Заказ 36603 (200 грн.)

Заказ 36603 (200 грн.) 06.07.2020 14:58

Варіант 6

1. Дати характеристику аналітичному інструментарію формування стратегії бізнес-напряму. (1 бал). Проілюструйте відповідні матриці.

 

2. Проаналізувати цільове призначення типів стратегій в таблиці 1, визначити, яка з даних стратегій відповідає ситуаціям, представленим в таблиці 2 (1 бал).

Таблиця 1. Типові стратегії

№ п/п	Назва	Цільове призначення
1.	Пряма інтеграція	Куплена у власність або встановлення повного контролю над дистрибуційною мережею
2.	Зворотня інтеграція	Бажання отримати поставщиків сировини у власність або під повний контроль
3.	Горизонтальна інтеграція	Бажання отримати своїх конкурентів у власність або під повний контроль
4.	Захоплення ринку	Бажання збільшити долю свого продукту на традиційних ринках
5.	Розвиток ринку	Виведення власного продукту на ринок в нових географічних районах
6.	Розвиток продукту	Бажання збільшення об’єму реалізації через покращення або модифікацію власного продукту
7.	Концентрична диверсифікація	Створення нових виробництв, які співпадають з профілем організації
8.	Конгломеративна диверсифікація	Створення та випуску нових продуктів, які не співпадають традиційним профілем організації
9.	Горизонтальна диверсифікація	Вивчення випуску нових непрофільних продуктів, але для традиційних споживачів
10.	Спільне підприємство	Об’єднання з іншою компанією для проведення робіт над спеціальним проектом
11.	Скорочення	Реструктуризація з ціллю скорочення надлишку для зупинки процесу падіння об’єму реалізації
12.	Відторгнення	Продаж відділення або частини організації
13.	Ліквідація	Продаж всіх активів організації
14.	Комбінація	Організація одночасно здійснює не менше двох різних типів бізнес-стратегій

3. На основі наведеної інформації (кейсу) обґрунтуйте загально корпоративну стратегію і побудуйте матрицю БКГ і матрицю Ансоффа (3 бали).

КОМПАНІЯ «CORNING»:

У ПОШУКАХ ПЕРСПЕКТИВНИХ НАПРЯМІВ БІЗНЕСУ

 

На сучасних ринках продукти, на які вчора був скажений попит, сьогодні можуть втратити популярність, а всього за рік стати нікому не потрібними. Важче за всіх доводиться компаніям, що оперують у сфері високих технологій, де подібні зміни відбуваються особливо швидко. «Corning Inc.» — американській компанії зі 150-річною історією — довелося відчути на собі усю швидкість науково-технічного прогресу. Протягом останніх років «Corning Inc.» змінювала пріоритети і розробляла нові продукти, аби здолати чергову кризу і відновити прибутковість.

Компанія «Corning» починає свою історію з 1851 р., коли молодий підприємець Аморі Хафтон придбав акції скляного заводу «Bay State Glass Company» у Кембриджі. Протягом 17 років Аморі Хафтон розширював свій бізнес, поки не зупинився на містечку Корнінг, штат Нью-Йорк, де в 1868 р. зареєстрував фірму «Corning Flint Glass Company».

У 1920-ті роки фахівці компанії винайшли машину для потокового виробництва електролампочок, зробивши їх масовим товаром. Під час Другої світової війни «Corning» освоїла випуск катодно-променевих трубок для радарів, а незабаром у післявоєнний час — скла для телевізійних кінескопів. У 1950-ті роки з лабораторій «Corning» вийшли перші у світі вироби зі склокераміки, що поєднали в собі красу скла і жароміцність керамічної маси. Подальші дослідження нових матеріалів сприяли появі комірчастих керамічних структур, що послужили основою для автомобільних каталізаторів.

Проте вражаюча серія відкриттів обернулася тим, що «Corning» загальмувалася в розвитку і помітно уповільнила процес створення і впровадження нових продуктів. Це стало причиною першої в історії компанії серйозної кризи, що розпочалася наприкінці 1970-х. Основну частину прибутків «Corning» отримувала тоді від продажу зрілої для компанії продукції на кшталт електролампочок і скла для кінескопів. Темпи зростання на цих ринках були невисокі, товари морально старіли, конкуренція зростала, а маржа падала. Крім того, в 1970-ті роки в США різко скоротилося виробництво телевізорів, оскільки місцеві компанії програвали в конкурентній боротьбі японцям.

Реакцією тодішнього керівництва «Corning» стала ліквідація неефективних підрозділів. Частину заводів закрили, частину продали, припинився випуск електролампочок і скла для кінескопів чорно-білих телевізорів, скоротили майже на третину чисельність персоналу. Одночасно почався пошук нових продуктів, які змогли б стати основою для відновлення зростання. Кошти, отримані за рахунок продажу активів і зменшення витрат, вкладалися в НДПКР, підвищення якості продукції та кваліфікації персоналу.

Компанія розвивала відразу кілька напрямів, сподіваючись, що хоча б один із них принесе їй істотний прибуток. Там, де не вистачало власних ресурсів, створювала спільні підприємства з американськими і зарубіжними компаніями. Найуспішнішим серед них виявилось створене ще в 1943 р. спільно з компанією «Dow Chemical». Це була корпорація «Dow Corning» — виробник різноманітних виробів з силікону.

У 1962 р. «Corning» розробила загартоване автомобільне вітрове скло, яке знижувало небезпеку травм, оскільки розбивалося на дрібні гранули. Така новинка була розроблена компанією як альтернатива багатошарового скла із наміром стати великим постачальником для виробників автомобілів. Оскільки не існувало обов’язкових стандартів безпеки для вітрового скла транспортних засобів, автовиробники не мали фінансових стимулів для заміни дешевших комплектуючих. Проект «Corning» був припинений у 1971 р., коли з’ясувалося, що компанія є виробником продукції для «найдорожчих аварій». Однак, як і більшість інновацій «Corning», унікальна технологія виробництва вітрового скла набула широкого розповсюдження пізніше, і сьогодні виробництво даного продукту є одним із прибуткових напрямів діяльності компанії.

На той час зіграла зовсім інша ставка — волоконна оптика. Перші оптичні волокна, які теоретично могли використовуватися для передачі сигналів, були створені в лабораторії «Corning» ще у 1960-ті роки. Проте час їх настав тільки через 20 років, коли дослідження сприяли появі досить дешевого та ефективного оптоволоконного кабелю, що перевершує за характеристиками традиційний мідний дріт. У 1982 р. молоді американські телекомунікаційні компанії замовили близько 100 тис. км оптоволоконного кабелю. Щоб задовольнити цей попит, «Corning» вклала 87 млн дол. у будівництво низки додаткових підприємств. Але вибором нового пріоритетного напряму компанія не обмежилася. Незважаючи на різке збільшення прибутків від постачань оптоволоконного кабелю, сукупний прибуток «Corning» зростав досить повільно, а багато підрозділів працювали недостатньо ефективно. На початку 1990-х років керівництвом було заплановано провести реструктуризацію бізнесу, проте і цей процес рухався повільно і важко.

Поштовхом до змін стала чергова криза, винуватцем якої цього разу став підрозділ «Dow Corning». Одним із його продуктів були силіконові імплантати для грудей, що виявилися небезпечними для здоров’я. На початку 1990-х років на компанію обрушилася маса скарг, яка вилилася в подачу колективного позову на 4,25 млрд дол.

«Corning» була містоутворюючим підприємством для маленького Корнінга, половина з 12 тис. жителів якого були її штатними співробітниками. Тому компанія не могла дозволити собі масштабні звільнення, так що питання підвищення ефективності і скорочення витрат їй потрібно було вирішувати виключно за рахунок використання внутрішніх ресурсів.

Щоб знайти ці ресурси, в компанії були створені команди зі співробітників. До складу команд увійшли працівники різних рівнів, від топ-менеджменту до нижчої ланки — кращі фахівці, управлінці і просто авторитетні, небайдужі люди з активною життєвою позицією. Завдяки діяльності таких команд уже в 1995 р. компанія «Corning» скоротила витрати майже на 200 млн дол., що було вдвічі більше, ніж передбачалося. Був проведений моніторинг напрямів діяльності компанії, а також аналіз діяльності  «Corning» у сфері НДПКР. Керівництво компанії було стурбоване тим, що частка нових продуктів у загальних обсягах продажу зменшилася від 40 % у 1990 р. до 23 % в 1993 р. Виявилося, що основною причиною цього стала зайва спрямованість компанії на проривні продукти, здатні забезпечити багатократне збільшення доходу на лічені роки. Проте кожна така суперновинка — це лотерея, в якій програшних квитків набагато більше, ніж виграшних. «Corning» часто забувала про розвиток «дійних корів» — не вражаючих, але досить перспективних проектів, здатних забезпечити прийнятний рівень прибутку. Крім того, непропорційно багато засобів виділялося на зрілі напрями бізнесу, в яких вже не доводилося розраховувати на значні темпи зростання.

У 1998 р. на діяльність компанії вплинула азійська криза. Попит на оптоволоконний кабель упав, довелося знизити ціни і погодитися на зменшення прибутків. Але цього разу «Corning» уже була готова до кризи. У відповідь на неї було прийнято рішення про збільшення витрат на НДПКР, негативно сприйняте акціонерами, які побоювалися скорочення короткострокового прибутку. Проте це дало довгостроковий ефект. Наприкінці 1990-х років

«Corning» вивела на ринок низку нових продуктів: телекомунікаційне устаткування, яке можна було продавати разом із кабелем, надчистий кремній для комп’ютерних чипів нового покоління, а також ультратонке скло для рідкокристалічних дисплеїв та екранів.

Утім спад, викликаний азійською кризою, був недовгим. У США почався інтернет-бум, відразу кілька компаній наввипередки вибудовували загальнонаціональні широкосмугові мережі для передачі даних, і попит на оптичне волокно підскочив до рекордного рівня.

У 2001 р. компанія знов потрапила у скрутне становище. Більша частка клієнтів «Corning» припинили своє існування, а ті, що залишилися, відкликали майже всі замовлення. Врешті-решт компанії довелося просто списати незатребувані складські запаси на запаморочливу суму у 2 млрд дол. Новісінькі заводи з виробництва оптичного волокна, побудовані для забезпечення потреб інформаційного буму, відразу виявилися непотрібними. За півтора роки ринкова капіталізація компанії знизилася майже у 100 разів.

У 2004–2005 рр. «Corning» мала новий перспективний напрям діяльності — спеціальне скло для рідкокристалічних дисплеїв та екранів. Попит на цей продукт на той час підвищувався на десятки відсотків на рік і продовжує підвищуватися у міру розширення випуску мобільних телефонів, плоских комп’ютерних моніторів і плазмових телевізорів, а разом з ним сягають вгору і прибутки «Corning». У 2007 р. цей напрям приніс компанії 70 % прибутку.

Нове керівництво «Corning» не стало робити ставку тільки на один напрям діяльності і продовжило вкладати кошти в НДДКР за такими напрямами, як каталізатори, спеціальні матеріали, біофотоніка. А в будівництві нових заводів з випуску скла для дисплеїв «Corning» заснувала спільні підприємства з виробниками електроніки, зажадавши при цьому від партнерів участі у фінансуванні та довгострокових гарантій на збереження певного обсягу закупівель їх продукції.

Компанія «Corning» — кращий на сьогодні виробник захисного скла для смартфонів, анонсувала новий продукт «Project Phire», стійкий до подряпин. Стійкість до пошкоджень у даного матеріалу схожа за властивостями до сапфіру, але при цьому наявна іще одна перевага — міцність славнозвісного скла «Gorilla Glass 4», презентованого в кінці 2014 р.

Сьогодні в «Corning» працює близько 34 тис. чол. по всьому світу, а обсяг продажу в 2014 р. становив 10,2 млрд дол. За незначного скорочення прибутку керівництво «Corning» зберігає повний спокій. Ця компанія пережила вже стільки криз, що нові труднощі їй не страшні.