Інвестиції та інновації

ПЛАН

ВСТУП.. 3

ПОНЯТТЯ ТА ВИДИ ІННОВАЦІЙ.. 5

1.Інноваційні економічні моделі зростання. 5

2. Види інноваційних моделей зростання. 7

ВИСНОВКИ.. 12

СПИСОК ДЖЕРЕЛ.. 13

Аналіз техніко-економічного обґрунтування проекту

Кейс “HomeStar”

Вступ

Репутація HomeStar як «єдиної і неповторної» компанії побутової техніки – під загрозою. Вдруге за півроку її молодий конкурент – компанія Vanguard «перетягнув ринок на себе»: його ретро-лінія холодильників, плит і машин для миття посуду стала сенсацією, тоді як остання ідея HomeStar – побутова техніка гігантських розмірів – провалилась. Генеральний директор компанії Хел Марден засмучений: як же сталось, що компанія втратила превагу?

Келлі Дауд директор HomeStar з маркетингу, звинувачує Чарлі Хеймана, головного інженера компанії: «Чарлі настільки захоплений створенням «розумних» машин, які здатні готувати, прибирати і навіть купувати, що втратив зв'язок із ринком, який стрімко змінюється», – скаржиться Келлі. Глобальна конкуренція зростає, смаки споживачів змінюються. І сьогодні для успіху HomeStar надзвичайно важливо випускати нові товари.

Однак Чарлі, на рахунку якого практично всі серйозні технологічні новації у галузі за останні 27 років, скептично ставиться до «новомодних» тенденцій: «Перемога форми над функціональністю. Нічого нового, окрім яскравого розфарбування і високої ціни».

Хел мучиться: Чарлі – його герой, однак, якщо ринок не зацікавиться побутовою технікою, об'єднану в єдину мережу, що тоді? Компанія не може дозволити собі класти всі яйця в одну корзину (Don’t put all your eggs on one basket - англ. прислів'я). Найкрупніша торговельна виставка року вже через шість місяців, а HomeStar все ще нічого запропонувати. Тим часом Vanguard оголошує про новий продукт щоквартально. Можливо, Чарлі вже пора відходити? Як HomeStar повернути свої науково-дослідні і дослідницько-конструкторські розробки (НДДКР) у потрібне русло?

Тяжкі роздуми

Спостерігаючи за тим, як його тістечко повільно обертається у мікрохвильовій печі, Хел Марден, розмірковував про те, що цей невеликий пристрій назавжди змінило людські звички. «Чудовий винахід, – буркотів він собі під ніс, – маленький, заощаджує час і електроенергії витрачає небагато. Ми думали, що мікрохвильові печі покінчать із звичайними духовками, а замість цього вони зайняли на кухні своє унікальне місце».

Пропрацювавши в HomeStar 25 років Хел все ще був закоханий у побутову техніку і високо оцінював інновації, які становили джерело цього бізнесу. останні 12 років він обіймав посаду генерального директора і завжди підтримував нові розробки і дослідження, поклявшись зберегти репутацію HomeStar як «єдиного і неповторного» виробника побутової техніки.

Саме тому останні події примусили його по-справжньому страждати.

Хел Марден взяв каву і тістечко, повернувся до свого кабінету і зачинив двері, з полегшенням помітив, що асистента ще немає. Потім перечитав статтю в газеті. «Божевілля на ретро» – так називався заголовок. Компанія Vanguard, нинішній лідер серед виробників побутової техніки, пропонує клієнтам чергову сенсацію: ретро-лінійку холодильників, плит, машин для миття посуду. Округлі лінії, хромоване оздоблення, бірюзовий, жовтий і червоний кольори роблять ці предмети схожими на класичні автомобілі. І споживачі, судячи з усього, ніяк не можуть вгамувати свій попит на нові товари. «У нас в руках – хвилюючий хіт, він скорює самих різних людей, – відзначив представник Vanguard, – люди просто закохуються в нову техніку. Ми показали прибічникам старої школи, таким як HomeStar, що можна піднятись над ринком і звернутись до споживачів, які стежуть за модними тенденціями і хочуть розкоші».

Хел відсунув газету і покачав головою. Йому було боляче, що його компанію зарахували до «старої школи», однак доводилось визнати, що останнім часом HomeStar забуксувала. «Потрібно було передбачити захоплення ретро, – думав він, – останні три роки автомобільна промисловість також черпала натхнення у минулому. PT Cruiser, Mini Cooper, фольксвагеновський «жук» – всі великі хіти несли наліт ностальгії. Як же ми пропустили це? Ми страт чаємо відчуття».

Але компанію HomeStar обійшли не вперше. Всього півроку тому назад Vanguard витягла інший виграшний білет: лінійку холодильників «Мий і їх», яка стала сенсацією на виставці Homebuiders. Холодильники мали відділення для трикратної мийки і обсушування фруктів і овочів, і їх демонстрація супроводжувалась рекламними поясненнями про те, як шкідливо для здоров'я тривала дія пестицидів. Нові холодильники прямо «відлітали» із виставкової зали.

Делікатне прання

Енергійний стук у двері перервав роздуми Хела. «Увійдіть», – зморено вимовив він. Келлі Дауд, директор з маркетингу, пританцьовуючи увійшла до кабінету. «Ви читали про Vanguard?, – запитала вона. – Вони знову вирвались уперед, та ще й ображають нас мимохідь. Як їм вдається випускати нові товари так часто?»

«Ну, новими технологіями тут і не пахне, – криво посміхнувся Хел, – але Vanguard, схоже, тримає руку на пульсі. І робить те, що слід було б робити нам. Схоже, ми припустились помилки».

«Тому що ми займаємся не тим, що треба. Чарлі слід було б відірватись від своїх досліджень і заглянути на справжню кухню, поговорити з двома-трьома справжніми людьми. Він схиблений на «розумних» машинах і своїй ідеї «домашньої мережі». Але знаєте, ця мережа не цікава нікому, окрім декількох фанатів. Більшість людей, з якими ми розмовляли, зовсім байдужі до неї».

Хела пересмикнуло. Чарлі Хеймад був одним з його героїв. Блискучий і дальновидний інженер, він очолював відділ НДДКР вже 27 років. Хеймада поважали конкуренти і полюбляли колеги, фактично саме він ініціював всі технологічні прориви у галузі. Завдяки цій людині HomeStar стала успішною компанією.

«Зачекайте, Келлі, – сказав Хел, – дослідження ринку – це ваша область. Тому, якщо ви вважаєте, що зв'язок між бажаннями споживачів і розробками відділу НДДКР розірвано, то його потрібно налагодити. Не забувайте, Чарлі зробив величезний внесок в те, що являє собою наша компанія».

Келлі заперечливо похитала головою. «Ви маєте на увазі те, чим компанія була. Ринок змінюється, Хел. Кількість інновацій зростає. Глобальна конкуренція зростає також – ці хлопці із задоволенням похрумтіли б нами. Смаки споживачів також змінюються. Люди прагнуть якомога більшого вибору. Деякі з них купують нові автівки кожні два місяці. Чому б їм не купляти нову побутову техніку так само часто? Нам потрібно більше новинок, і найшвидше».

Келлі мала рацію. Ринок змінювався занадто стрімко. Багато років інноваціями у галузі називали незначні зміни – який-небудь побутовий прилад ставав ледь швидше, тихіше чи продуктивніше. Самі побутові прилади все більше були схожі оди на одного, а основні гравці ринку почали конкурувати, знижуючи ціну і власний прибуток. Однак в останні півтора року в галузі прокотилась хвиля інновацій. Творці побутової техніки почали об'єднувати існуючі технології і за рахунок цього створювати зовсім нові товари з привабливим дизайном. Виробництво побутової техніки зненацька стало схоже на виробництво побутової електроніки, і запрацювало під лозунгом: «Примусити споживача купувати нові товари, створюючи нові товари».

Сьогодні, як ніколи, успіх HomeStar залежав від випуску нових товарів. Однак, на превеликий жаль, Чарлі з часом не змінювався. Він не надавав значення новинкам, що впадають у вічі, хоча вони приносили більш високий прибуток, примушуючи споживача частіше робити покупки, і користуватись успіхом у людей, що підбирали облаштування для своїх нових будинків. Все це і поставило HomeStar у скрутне становище відстаючого.

«Наступна виставка Homebuiders планується всього через півроку, – говорила Келлі, – і якщо ми не запропонуємо новинку, яка подобається людям, то розпрощаємось із репутацією новаторів. Ми не можемо дозволити собі утратити свої переваги. Якщо, звичайно, ми не хочемо морально застаріти».

В цей момент до кабінету Хела просунула голову Джейн Найт, PR-менеджер HomeStar: «Вітаю, Хел, телефонують із журналу Home View, розділ «Що нового». У нас є що-небудь для них?»

«Болюче питання, Джейн. Скажіть їм – дещо є, однак ми поки-що не можемо обговорювати це із-за конкурентів».

Небезпека загоряння

В кабінеті Чарлі Хеймада панував безпорядок. Біла дошка, що була покрита надписами, схемами і жовтими самоклеющимися папірцями, закривала одну стіну. Повсюдно було розкидано стопки журналів і паперів. «Не довіряй людині, у якої на столі порядок, – полюбляв говорити Чарлі, – порядок на столі – ознака хаосу в голові». Маючи докторський ступінь в галузі інженерної механіки, будучи пристрасним любителем техніки, Чарлі керував в HomeStar групами, що проводили дослідження, дизайном і розвитком. На стіні висіли численні нагороди, що свідчили про його досягнення. Ексцентричних, однак блискучих, Чарлі притягував до себе розумних, відданих справі дизайнерів, технологів і інженерів, і всі ці люди відносились до нього і компанії із великою відданістю.

Хел прибрав стопку журналів з крісла і сів.

– Ти читав про нову ретро-лінійку Vanguard? – запитав він.

Чарлі саркастично засопів.

– Перемога форми над функціональністю. Нічого нового, окрім яскравого розфарбування і високої ціни.

– Споживачі верещать від захоплення.

– Зачекай, ось вони побачать нашу об'єднану в єдину мережу побутову техніку… Послухай, Хел…, – Чарлі зробив паузу для того, щоб показати, як важливо те, що він скаже, – за «мереженим» будинком майбутнє. Ця техніка змінить наше життя. Вона буде готувати, прати, робити покупки за допомогою і Інтернет-технологій. Уяви, що холодильник автоматично заповнюється, коли в ньому закінчились продукти, чи плита сама обирає рецепти блюд!

– Це майбутнє, Чарлі, а нам потрібно, хоча б щось зараз, - Хел протер очі і зітхнув. – У нас великі проблеми. Ми перестали бути лідером галузі. Ми не випускали нічого нового вже багато місяців.

Чарлі нагадав Хелу про останню лінійку енергозаощаджуючих пральних і посудомийних машин, поштовх до розробки яких дав європейський ринок. П'ять років тому Чарлі організував підрозділ НДДКР за океаном, щоб спостерігати за тенденціями ринку. Підрозділ був «дорогою іграшкою», однак Чарлі вірив – справа того варта. Він був переконаний, що фрагментирований і висококонкурентний ринок буде підказувати інновації, які ще не з'явились у США і за якими майбутнє ринку побутової техніки. Чарлі зразу помітив, що у Європі зростає популярність енергозаощаджуючих побутових приладів, і почав розробляти власну лінійку HomeStar, хоча в компанії його не підтримали.

– Це прекрасна техніка, Чарлі. З технічної точки зору в США немає машин краще наших. І прибуток вони приносять добрий – ми могли б продавати їх втричі дорожче. Але ми розробляли свої машини, коли перші аналоги вже з'явились на американському ринку. І ми не тільки програли перші продажі, але й втратили репутацію першопроходців. Можемо ми прискорити процес?

– Якщо ти пам'ятаєш, – відповів Чарлі, – хлопці із відділу маркетинг були впевнені, що американський споживач не зацікавиться енергозаощаджуючою побутовою технікою і не буде переплачувати за неї. Келлі наводила приклад поза шляховиків, як доказ того, що американці не готові заощаджувати. Мені ясно дали зрозуміти, що наша енергозаощаджуюча лінійка – не пріоритет. Пам'ятаєш, що ми «просували» замість неї? Крупногабаритну побутову техніку.

Хел невдоволено кивнув. Хтось у відділі маркетингу помітив, що на місці знесених скромних будівель зведена маса величезних особняків. Цей бум і та обставина, що кожний новий будинок і дизайнерський проект зумовлювали великий простір для кухні чи їдальні, вселили найбільш активним співробітникам HomeStar думку, що справді, на думку споживачів, більше завжди краще маленького. Однак крупногабаритна побутова техніка провалилась – вперше за всю історію діяльності HomeStar.

Чарлі криво посміхнувся:

– Я думаю, тобі не треба нагадувати про те, яка це була катастрофа. А енергозаощаджуюча техніка стала хітом, а тепер ти питаєш мене, чому стільки часу пішло на розробку. Моїй інтуїції потрібно вірити, Хел.

– Твоя інтуїція увійшла в легенду, Чарлі. Справа не в цьому. Через півроку – найкрупніша торгова виставка, а нам нічого запропонувати. А Vanguard оголошує про нові товари щоквартально. Вся галузь рухається до того, щоб оновлювати всю продукцію все частіше. Якщо ми цього не зробимо, нам кінець.

– Модифікація товару і нова розфарбовка – це не інновація. Елегантне рішення із використанням нової технології потребує часу, його неможливо створити швидше. Я турбуюсь про свою репутацію і не роблю халтури. Ніколи цим не займався і ніколи не буду.

– Ніхто і не вимагає, щоб ти займався халтурою. Але нам потрібна упевненість у тому, що техніка, яку ми розробляємо, потрібна споживачеві. Чесно кажучи, мене турбує, що ти занадто багато коштів направив на розробку мереженої побутової техніки. Що, коли ринок не відреагує на неї? Тобі і твоїм людям необхідно тісніше співробітничати з відділом маркетингу. Думаю, що ви можете багато чому навчитися один у одного – всупереч останнім розбіжностям. Можливо тобі, слід поближче спілкуватись з ними, Чарлі.

Хел подивився на годинник.

– Ну, мені пора обідати. Давай переговоримо на наступному тижні, коли ти повернешся із Європи.

Обмежена гарантія

Хел зморено опустився на заднє сидіння таксі: як добре, що хоч тут є час подумати. Ставало все ясніше – те, що зробила HomeStar лідером галузі. Більше на працює. Ринок змінився, здавалось за одну ніч. І відчуття було таке, що в галузі грають по новим правилам, яких HomeStar не знає. Ще гірше було те, що Чарлі і не прагнув їх взнати. Можливо прийшов час нових людей. Але Чарлі був легендою, поставити на його місце іншого здавалось зрадою.

Зазвичай у Хела не було часу на ділові обіди за круглим столом з виконавчими директорами інших компаній, однак на цей раз він вирішив піди. Повинна була виступати його стара приятелька по бізнес-школі Керолайн Бродерик на актуальну тему: «Лояльність чи відповідальність? Управління за часів змін».

Дорога була напрочуд вільною, і таксі зупинилось перед міським клубом задовго до початку обіду. Неочікуваний вільний час Хел вирішив присвятити імпровізованому дослідженню ринку.

Представившись метрдотелю, він попросив дозволу оглянути кухню. Більш за все на світі Хелу подобалось спілкуватись із різними споживачами і дивитись, як вони готують, перуть, прибирають – взагалі використовують свою побутову техніку. Поки він ходив між величезними плитами, а яких два повари готували їжу, у нього зненацька майнула думка. Вихопивши записника, Хел записав, щоб не забути: «Пересувна крупногабаритна побутова техніка із покращеним дизайном для організацій?» Згодом він відправився до зали, де вже почався обід.

Після завершення дискусії Хел підійшов до Керолайн. «Приємно з тобою зустрітися, - сказав він із теплотою у голосі, - мені сподобалась твоя доповідь. На жаль, вона б'є по болячих точках». Він коротко розповів їй про проблеми HomeStar.

Керолайн розуміючи кивнула:

– Важко, коли ринок змінюється, а твої люди – ні, схоже, у Чарлі не вистачає ділового відчуття. Просто використовувати найновіші технології – сьогодні вже недостатньо. «Багато шуму із нічого» - ось девіз сьогоднішнього дня.

– Дуже складно знайти людину, яка вміє це робити, – відповів Хел, – однак досить про справи. Як твої діти?

Керолайн засміялась.

– Їм вже 19 і 21. І я збираюсь піди працювати на повний день. Консалтинг і статті – це прекрасно, поки діти маленькі і мрієш мати більше вільного часу. Однак тепер я готова зайнятись чимось новим.

Подумавши, вона продовжила:

– Не знаю, наскільки серйозні зміни ти збираєшся здійснити в HomeStar, Хел, але ти пам'ятаєш Пітера Фортуна, з яким ми навчались?

–Звичайно! Ми вважали, що він залишиться вічним студентом, - відповів він із сміхом.

Отримавши диплом із обчислювальної техніки і докторський ступінь з інженерної механіки, Пітер створив дуже успішну компанію, що пропонувала НДДКР в різних галузях.

– Компанію Пітера щойно купили, - сказала у відповідь Керолайн, – і я знаю, що він шукає нову можливість для роботи. Продумай про це.

На зворотньому шляху у Хела роїлось безліч думок. Він вважав, що основних проблем дві. Перша: я всього за шість місяців випустити по меншій мірі одну «гарячу» новинку для виставки, при тому, що шанси на це майже нульові. Друга проблема, найважча за всю його кар'єру – як налагодити НДДКР. «Можливо цю проблему вдасться вирішити за допомогою мозкового штурму, – розмірковував Хел. – Чи Чарлі всеж-таки пора відходити?» Кандидатура Пітера Фортуна являла собою цікаву перспективу. Чи не призначити Чарлі директором з технологій, відсторонивши від управління відділом? «З іншого боку, можливо взагалі варто скоротити дослідницьку групу і переважну частину її задач віддати на аутсорсинг, – думав Хел. – А раптом я занадто нетерплячий, і Чарлі правий, і справжню інновацію не треба підштовхувати? Якщо він не помиляється із мереженими приладами, і ми дійсно будемо першими, то заволодіємо величезним ринком».

Пора було приймати важливі рішення. 

Завдання

1. Зробіть аналіз проблемної ситуації шляхом систематизації фактів, наведених у кейсі.
2. Складіть список проблем за методом McKinsey MECE (Mutnally Exclusive, Collectively Exhaustive – взаємної виключності та спільної вичерпності).
3. Обґрунтуйте початкову гіпотезу.
4. Побудуйте «дерево гіпотез» для розв'язання проблем компанії HomeStar.

Startup Weekend

Кейс 1.1. Хмарні технології – нова тенденція у сфері управління бізнесом.

За результатами другого кварталу 2015 компанія Microsoft збільшила свої доходи від хмарної системи Azure на 88%. Останні кілька років саме цей напрямок в Microsoft показує активне зростання, тоді як продажі операційної системи Windows та офісного пакету Office демонструють негативну тенденцію.

Це пов'язано з тим, що світовий бізнес активно переходить до використання хмарних сховищ і сервісів. Їх основна перевага - можливість доступу з будь-якої точки світу, де є підключення до Інтернету.

Останніми роками в світі, і зокрема в Україні, спостерігається тенденція переосмислення ролі технологій у роботі бізнесу. Функція ІТ переростає з допоміжної - тобто, технічної підтримки роботи компанії - в стратегічну, де ІТ стає ключовою платформою, яка пронизує і активує всі бізнес-процеси підприємства.

Якщо раніше виробничий ланцюжок був в основному наземним і включав в себе тільки фізичні ресурси, землю, обладнання, фінанси, людей, то сьогодні створення цінності для споживача базується більше на електронних бізнес-моделях і на ключовому ресурсі бізнесу - інформації. Побудова хмарної інфраструктури - це трансформація, яка допомагає будувати сучасний, захищений і ефективний бізнес з фокусом на захисті та аналізі даних як цінному ресурсі компанії.

Джерело: http://forbes.net.ua/opinions/1399851-kurs-na-oblaka-sovremennye-it-sistemy

Питання:

1. Як Ви вважаєте, до якого виду інновацій можна віднести розвиток хмарних технологій?

2. На якому етапі життєвого циклу знаходяться хмарні технології?

3. Як ви гадаєте, чи затребувані хмарні технології українським бізнесом? Якщо "ні", то чому? Якщо "так", то яким: малим, середнім чи великим бізнесом?

4. Які можливості, що надають бізнесу хмарні технології, можуть бути корисні українському бізнесу? Назвіть принаймні п'ять таких можливостей.

5. Поясніть, яким чином використання хмарних технологій здатне підвищити прибутки / знизити витрати українського бізнесу?

Кейс 1.1.**** За інформацією аналітичного агентства IDC, ринок хмарних сервісів в Україні минулого року зріс на рекордні 47%, тоді як продажі інших ІТ товарів і послуг стрімко падають, переживаючи не найкращі часи.

Таке зростання викликано багатьма факторами, що мають місце в країні і на ринку, проте, головна причина полягає в тому, що ринок уже дозрів, щоб зробити сміливий і усвідомлений крок у бік «хмари». І це не дивно, адже хмарні сервіси пропонують те, що так важливо для бізнесу в непростий період - організацію віддаленої роботи бізнесу, захист його ІТ-інфраструктури та економію на капітальних інвестиціях.

Робота поза офісом стає все більш популярним трендом в Україні. Люди воліють працювати в коворкінгах і на вільних просторах, а деякі - в далеких подорожах. Все це стає можливим завдяки розвитку мобільних технологій. Майже половина (48%) українських співробітників малого та середнього бізнесу зазначають, що їм не обов'язково перебувати на робочому місці, щоб виконувати свою роботу. Про це йдеться в дослідженні компанії Ipsos MORI, ініційованому Microsoft.

Мобільні технології допомагають «офісному планктону» істотно підвищити ефективність і заощадити час - так вважають четверо з п'яти (83%) співробітників малого та середнього бізнесу в Україні. Крім того, для 74% респондентів дорога на роботу і з роботи перестала бути «мертвим часом». Вони можуть включатися в робочі моменти вже в дорозі. Кожен другий співробітник головним плюсом від впровадження технологій називає швидкий доступ до критично важливої інформації. Результати дослідження Ipsos MORI також показали, як саме співробітники компаній малого та середнього бізнесу в Україні працюють віддалено:

• 60% відправляють файли по e-mail, і працюють з ними вдома.

• 50% використовують віддалений робочий стіл.

• 34% отримують доступ до хмарних сервісів використовуючи свій смартфон, планшет або комп'ютер.

• 22% відправляють файли, використовуючи хмарні сервіси.

Джерело: http://ain.ua/2015/05/27/582643

 1.3. Яскравим прикладом ефективного трансферу та  ліцензування технологій в галузі відновлюваної енергетики є приклад розвитку вітроенергетичної галузі в Україні. Незважаючи на те, що в Україні з часів СРСР існувала розвинена техніко-виробнича база сонячної енергетики, а саме, фотоелектричних технологій - виробництва кремнію, модулів, батарей, то в області вітроенергетики такі приклади були відсутні, а лідерами галузі були Данія, США, Німеччина та інші країни.

Практично всі вітрові електричні станції мережевого типу, що діють на території України в даний час побудовано за рахунок використання ліцензованих моделей вітрових електричних установок (ВЕУ).

Першим етапом розвитку вітроенергетики в Україні була розробка та виконання Державної комплексної програми будівництва ВЕС (1993-2010 рр.). На той час в країні не було власних розробок ВЕУ, технології виготовлення яких могли б бути доведені до організації серійного виробництва.

Основними принципами відбору ВЕУ для будівництва ВЕС в рамках Програми були прийняті наступні:

- Створення конкурентних умов для відбору зразків ВЕУ, складові частини яких  повинні виготовлятися на вітчизняних заводах;

- Конкурсний відбір пропозицій зарубіжних компаній по виробництву ліцензійних ВЕУ на українських заводах.

На цих принципах були створені механізми відбору ВЕУ, на базі яких було організовано будівництво ВЕС на першому етапі виконання Комплексної програми (1997-2000 рр.).

На цьому етапі реалізації Програми для будівництва ВЕС передбачалося застосування ліцензійної ВЕУ USW56 -100 - розробки американської фірми «Kenetech Wind-Роwer Inc.», яка вироблялася в Україні.

Організацію виробництва в Україні ВЕУ USW 56-100 було розпочато в 1993 році. З цією метою в 1992 році було створено підприємство з іноземною інвестицією «УінденергоЛтд» для реалізації українського - американського проекту виробництва вітроенергетичного обладнання на основі технології, наданої американською компанією KENETECH WIND - POWER Inc.

Передача технології здійснювалася у вигляді конструкторської документації (специфікації, креслення складових частин і деталей, схеми електричні та ін.) на ВЕУ USW 56-100, систему управління і метеорологічного обладнання; експлуатаційну документацію (інструкції по збору та експлуатації ВЕУ); програму «Система управління вітростанцією та  облік» та інше.

Була перекладена і адаптована конструкторська та експлуатаційна документація згідно з умовами виробництва та експлуатації в Україні, а також розроблені і зареєстровані в Держстандарті України технічні умови на ліцензійну вітротурбіну.

На ДП «ВО ПМЗ ім. А.М. Макарова », у Дніпропетровську, було створено базове спеціалізоване виробництво вітроенергетичного обладнання для збору модулів ВЕУ USW 56-100, а на ЗАТ«Оснастка – Енерго »створено спеціалізоване виробництво окремих складових частин ВЕУ, спеціального інструменту та обладнання для експлуатації ВЕУ в складі ВЕС.

Всього у виробництві ВЕУ USW 56-100 брало участь більше 20 підприємств та організацій України.

Після виготовлення установчої серії та проведення кваліфікаційних випробувань вітроагрегат був сертифікований в системі УкрСЕПРО. ВЕУ типу USW56 -100 почали встановлюватися на українських ВЕС в 1993 році. Спочатку це були три зразки ВЕУ американського виробництва, встановлені на Донузлавській ВЕС в районі селища Новоозерне (АР Крим), надалі будівництво здійснювалося на базі ліцензійних ВЕУ вітчизняного виробництва. Всього було виготовлено 774 ВЕУ даного типу.

Виробництво USW56 -100 припинено в 2006 році. Українська локалізація виробництва в цих агрегатах спочатку становила близько 40%, що було пов'язано з необхідністю значної підготовки для виробництва, надалі цей показник збільшився майже до 100%.

Другим етапом реалізації Комплексної програми була передбачена організація виробництва ВЕУ потужністю понад 500 кВт і продовження будівництва ВЕС на їх основі.

Були проведені переговори між представниками урядових установ і німецьких фірм Genesis, Nordex, DeWind, Fuhrlander, Enercon та ін., які виробляють вітроенергетичне обладнання. Також, було отримано пропозицію бельгійської фірми Turbowinds на передачу Україні ліцензії на виробництво ВЕУ Т600-48 потужністю 600 кВт .

Створення головного складального виробництва ВЕУ Т600-48 було організовано на ДП «ВО ПМЗ ім. О.М. Макарова », м. Дніпропетровськ.

У перелік складових частин ліцензійних ВЕУ, виготовлення яких освоєно на заводах України, були включені: деталі маточини, раму гондоли, шафа управління, розподільна шафа, блок комутаційний, блок обігріву гондоли, комплект кабелів, кожух гондоли, обтічник носовий маточини і деталі, що входять в склад гондоли. За час комплексної програми виготовлено і передано замовникам 774 ВЕУ типу USW56-100 і 24 ВЕУ типу Т600-48.

Новим етапом розвитку вітроенергетичної галузі в Україні стала організація виробництва ВЕУ мультімегаватного класу. У 2011 році ТОВ «Фурлендервіндтехнолоджі» придбало у свого німецького партнера АТ Фурлендер ліцензію на виробництво вітроенергетичної установки FL2500 потужністю 2,5 МВт. на базі Краматорського заводу важкого верстатобудування (КЗВВ) було побудовано сучасне виробництво ВЕУ. На сьогоднішній день в Україні освоєно виробництво головних складових вітроустановки: анкерного кошика, вежі, рами гондоли, ротора і маточини. ТОВ «Фурлендервиндтехнолоджи» (м Краматорськ, Донецька обл.) є власником ліцензій на 2 МВт, 2,5 МВт і 3 МВт вітротурбіни.

На сьогоднішній день практично всі ВЕУ, які експлуатуються в Україні створені на базі ліцензованих технологій. Законодавство України, яке стимулює розвиток відновлюваної енергетики, а саме, вимоги по локальній складовій у виробництві обладнання відновлюваної енергетики для отримання «зеленого» тарифу, мотивують виробників обладнання відновлюваної енергетики до створення відповідних виробництв в Україні та трансферу технологій у сфері поновлюваних джерел енергії.

Питання:

1. Використовуючи інформацію кейсу, перерахуйте підприємства, що брали участь у виробництві вітрових електричних установок в Україні, назвіть їх організаційно-правові форми.

2. Відшукайте в кейсі інформацію безпосередньо про процес трансферу - передачі зарубіжної технології українським підприємствам. Скільки етапів трансферу технології вам вдалось виокремити? Назвіть ці етапи.

3. Знайдіть в кейсі дані, що свідчать про результативність трансферу технологій і масштаби ліцензійного виробництва ВЕУ підприємствами України.

4. Спрогнозуйте розвиток вітроенергетики в Україні на найближчі 20 років. Чи буде таке виробництво електроенергії прибутковим? Відповідь аргументуйте.

Зміст

Вступ. 3

Методи контролю якості виконання проектів та практика застосування. 4

Висновки. 14

Список джерел. 15

1. Визначте основні напрямки інноваційної діяльності Вашого підприємства. Охарактеризуйте ефективність впровадження інновацій в останні 3 роки.

2. Оцініть інноваційний потенціал підприємства.

3. Запропонуйте та розкрийте стратегію інноваційного розвитку підприємства.

4. Обґрунтуйте ефективність залучення інвестиційного забезпечення для інноваційного розвитку підприємства (на прикладі конкретного проекту).

5. Визначте з якими ризиками пов’язана інноваційна діяльність Вашого підприємства та запропонуйте методи їх регулювання.

Проектний аналіз «Проект інформаційної системи обслуговування пацієнта в поліклініці»