23,25 млн. грн., зокрема основний капітал - 17,5 млн. грн. Як свідчить аналіз, 75% рахунків товариства ще не оплачені. Рентабельність власного капіталу становить 7,7%, а заборгованість перевищує власний капітал в 1,5 рази. Витрати на виробництво продукції становлять 15,4 млн. грн., з них змінні витрати - 12 млн. грн.

"Капро" має добре налагоджену систему збуту. Дистриб'ютори продають 60% тонкого проводу. Постійні клієнти купують 80% усієї продукції.

На думку голови правління, "Капро" має все необхідне для забезпечення приросту річного обсягу продажу приблизно на 8,5-9 % і отримання більшого прибутку.

Завдання:

а) проаналізуйте портфель продукції фірми "Капро" методом ВСС;

б) проаналізуйте портфель продукції фірми "Капро" методом "МакКінсі";

в) порівняйте результати портфельного аналізу за двома методами, вкажіть причини відхилень;

г) запропонуйте стратегію розвитку фірми "Капро" на коротку перспективу.

Задача 4.

 

Підприємство "Львівприлад" до початку 90-х років належало до найпотужніших виробників електровимірювальних приладів. На підприємстві працювали понад 5 тис. осіб. Вони виробляли близько 660 тис. одиниці 20 видів продукції, які користувалися сталим попитом у споживачів.

Однак з 1992 р. підприємство охопила криза; обсяги скоротилися майже в 60 разів і, відповідно, зменшилась чисельність працівників. На думку керівництва підприємства, основними причинами такого стану стали:

• а) певні бар'єри для освоєння підприємством ринків колишніх республік СРСР і країн соціалістичного табору, які об'єктивно виникли у результаті краху і розпаду комуністичного блоку як єдиної політико-економічної системи та створенні на цих теренах незалежних держав, між якими (а саме між їх господарюючими суб'єктами) на певний період часу відбувся розрив економічних зв'язків;
• б) невідповідність виробів міжнародним стандартам;
• в) поява небезпечних і агресивних конкурентів з південно-азійського регіону, вироби яких значно дешевші та якісніші.

У 1996 р. завод було перетворено у відкрите акціонерне товариство (ВАТ), акції якого належали: державі (80,3%); 16 юридичним (5,2%); 1520 фізичним особам, зокрема працівникам підприємства (14,5%). Державні корпоративні права на управління акціями ВАТ "Львівприлад" терміном на п'ять років було передано обласній адміністрації. Проте реорганізація не дала бажаних результатів. На сьогодні у традиційному виробництві зайнято лише 420 осіб, а ще 1,6 тис. осіб перебуває у відпустках за власний рахунок. Кредиторська заборгованість становить 5 млн. грн, на рахунки "Львівприладу" накладено арешт. Основні фонди старіють, рівень їх спрацювання досягнув критичної межі. За оцінками фахівців, унаслідок продажу цих фондів вдалося б отримати лише 3,6 млн. грн.

Кілька разів ВАТ "Львівприлад" робив спроби найти інвестора, але, на жаль, безрезультатно. За підрахунками, на модернізацію усього виробництва потрібно понад 300 тис. доларів, хоча існує альтернативний варіант менших інвестицій -120 тис. доларів для переобладнання однієї виробничої лінії. Проте переговори закінчувалися одразу ж після ознайомленням з підприємством. Іноземців відлякував також несприятливий інвестиційний клімат в Україні.

Завдання: запропонуйте три (мінімально) можливі стратегічні альтернативи розвитку ВАТ "Львівприлад" за існуючих умов, вказавши переваги та недоліки кожної з них.