Заказ 34435 (150 грн/кейс) 30.07.2020 09:21

Тема 11. Бізнес-моделі інноваційного підприємництва

Кейс 11.1. Бізнес-модель XXI століття - оболонкова компанія,

яка займається лише маркетингом і просуванням свого бренду. Всі інші функції віддаються стороннім організаціям.

 

 

Компанія Nike, що починала свій бізнес як підприємство з імпорту японських бігових туфель, та не володіла жодною фабрикою з виробництва взуття, стала прообразом нетоварного бренду. Натхненні приголомшливим успіхом «найківської» системи, багато традиційних, тобто вертикально інтегрованих компаній ретельно копіюють модель Nike ».

Цитата з книги Наомі Кляйн «No Logo. Люди проти брендів » свідчить про нову  тенденцію: компанії більше не хочуть вести натуральне господарство, вони готові віддавати на аутсорсинг не тільки допоміжні функції, а й «святе» - виробництво.

Світовий бізнес впевнено крокує до мережевої економіці, коли важливо не те, що компанія робить сама, а те, як вона вміє встановлювати взаємовигідні зв'язки з партнерами, які є фахівцями у своїй сфері. Одні, наприклад, краще за всіх роблять чайники, інші - шиють джинси, треті - штампують кермові колонки. Об'єднавши кращих виробників в ланцюжок або альянс, компанія отримує новий системний продукт, але при цьому не вкладає гроші у виробництво. «Міжнародним корпораціям не можна витрачати свої кошти на машини, які ламаються, на робітників, які неминуче старіють і вмирають. Їм слід витрачати ці ресурси на віртуальну цеглу і цементний розчин, з яких будуються їхні бренди», - підкреслює Наомі Кляйн.

Конкуренція стирає кордони між країнами і індустріями, на перший план виходять бренди. Ідея оболонкової компанії досить проста - займатися маркетингом і володіти брендом, не обтяжуючи себе виробництвом. Замовляти товар можна за контрактом у зовнішніх підрядників, наприклад, в Південно-Східній Азії. Навіть італійський модний будинок Prada недавно заявив про намір перенести виробництво в Китай. Таким чином компанія має намір заощадити гроші і вийти з фінансової кризи, в якій перебуває останні кілька років. Правда, щоб не лякати примхливих споживачів, замість «made in China» вона збирається писати на своїх товарах нейтральне «made by Prada».

Для багатьох українських компаній підвищення внутрішньої ефективності бізнесу за рахунок аутсорсингу ще не так важливо, як для західних. Зараз їм набагато важливіше встигнути за ринком, здійснити експансію в регіони .

Але в деяких галузях оболонкова модель вже актуальна, і компанії успішно її освоюють, стаючи «диригентами» бізнес-ланцюжків. У більшості галузей сьогодні вже є достатні виробничі потужності, на яких можна випускати свій продукт, дистриб'юторські компанії і роздрібні мережі готові його продавати, а маркетингові агентства - досліджувати ринок і споживачів. Проблема лише в тому, як знайти таких партнерів і переконатися в їх повній надійності. Іноді на це йде дуже багато часу і грошей, а результат виявляється не дуже вражаючим. Проте досвід компаній, які змогли налагодити подібну взаємодію, показує: можна бути ефективним виробником і без власного виробництва.

Виникнення оболонкових організацій - одне з віянь нинішнього часу. «З тих пір як масове виробництво породило потребу у брендингу, - пише канадська журналістка Наомі Кляйн, - бренд поступово ставав все важливішим, поки що більш ніж через півтора століття після початку промислової революції компаніям не спало на думку, що брендинг може і зовсім замінити собою виробництво ». Ці слова з її книги «No Logo. Люди проти брендів» якнайбільш точно висловлюють стратегічні принципи глобальних компаній. Саме брендинг, а не виробництво, приносить їм основну додану вартість. Ресурси компаній не безмежні, і сьогодні вигідніше витрачати їх не на модернізацію заводів і купівлю обладнання, яке з часом застаріває, а на управління брендом. І тоді його вартість буде тільки збільшуватися: політика Nike, Adidas, Philips і багатьох інших корпорацій - наочний тому приклад. Виробники побутової техніки, мобільних телефонів, комп'ютерів, іграшок змінюють власну структуру. Вони скорочують виробничі потужності і одночасно зосереджують свої зусилля на маркетингу, а їхній капітал поступово перетікає з виробничої сфери в інтелектуальну.

Будь-який бізнес включає в себе процеси координації - фінансових потоків, матеріалів, людей та ін. Питання в тому, скільки ці процеси коштують. У минулому столітті внутрішні транзакції обходилися дешевше, ніж зовнішні, тому компанії прагнули створювати вертикально інтегровані структури і за рахунок масштабу знижували витрати. Але останнім часом, особливо у зв'язку з розвитком інформаційних технологій, аутсорсинг став більш вигідним. На ринку з'явилися фірми-фахівці, послуги яких коштують менше, ніж підтримка аналогічних процесів всередині компанії. Цим і користуються оболонкові фірми.

Основна їхня турбота - замовити комплектуючі там, де їх зроблять якісно і недорого, а потім зібрати готовий продукт, що, до речі, теж можна доручити зовнішнім підрядникам. Партнер консалтингової компанії Strategica Павло Кружилин називає цей процес системною інтеграцією, але не в тому сенсі, в якому це розуміють в ІТ-індустрії, а скоріше в глобальному. Віце-президент і глава московського офісу The Boston Consulting Group Штефан Дертниг порівняв оболонкову компанію з диригентом, що добивається злагодженої роботи учасників «оркестру» у всьому ланцюжку створення доданої вартості. «Ті, хто вибудував подібну бізнес-модель (Red Bull, Victoria's Secret, Smart Car, Swatch, The Gap та ін.), Вельми успішні протягом відносно тривалого часу», - підкреслює пан Дертниг.

 

1. Чим спровокований такий успіх оболонкових моделей бізнесу?
2. В чому плюси та мінуси аутсорсингової моделі підприємництва, назвіть приклади успіхів та невдач підприємств, які обрали оболонкову модель бізнесу.
3. Чи можливо аутсорсингову модель підприємництва на практиці поєднати з іншими бізнес-моделями інноваційного підприємництва?
4. Яким Ви бачите розвиток оболонкових підприємств в реаліях українського бізнесу?

Кейс 11.2.

У 1990 році Вілл Томпсон був готовий змінити свою кар'єру, яка досі розвивалася дуже успішно. Після закінчення коледжу він пропрацював протягом декількох років у великій бухгалтерській фірмі, потім отримав ступінь магістра в діловому адмініструванні в одній з провідних бізнес-шкіл.

Він відчував у собі сильні підприємницькі інстинкти і можливості для занять великим бізнесом. Виконавши величезну роботу, за останні 6 років запустив з нуля два нові бізнеси, однак два аспекти його не задовольняли:

(1) прийняття рішень керівництвом здійснювалося набагато повільніше, ніж потрібно було 

(2) зростання його компенсації було обмежено діючою в компанії структурою оплати.

Тому Віл Томпсон почав шукати собі нову роботу. У нього було кілька пропозицій від ряду компаній, проте в основному вони були занадто великими і тому занадто негнучкими  з його точки зору. Він почав замислюватися про можливість заснувати в Силіконовій долині свою власну компанію, проте не був упевнений, що готовий піти на такий ризик або приділяти занадто багато часу цьому бізнесу.

Вілл знав багато про те, як засновувати нові структури бізнесу і як ними керувати, проте він також розумів, що йому потрібно кілька років, щоб накопичити достатньо ресурсів, які дозволять йому вийти на досить високий рівень активності в бізнесі. Тому він хотів працювати в компанії, яка була б достатньо великою, для того щоб не було необхідності постійно відшукувати нові ресурси, і в той же час досить маленькою, щоб в ній не пропадав підприємницький дух. Чим більше він думав про свою проблему і чим більше аналізував ситуацію, тим частіше його думки поверталися до однієї компанії, яка могла б задовольнити його прагнення в повному обсязі. Цією компанією була «Thermo Electron». Він міг працювати в «Thermo Electron» і користуватися, з одного боку, перевагами невеликої компанії, з іншого її вигодами як мультинаціональної структури. Таке поєднання здавалося чудовим, і Вілл вирішив вивчити «Thermo Electron» більш детально, щоб визначити, чи є в ній місце, на якому він міг би будувати свою кар'єру і заробляти гроші, порівнянні з тими, які зазвичай отримують підприємці.

До 1982 року «Thermo Electron» діяла, маючи модель бізнесу, яку не міняла майже 30 років. Вона добре служила цій компанії та її засновнику Джорджу Хетсопулосу (George Hatsopoulos).

Обсяги продажів росли приблизно зі швидкістю 30 відсотків, таким же постійним був приплив нових ідей щодо своєї продукції, які поставляла «Waltham», підрозділ «Thermo Electron», яке займається дослідженнями і розробками, що розташоване в Массачусетсі. Однак Хетсопулос почав уловлювати сигнали, що світ навколо нього змінюється, причому ці сигнали ставали все сильніше і сильніше, і він зрозумів, що модель бізнесу необхідно міняти.

Перший сигнал цього роду йшов від влади. Хоча урядові витрати на захист навколишнього середовища - головне джерело надходжень до «Thermo Electron» - протягом сімдесятих років постійно зростали, збільшуючись в середньому на 16 відсотків на рік, в 1982 році вони скоротилися на 4 відсотки. У той же самий час валовий внутрішній продукт США при обчисленні в реальних показниках скоротився, що вказувало на наближення економічного спаду та інтенсифікацію конкуренції.

«У нас з-під ніг висмикували килимок, спад повинен був сильно вдарити по більшості наших споживачів, - говорить Хетсопулос. - Компанії, зайняті у виробництві автомобільної та автотракторної техніки та устаткування, тобто споживачі, у яких використовуються виробничі процеси з великими витратами енергії і які взаємодіяли з «Thermo Electron», бажаючи отримати у неї технології, що дозволяють їм економити витрачання енергії, не мали тепер можливості платити за нашу продукцію. У результаті цього більшу частину нашої споживчої бази ми втратили ».

Зниження витрат на захист навколишнього середовища, супроводжуване меншою стурбованістю громадськості екологічними проблемами, свідчило, що майбутнє «Thermo Electron» необхідно пов'язувати з іншими споживачами, відмінними від тих, яких ця компанія обслуговувала в минулому. Таким чином, зміни на ринку викликали необхідність «Thermo Electron» змінити підходи до відбору споживачів і масштабів своєї діяльності.

Хетсопулос також вважав, що діюча модель бізнесу «Thermo Electron» не дозволяє належно оцінювати її ринкову вартість. «В кінці 1982 року ринкова вартість «Thermo Electron» оцінювалася в 60 мільйонів доларів, - розповідає він. - Порівняно з нашим піком, скорочення вартості на 180 мільйонів доларів було дуже великим. Однак ми розрахували, що якби кожна з наших складових частин стала публічною структурою, вартість «Thermo Electron» наблизилася б до 200 мільйонам доларів ». Хетсопулос і старші керівники в «Thermo Electron» почали міркувати про нові типи моделі бізнесу, які дозволили б їм забезпечувати велику цінність для акціонерів.

Вони також були стурбовані долею співробітників своєї компанії. У перший час зростання масштабів компанії кожен співробітник був у піднесеному настрої і старанно трудився, щоб забезпечити її успіх. Коли в 1967 році «Thermo Electron» стала публічною компанією, Хетсопулос мотивував співробітників, винагороджуючи їх опціонами на акції. Однак у міру того як «Thermo Electron» потрібно було все більше і більше технологій і розміри компанії росли, можливості мотивації діяльності співробітників ставали все більш обмеженими. У великій компанії практика винагороди менеджерів, відповідальних за окремі підрозділи виділенням їм опціонів, ставала малодієвою, оскільки не дозволяла враховувати результатів діяльності конкретного підрозділу.

«Видача батьківською компанією опціонів на акції кожної з наших підприємницьких груп означала, що для них всіх винагорода буде однаковою, незалежно від того, якою мірою та чи інша група забезпечує успіх всього бізнесу, через те, що такі опціони були прив'язані до конкурентних досягнень», - розповідає Хетсопулос.

Ставало ясно, що Хетсопулосу потрібен був більш досконалий спосіб мотивування своїх найталановитіших співробітників. У той же час збільшені розміри «Thermo Electron» призвели до того, що компанія стала більш дистанційованою від своїх споживачів. У п'ятдесяті роки, коли Хетсопулос тільки заснував її, він сам брав активну участь як у розробці продукції, так і в управлінні відносинами з клієнтами; з початку 1982 року як голова корпорації, яка коштувала 240 000 000 доларів, Хетсопулос виявив, що йому набагато важче управляти всіма видами діяльності і одночасно підтримувати відносини зі своїми споживачами.

Критичним фактором стало розуміння потреб замовників. Тому Хетсопулос повинен був розподіляти свій час між управлінням всією організацією «Thermo Electron» і впровадженням підходу «знайте вашого споживача», який вимагався від кожного співробітника. Вплинуло і те, що «Thermo Electron» сильно залежала від високої вартості капіталу в США. Публічні фінансування проектів «Thermo Electron» скорочувалися, а багато з її нових, потенційно дуже привабливих технологій вимагали декількох років фінансування, перш ніж вони зможуть бути запропонованими на ринку. Хетсопулос волів би фінансуватись через позики, так як в цьому випадку він міг би отримати податкові знижки.

Проте врешті-решт він вирішив, що з урахуванням технічного ризику і ризику галузі, в умовах яких він діяв, для нього було б нерозумно залазити в додаткові борги і отримати ще один ризик в ситуації, коли потік надходжень в компанію був нестійким. Розглянувши всі ці фактори, Хетсопулос зрозумів, що слід змінити модель бізнесу «Thermo Electron». «Нам слід було мати набагато більше в нашій «тарілці», ніж у нас було в минулому, - говорить він. - У деяких напрямках нашого бізнесу, наприклад, в економії енергії, втрачаючи позиції, ми намагалися відшукати способи прискорення реалізації наших проектів. Нам потрібні були нові підходи до управління новими проектами. Ось чому ідея переведення наших підрозділів в категорію публічних структур і дозвіл їм заробляти гроші самостійно виявилася актуальною. Такий підхід став основою для нашої стратегії «відпочковування».

Хетсопулос був упевнений, що модель, в основу якої покладена ідея відпочковування структур, дозволить вирішити проблеми, описані вище, а крім того, в значній мірі підвищити ринкову вартість «Thermo Electron». Тому в 1982 році Хетсопулос почав відпочковувати від «Thermo Electron» різні структури. Тут дуже важливо відзначити ту розбіжність, яку Хетсопулос проводив між стратегією відпочковування «Thermo Electron» і стратегією відділення, застосовуваної багатьма великими корпораціями. У випадку з «Thermo Electron» стратегія відпочковування прямо протилежна стратегії відділення.

Чому?

Насамперед Хетсопулос відпочковував основні ключові напрямки бізнесу «Thermo Electron». Іншими словами, першими у вільне плавання повинні були піти найцінніші структури. У більшості корпорацій найчастіше відокремлюються периферійні структури, а при цьому ключові напрямки залишаються і взаємодіють один з одним. Однак Хетсопулос знав, що для того, щоб збільшити ринкову вартість «Thermo Electron», йому необхідно відпочковувати від себе основні напрямки свого бізнесу. По-друге, Хетсопулос вирішив, що «Thermo Electron» не продаватиме власні акції своїм підрозділам.

«На початку ми вирішили, що ніколи не будемо продавати наші акції, - пояснює він. - «Thermo Electron» не продала своїм підрозділам жодної акції. Це в корені відрізняється від того, що роблять корпорації, які використовують стратегію виділення. Більшість корпорацій відокремлюють підрозділи для того, щоб отримати гроші для діяльності ключових структур. Вони кажуть: «Ми хочемо зосередитися на наших основних видах діяльності і можемо зібрати для цього капітал, продавши наші периферійні структури». Ми ж хочемо, щоб кожний відпочкований підрозділ мав власну ринкову оцінку і заробляв капітал для себе ». За рахунок цього «Thermo Electron» може зберігати тісний зв'язок з кожним зі своїх підрозділів.

За рахунок відпочковування структур «Thermo Electron» Хетсопулос надав інвесторам можливість розглядати кожен окремий підрозділ як структуру, яка пропонує окремі продукти і діє на конкретному ринку незалежно від батьківської структури.

Хетсопулос пояснює: «Єдиний спосіб отримати капітал за розумною ціною в цій країні - зосередитися на підприємницьких схильностях деяких інвесторів, людей, які не зацікавлені у великих конгломератах, тому що вони не відчувають, що в них відбувається. Ми розпакували наші структури таким чином, щоб інвестори могли купити всього лише один шматочок з цікавою для них технологією і можливостями бізнесу, які в максимальній мірі їх влаштовують ». Перетворення моделі бізнесу «Thermo Electron» значною мірою змінило уявлення аналітиків про цю компанію. «Культура роботи «Thermo Electron »сильно відрізняється від інших компаній, що мають 17000 співробітників, - говорить Пол Найт (Paul R. Knight), аналітик з цінних паперів агентства« Nat West ». - У багатьох інших великих компаніях створюється враження, що існує кілька шарів управління і що досягнення поставлених цілей (реалізація політики компанії) в певній мірі залежить лише від успіху роботи цих окремих шарів. Якщо ж говорити про «Thermo Electron», то тут децентралізована структура і той факт, що корпорація дозволяє своїм співробітникам відповідати за управління або бути окремою структурою, привели до створення в цій корпорації дуже відкритої і неполітизованою культури.

 

1. Які аналоги бізнес-моделей підприємницького типу Ви знаєте в Україні?
2. Яким чином здійснити контроль кожної бізнес-одиниці в моделі підприємницького типу?
3. Чому бізнес-модель відпочковування особливо притаманна IT-компаніям, чи можливо застосовувати таку модель для традиційного типу виробництва?
4. Яку еволюцію пройшла компанія «Thermo Electron» у становленні своєї бізнес-структури, які фактори і як вплинули на даний процес?
5. Чи достатньо вмотивовані працівники подібної бізнес-моделі, як підвищити їхню мотивацію та організувати процес комунікації між внутрішньо-організаційними підприємствами?

 

Кейс 11.3.

«Більшість мобільних додатків не приносять прибутку, хоча багато з них і не створені для генерування доходів, а скоріше зроблені для поліпшення впізнаваності бренду, обізнаності про продукти або просто заради забави. Розробники додатків, які не розуміють це, можуть так і не досягти прибутку» - говорить віце-президент і провідний аналітик Gartner Кена Дулані.

Ринок мобільних додатків досяг стану гіперактивності, про це свідчать всі кількісні показники його стрімкого зростання. Аналітики пророкують зростання доходів від мобільних додатків до 2017 року в Росії в 2,7 рази, у США й Німеччині - в 3,5 рази, у Великобританії та Бразилії - в 3,2 рази, у Франції - в 3 рази, у Канаді - в 2,2 рази, в Японії - в 1,8 рази і в Південній Кореї - в 1,5 рази. Говорячи про минуле, можна нагадати, що в 2013 році виручка магазинів мобільних додатків AppStore і Google Play в цих країнах зросла на 130%, а доходи від продажу реклами всередині додатків - на 60%.

Вічне питання розробника - як заробити на своєму додатку. Однозначної відповіді на нього немає. Схема монетизації мобільних додатків змінюється разом зі стрімким зростанням мобільного ринку. Перш ніж замислюватися над монетизацією, розробник повинен розуміти, який вид отримання доходу найкраще підходить саме його додатку. Як правило, стратегії монетизації абсолютно різні, а ідеальною бізнес-моделі, що підходить усім, просто немає.

Більшість розробників воліють заробляти на freemium-моделях своїх додатків. Виручка з freemium-додатків зараз зростає на 211% і виручка від реклами усередині додатків - на 56%. Безкоштовний додаток рекламує користувачеві ідею про те, як йому буде добре з платною версією. Користувач качає демонстраційну безкоштовну версію гри, користується додатком до моменту зі штучно створеними обмеженнями, начебто кількості рівнів в грі і т.п., а розробник пропонує зняти ці обмеження, тобто купити користувачу преміум-версію. Покупки всередині додатків працюють за рахунок надання можливості користувачеві купувати додаткові функції або бонуси.

 

Freemium-моделі також пропонують повні версії додатків, але при певних обмеженнях, які можна зняти, при покупці преміум акаунтів. Ця стратегія підходить для ігор, "лайф стайл" і новинних додатків. Цільова аудиторія - віддані послідовники продукту, готові платити гроші за додаткові функції. Тому, створюючи гру, потрібно бути впевненим, що вона варта того часу і тих грошей, які були витрачені на її просування.

Історії успіху на Freemium-моделі побудували такі акули ігор, як Angry Birds, Cut the Rope, Angry Birds Space HD, Fruit Ninja, користувачі кожної з яких скачують більше 1 мільярда разів, а самі ігри отримують звання найбільш дохідних в AppStore.

Сьогодні недостатньо просто поставити ціну за додатки і чекати, коли аудиторія почне приносити гроші. Тому, розробникам доводиться стимулювати користувачів до оплати за додатки під час користування. До таких способів монетизації відносяться:

• Акції та знижки;
• Додаткові прискорення, потужність і т.д .;
• Соціальні можливості;
• Тимчасові події (limited time events);
• Контент;
• Енергія та інші обмежувачі;
• Декоративні елементи прикраси.

Тут процес монетизації відбувається за рахунок платних елементів гри, які впливають на ігровий процес і ведуть до залучення і утримання користувача, стимулюючи гравця витратити гроші всередині гри.

Класичний маркетинговий інструмент - це акції та знижки: знижки безпосередньо на гру, на першу покупку всередині гри, тимчасові знижки, мега-знижки на купівлю великого обсягу товарів. Головна умова в даному елементі монетизації - це надати їх платоспроможному гравцеві, або тим, хто давно не здійснював ніяких покупок.

Прискорення або бусти допомагають швидше проходити складні рівні і перешкоди. Тут важливо змусити користувача сприйняти дані опції як допомогу, а не спосіб наживи. Бусти можуть бути доступні не відразу, а в якості, наприклад, який-небудь нагороди за проходження рівня. Пробні бусти розпалюють інтерес, дозволяють відчути всі їхні переваги. До категорії бусти зараховуються інші види допомоги у вигляді підказок, порятунків, таблеток, нагадувань і т.д .. Важливо надати гравцеві доступ до бусту, саме тоді, коли він дійсно потрібний.

Непопулярним, але часто ефективним способом заробітку є соціальні опції: подарунки користувачам, обмін бустами і.т.д. Найбільш поширена соціальна активність - це авторизація користувача через соціальні мережі, за яку він і отримує бонус.

Тимчасові події - один з найдієвіших способів утримання гравця і монетизації додатків. Тимчасові події, такі як щоденні квести і бонуси є найпопулярнішими атрибутами більшості ігор, здатними підвищити віральність додатків, і дають можливість власникам додатків добре заробити на них. Сюди також входять бонуси з перших перемог (first win), які гравець отримує щодня, але тільки після успішного проходження. Це означає, що гравець не просто заходить в додаток кожен день, але і продовжує ігрову сесію, що, у свою чергу, значно збільшує показник retention.

Контент. Його елементами служать рідкісні бонуси на кшталт одноразової таблетки або знаряддя, яке важко здобути, проте їх наявність значно спрощує проходження гри. Використовуючи дані ексклюзивні можливості, зберігати баланс між тими гравцями, у кого є можливість покупки всередині гри і тим, у кого її немає.

Кількісні показники рівнів життя, запасу сил, прискорення - все це енергетичні механіки, що не дають гравцеві перегоріти. У нього є можливість купити додаткову енергію, або попросити її у друзів.

Більш суворий спосіб монетизації представляють пейволи, дійшовши до яких, гравець повинен або заплатити, або виконати складну дію. Тут у гравця досить вузьке коло відступних шляхів, тому важливо інтегрувати пауерапи в захоплюючих або важливих моментах проходження гри.

Плата за час є одним з найбільш прогресивних і поширених підходів до монетизації безкоштовних ігор.

Ще одним перевіреним способом монетизації є декоративні елементи для персонажів (костюми, аксесуари, іграшки, прикраси, тюнінг для машин і багато іншого). Ним може бути і вихованець головного персонажа. Декоративні елементи повинні окуповуватись протягом оптимального часу і вимагати належного щоденного догляду.

 

Крім перерахованих вище елементів монетизації, розробникам слід добре розібратися в стратегіях заробітку на мобільному додатку.

Однією з найбільш популярних стратегій є реклама всередині програми. Вона працює за рахунок оголошення на виділеному просторі в інтерфейсі, що дає прибуток у розрахунку за кількість переглядів і переходів. Цей метод ефективно працює в іграх, новинних і розважальних програмах, месенджерах. Краще підходить додаткам, які відвідуються щоденно.

Для окремих розробників або компаній також може ефективно спрацювати спонсорство. Його суть полягає у випуску додатків від імені іншого видавця в обмін на популярність і визнання. Даний метод добре працює в додатках, прив'язаних до певного географічного положення або події. Зазвичай така стратегія монетизації не дозволяє отримувати тривалий або зростаючий дохід, а для першого додатка може бути єдиним шансом.

Іншим способом є push-повідомлення. У даного виду реклами високі показники конверсії та CTR, оскільки випадкових натискань на оголошення, що знаходиться в треї пристрою, бути не може. Однак такий тип повідомлень може не підходити для iOS.

Реклама у спливаючих вікнах: При використанні даного методу, рекламні оголошення відображаються у вигляді діалогового вікна всередині програми, представляючи користувачеві заклик до дії і кнопки «ОК» і «Скасування».

Оффер, або рекламні оголошення, поширювані в додатку за моделями CPC і CPA. Як правило, такі оголошення розміщуються поміж розділів всередині програми.

Відео-розміщення. Якісні відеоролики на основі CPM моделі показуються прямо всередині програми. Зазвичай сервер демонструє подібні оголошення тільки тим користувачам, хто використовує wi-fi, що дає можливість упевнитися, що користувач зможе переглянути ролик без зупинки від початку і до кінця.

Більше 25% закачуваних ігор є платними. Тому, не можна не згадати і про цю категорію. Розробники пропонують за певну вартість підвищення комфортності та якості послуг, додаткові бонуси і функції. Тут користувач спочатку оплачує додаток при скачуванні. Даний спосіб монетизації дуже нав'язливий і негативно сприймається користувачами. Саме тому він підходить тільки для дуже якісних ігор.

Підводячи підсумок, слід сказати, що на процес монетизації впливає багато факторів: якість функціональної складової додатки, візуальний супровід (дизайн), правильність вибору цільової аудиторії, аналіз потреби ринку і багато іншого.

 

1. На основі кейсу виділіть основні схеми монетизації та просування інтернет-ресурсів, додатків, ігор
2. Які бізнес-моделі можна виділити/підходять для бізнесу, описаного в кейсі?
3. Як на основі бізнес-моделей сучасних стартапів побудувати систему та організацію дієвого бізнесу, здатного до масштабування? Наведіть приклади з досвіду успішних стартапів-компаній.

1.  

1.  

 

Заказ 34434 (150 грн/кейс) 30.07.2020 09:21

Тема 7. Інтелектуальна власність, її види та охорона

Кейс 7.1. Цікаві патенты Apple у 2015 році

 «Степан відкусив яблуко і несподівано для себе порушив

 патент компанії Apple».

Народна творчість

• MacBook зможе жити «кілька днів або тижнів»

Ноутбуки Apple славляться своєю приголомшливою автономною роботою, про яку раніше можна було тільки мріяти. Однак друзям з Купертіно, мабуть, цього мало, і вони вирішили підготувати для нас ще один приголомшливий сюрпріз.На сайті Бюро патентів і торгових марок США з'явилася заявка на патент, в якому Apple описує нову паливну систему, що дозволяє портативним пристроям працювати без підзарядки «кілька днів або тижнів».

• Apple переосмислить телефонні дзвінки в новому патенті

Apple всерйоз розглядає перспективу створення бездротової гарнітури, яка підтримує технологію голосових викликів VoLTE. Куди цікавіше те, що компанія планує оснастити підтримкою стільникових дзвінків навіть iPad, по якому сьогодні можна дзвонити тільки за допомогою функції Handoff при наявності iPhone поблизу. Як говориться в патенті, бездротова гарнітура зможе працювати не тільки зі смартфоном або планшетом, але і ноутбуком.

• iPhone навчиться розпізнавати людей

Новий патент Apple свідчить про те, що незабаром iPhone зможе ідентифікувати людей на фотографіях. Причому система буде досить розумна: крім визначення осіб, технологія зможе завантажувати інформацію про користувачів з папки «Контакти». Це дозволить швидко поділитися знімком з друзями.

•  Apple допоможе ледачим користувачам

Ви - ледар? В Apple чують вас! Незважаючи на наявність олеофобним покриття, екран iPhone швидко покривається відбитками пальців, адже торкань по ньому тисячі, а користувачі розледачіли настільки, що часом не протирають його тижнями. Така поведінка може призвести до некоректної роботи пристрою, і новий патент дозволить цього уникнути. Новий патент демонструє датчик освітлення, що розпізнає характер перешкоди на поверхні скла. Щоб уникнути збоїв у роботі, інженери Apple придумали спосіб розпізнати, що саме заважає попаданню світла на сенсор, і якщо причиною тому плями на екрані, нагадати користувачеві про необхідність їх прибрати. Так-так, незважаючи на елементарність процедури, багато власників смартфонів приділяють їй занадто мало уваги. Думається, в смартфоні навряд чи з'явиться автоматичне очищення, але от звернути увагу на проблему Apple цілком вдасться.

• Майбутнє Apple TV

Приклавши свій палець до сканера, користувач може ввійти в обліковий запис, який буде зберігати персональні налаштування користувача інтерфейсу і інформацію про доступний контенті. Все це можна назвати многопользовательским режимом для Apple TV, який, у разі якщо буде реалізований, напевно буде включати можливість заводити облікові записи для дітей, обмежуючи їх доступ до покупок і небажаного контенту.

• Зарядку iPhone без видимих ​​портів для підключення

Apple вважає, що можна заряджати iPhone за допомогою логотипу на задній панелі пристрою або навіть написи «iPhone».

• Патент Apple на приховані електричні коннектори

Сам патент носить назву «Приховані електричні коннектори» (CONCEALED ELECTRICAL CONNECTORS) і описує принцип взаємодії електричної системи девайса з його датчиками. До речі, одним з можливих датчиків може стати фірмовий логотип з надкушеним яблучком, про що говорить ілюстрація, прикріплена до офіційного документу. Сенсори, розташовані по корпусу девайса, зможуть фіксувати провідність шкіри, серцевий ритм і відбитки пальців, щоб надалі використовувати їх для фіксації стану здоров'я користувача і складати локальну медичну карту.

• Apple припускає появу Force Touch в iPad

Протягом довгих років Apple неодноразово представляла патенти, що передбачають наявність у девайсів компанії «розумною» рамки. Перша заявка на таке технічне рішення з'явилася в 2011 році, тоді в патенті фігурував і iPhone, і iPad, і рамка навколо основного дисплея повинна була мати певні зони сенсорного контролю. Друга згадка про подібний досягненні з'явилося в минулому році. Крім усього іншого, до тактильному управлінню додалася ще й сила натискання, власне, реалізована в технології Force Touch на нових MacBook. Сьогоднішній патент, по суті, повторює всі видані раніше документи, об'єднуючи їх воєдино. Він відкриває можливість зазирнути в найближче майбутнє і уявити, яким буде наступне покоління iPad.

• Навушники, що дозволяють слухати дві різні пісні

Згідно паперів, виробник має намір оснастити навушники (а вірніше, їх провід) датчиками, які зможуть визначити, одна людина їх використовує або декілька (двоє). Датчики будуть реагувати на натяг дрота, його перекрученню та інших характеристик. В основі ідеї лежить припущення, що коли дві людини працюють з одними навушниками, відстань і кут між двома проводками, провідними до різних амбушюрам, буде не такою, як якби навушники використовував хтось один. І це не позбавлено сенсу - приміром, коли друзі ділять пристрій, проводи розсуваються ширше і натягуються сильніше. Як тільки пристосування визначить, як багато людей з ним працює, воно дозволить передавати в різні «вуха» різні треки.

• Майбутні iPhone оснастять двома камерами

Поки користувачі чекають iPhone з зум-об'єктивом, Apple планує оснастити гаджет відразу двома фотокамерами. Наміри компанії стали відомі з нового патенту, що потрапив у Мережу. Згідно з документом, опублікованим на сайті Бюро з реєстрації патентів і торгових марок США, компанія планує «утрамбувати» в смартфон компактну камеру з телеоб'єктивом і камеру з ширококутним об'єктивом традиційних розмірів. Подібне розділення допоможе підвищити якість знімків (у порівнянні зі знімками, зробленими з зум-об'єктива, який в такому тісному корпусі не зможе «розвернутися»).

 

 

Кейс 7.2. Google запатентував контактні лінзи зі сканером райдужки ока

Компанія Google запатентувала контактні лінзи з функцією сканування райдужної оболонки ока. Однак пошуковий гігант відмовився розголошувати подробиці того, де саме він планує використовувати цю здатність.

У липні 2014 року Google оголосила про співпрацю з транснаціональною фармацевтичною корпорацією Novartis в рамках медичного проекту Smart Contact Lenses. При цьому крім медичної мети, за словами Google, так звані розумні контактні лінзи переслідують мету підвищити якість життя людей. У минулому співзасновник Google Сергій Брін (Sergey Brin) заявив, що компанія буде «стискати» технології і зменшувати споживчу електроніку до розміру очного яблука людини.

У свою чергу глава Novartis Джо Хіменес (Joe Jimenez) повідомив, що розумні лінзи допоможуть стежити за захворюваннями за допомогою технології доповненої реальності. Google також говорила про те, що її новий гаджет буде контролювати рівень глюкози в сльозах людини. Це позбавить діабетиків від постійного проколювання кінчика пальця, щоб виміряти рівень цукру в крові.

Більше того, фармацевти планують додати в контактні лінзи функцію автофокусу для поліпшення зору далекозорих людей. У новому патенті описується здатність контактних лінз збирати світло, відбите від райдужної оболонки ока. Як повідомив в інтерв'ю газеті Time представник Google, компанія скуповує патенти, які відображають безліч цікавих ідей, але не завжди вони перетворюються на конкретний продукт.

Питання:

1. Які права має власник патенту Google на винахід?

2. Що таке критерій патентоспроможності «новизна»? Наведіть приклади.

3. В чому різниця між деклараційним і повним патентом?

4. Які винаходи на визначаються патентоспроможними і чому?

5. Наведіть приклади цікавих для Вас патентів.

Кейс 7.3. У патентах все менше нових слів і фраз

Більшість нових патентів є комбінаціями раніше існуючих ідей. На них засновані навіть ключові нові технології. До такого висновку прийшли дослідники Інституту Санта-Фе (Santa Fe Institute) Хайджин Йон (Hyejin Youn) зі своїми колегами. Вони вивчили патенти Відомства з патентів і товарних знаків США (United States Patent and Trademark Office) починаючи з 1790 року. Вивчивши ці вже історичні матеріали, вони виявили, що приблизно 40% нових патентів є удосконаленнями патентів з минулого, в якій сама думка або «фраза» залишається колишньою без змін. «Нові слова» у сфері винаходів починаючи з 1870 року з'являються рідше. Кожний новий винахід розглядається дослідниками в якості нової «фрази». У будь-якому випадку, навіть поєднуючи вже відомі знання, вчені часом створюють дивовижні речі. Яскравий тому приклад - сонячний холодильник без електрики.

Результати цього дослідження були опубліковані в журналі Королівського товариства «Інтерфейс» («Journal of the Royal Society Interface»), на яку у замітці «The language of invention: Most innovations are rephrasings of past inventions» («Мова винаходів: Більшість інновацій є перефразованими колишніми винаходами ») посилається ресурс ScienceDaily. При цьому наголошується, що решта патентів містять «нові слова» і «нові фрази». Але баланс між цими двома категоріями патентів змінюється.

 Хайджин Йон пише: Уявіть собі, що ви пишете довгий роман. Вам належить підкреслювати введення в оповідання нової лексики або нових фраз. Нова «лексика винаходів» розвивалася переважно до 1870 року. Потім цей процес сповільнився, відтоді нові винаходи припускають використання «старих слів в новому порядку».

Зрозуміло, більша частина нових слів і думок з'явиться на початку книги, хоча можливі й винятки. Але найцікавіше на сторінках роману зазвичай відбувається в середині оповіді. Надалі вона та її колеги збираються досліджувати «граматику технологій» - різні шляхи, якими окремі ідеї можуть або не можуть поєднуватися. Завданням вчених буде з'ясувати, як ця граматика змінилася з часом. Мова йде зовсім не про те, що нових винаходів немає. Просто тепер вони ґрунтуються на тих ідеях та термінах, які були розроблені в минулі десятиліття і навіть століття. Адже на момент винаходу перших електричних пристроїв ніхто і не міг припустити собі нічого подібного сучасному смартфону або планшету, який в тому числі є і портативним медіаплеєром. Але, по суті, він виконує ту ж завдання, що і старовинні звуковідтворюючі пристрої.

Сучасні комп'ютери, планшети і смартфони неймовірно потужні. Ще кілька років тому було важко повірити в те, що такі пристрої взагалі можливі. І, тим не менш, вони засновані на тому ж принципі, що і перші персональні комп'ютери, які не потребували в підключенні до мейнфреймів. Хоча ПК 1970-х років і не справляли враження потужних пристроїв, саме вони лягли в основу всього того різноманіття персональних девайсів - від смартфонів до розумних годин, - які є комп'ютерами, незважаючи на слабку схожість зі своїми гігантськими і малопродуктивними попередниками.

Нова операційна система, наскільки б красивою і зручною вона не була, виконує всі ті ж властиві ОС завдання. Мова не йде про зупинку або уповільнення прогресу. Просто основний «словник» базових технологій багато в чому складений, і винахідникам залишається лише використовувати вже існуючі «слова» і «фрази».

Питання:

1. Як Ви вважаєте, чому в патентах все менше нових слів і фраз?

2. На Вашу думку, що може змінити цю тенденцію?

3. Які Вам відомі технології, які були винайдені давно, але набули поширення тільки в 21 столітті?

Кейс 7.4. Захист авторських прав на комп'ютерну програму в США

 

В якій країні реєструвати авторське право на комп'ютерну програму?

Автор може зареєструвати права на створений ним об'єкт авторського права в будь-якій країні, а якщо ця країна є учасником міжнародної угоди про захист авторських прав, то такий захист буде діяти одночасно у всіх країнах учасницях міжнародної угоди. Таким міжнародною угодою є Бернська конвенція про захист літературних і художніх творів. Україна і США є країнами учасницями даної Конвенції. Таким чином, якщо наприклад авторське право на комп'ютерну програму зареєстровано в Україні, автор отримує автоматичну захист своїх прав на цей твір (включаючи комп'ютерну програму) і в США.

Перевага реєстрацію авторського права на програму в США

В Україні, на відміну від США діє так звана «явочна система», тобто авторське свідоцтво видається на програму в тому вигляді, в якому вона подається на реєстрацію, без проведення її експертизи по суті. Якщо надалі виникне суперечка, вже в суді сторони будуть доводити своє авторство всіма передбаченими процесуальним правом видами доказів і, той хто отримав авторське свідоцтво раніше матиме процесуальне перевагу. Важливою відмінністю реєстрації авторського свідоцтва в Сполучених Штатах Америки є перевірка програмного коду, який надається на реєстрацію на предмет вмісту в ньому вже захищаються авторським правом елементів.

Особливості захисту авторського права в США

Авторське право в США реєструється в Бюро реєстрації авторських прав при Бібліотеці Конгресу США (United State Copyright а department of the Library of Congress). Подавати заявку на реєстрацію авторського права може автор програми, його правонаступник, правовласник (за замовленням або за наймом якого твір створено), або їх представник. Слід зазначити, що автором може бути тільки фізична особа, правовласником - як фізичне, так і юридична. Електронна заявка на реєстрацію авторського права розглядається не менше 8 місяців. Мито буде становити від 35 до 55 американських доларів.

Існує також прискорена процедура, якщо в цьому у заявника є необхідність, - наприклад, йому необхідно подати позов до суду. За прискореною процедурою охоронне свідоцтво можна отримати в термін до 5 днів. Слід зазначити, що розмір мита за отримання свідоцтва за прискореною процедурою досить істотний і уточнюється в кожному конкретному випадку при заповненні заявки на реєстрацію авторського права. Без обліку окремих випадків і винятків, термін охорони авторського права надається на весь термін життя автора і 70 років після його смерті. Для об'єктів авторського права, створених під псевдонімом або за наймом - 95 років з дати першої публікації, але не більше 120 років з дати створення.

Крім заповнення заявки та оплати, необхідні: опис комп'ютерної програми, вихідний код або його частина, а так само інструкція користувача.

Основні дані, необхідні для заповнення реєстраційної форми (заявки) на комп'ютерну програму в CША наступні:

- дані про автора / власника авторського права; заявника прав (місце проживання, громадянство);

- назва комп'ютерної програми;

- для опублікованих комп'ютерних програм - дані про публікації (час, місце);

- якщо авторів декілька - інформація про внесок кожного у створення комп'ютерної програми;

- дані про представника, якщо такий призначений;

- адреса для листування та напрямки свідоцтва про реєстрацію.

Якщо ваші цінні інтелектуальні ресурси спрямовані на створення твору, довірте краще питання реєстрації професіоналам у галузі захисту інтелектуальної власності.

 

 

Питання:

1. Як Ви вважаєте, в якій країні краще реєструвати авторське право на комп'ютерну програму?

2. Визначте, переваги та недоліки (якщо вони є) реєстрації авторського права на програму в США.

3. Поясніть, особливості захисту авторського права в США.

4. Порівняйте, процедуру захисту авторських прав в США з тим, як це відбувається в Україні.

Заказ 34433 (150 грн/кейс) 30.07.2020 09:19

Тема 12. ІНВЕСТИЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ

 

Кейс 12.1.

 У світі найбільш поширені три форми існування бізнес-інкубатора. Перша (поширена в Європі) − створення проекту на державні, місцеві засоби або гранти. Робочий простір, наставництво фахівців та інший супровід надаються безкоштовно.

Другий варіант (популярний в Америці) − створюється людьми, які вже довели, що є успішними у сфері підприємництва, і заробили капітал на ризикованих інвестиціях. Вони утворюють венчурний фонд і вирішують інвестувати в яскраві ідеї. Провідні світові інкубатори, такі як Y Combinator, працюють саме за такою схемою.

Третій варіант − симбіотичний. Це об'єднання організацій, які в бізнесі мають різні цілі, але всі знаходять для себе користь від проекту. Саме таку форму ми застосували при створенні першого у Львові та Західному регіоні бізнес-інкубатора Startup Depot, залучаючи до проекту Львівську міську раду, проект «Місцевий економічний розвиток міст України», який фінансується урядом Канади, Інститут міста та ІТ-компанію Eleks. Ми бачили багато молодих людей із яскравими і цікавими ідеями, які не знали, як їх реалізувати. І в нас виникла ідея − створити середовище, яке б допомагало таким командам швидше здійснювати власні проекти.

Наш клієнт − це людина, яка має бізнес-ідею, але не має знань, контактів або планів щодо її реалізації. Також це команди, які зупинилися на певному етапі й не знають, як діяти далі, і яким необхідна зовнішня експертиза від провідних підприємців.

Важливо орієнтуватися на запит у стартап-середовищі і задовольняти його. Першочерговий крок − надати простір, де команди можуть працювати й обмінюватися досвідом. Існує запит на консультації з питань формування бізнес-моделей і фінансового плану. Тобто всім, у кому бачимо потенціал, ми безкоштовно пропонуємо серію зустрічей із підприємцями і видаємо «домашнє завдання» на тему правильної побудови бізнес-моделі. Плату ми беремо за оренду робочого приміщення й відвідування заходів, адже оплата таких послуг − це інвестиція у власний розвиток. Крім того, таким чином ми визначаємо свою цільову аудиторію. Нещодавно ми почали такий напрямок розвитку, як інтерсект − створення кооперації між різними бізнесами: наприклад, ресторанним та ІТ. Шукаємо точки дотику, і на базі цього створюємо проект.

Для стартапів цікавими є підприємці з досвідом, який максимально перетинається з потребами команди. Власне, ми намагаємося зв'язати стартап і бізнесмена, співпраця яких буде найбільш ефективною. У нас є доступ до мережі інвесторів, і якщо команда готова залучати інвестиції, ми організуємо ці контакти. Так, нашими партнерами є два польських фонди, які готові інвестувати в львівські проекти. Крім того, ми самі намагаємося вживати заходів із розвитку проектів. Приміром, ми знали, що у Львові є п'ять стартапів, які не можуть пробитися на ресторанний ринок. Ми запросили двох основних гравців ринку – Андрія Худу (мережа !Fest) та Марка Зархіна (мережа Fast Food Systems) і дали можливість командам виступити перед ними і продати свою ідею.

Труднощі в побудові бізнес-інкубатора полягають у тому, що нелегко зібрати всіх пул-партнерів. Для декого з них співпраця зі Startup Depot – це виключно проект соціальної відповідальності, а не спосіб одержати дивіденди. Тому всім партнерам потрібно довести не лише фінансову перспективу, а й вигоду, яку дістане регіон. Крім того, наша модель існування не передбачає зовнішнього фінансування, а отже, з часом нам потрібно вийти на самоокупність – і це основна мета.

Щоб бізнес-інкубатор почав виводити проекти на ринок, потрібно в середньому 2,5–4 роки. Потужні українські інкубатори Happy Farm і EastLabs, які існують уже 2–3 роки, ще не вивели у світ проекти, які могли б потенційно приносити мільйони доларів. У них були проекти, проінвестовані спочатку, але вони ще не вийшли на загальновідомий рівень. Тому бізнес-інкубатор – це не спринтерський забіг, а, швидше, марафонська дистанція, і це потрібно добре розуміти.

Головне, що необхідно донести до авторів стартапів, – треба працювати не над проектами, які просто подобаються, а над тими, які реально мають попит. Перше завдання для стратаперов – йти в робоче поле і спілкуватися з клієнтами. Рівень стартапів зростає залежно від того, якою мірою вони усвідомлюють попит на ринку.

Потрібно змінити підхід до виведення стартапу на ринок. Багато команд вважає, що достатньо лише зробити продукт, «вкинути» його у світ і чекати на мільйонні прибутки. Зате реалізовувати проект потрібно крок за кроком, відразу відстежуючи зворотний зв'язок. Саме такий підхід сприятиме успіху на ринку. Треба розуміти процес валідації ідеї та прислухатися до свого потенційного клієнта.

Ми готові співпрацювати з усіма, адже на нашому ринку фігурує дуже мало компаній. Тому всі, хто працює у схожому напрямку, є нашими партнерами. І нам потрібно об'єднуватися, щоб побудувати повноцінний ринок, якого поки що нема. Відповідно, без ринку важко говорити про конкуренцію.

У планах на перспективу – створити стартап-ком'юніті – певну гавань, яка притягує підприємницькі таланти, працівників ІТ, дизайнерів тощо. Наступний крок – створення платформи, яка допомагала б людям з ідеєю виходити на бізнес-моделі та фінансові плани. Згодом маємо намір запустити навчальну програму для підприємців, яка допоможе клієнтам валідувати їхню бізнес-ідею, аналізувати ринок і конкурентів та готувати презентації перед інвесторами. Також у планах – створення інвестиційного фонду, який розглядатиме можливості вкладатися в стартапи.

 

 

Питання:

 

1. Який на Вашу думку тип бізнес-інкубатора найбільше підходить українським реаліям? Чому?

2. Чи може бізнес-інкубатор надати всі необхідні елементи, якщо у розробника є лише «гола ідея»?

3. Чи є стартапери достатньо незалежними від своїх інвесторів? Як залишити права на стартап у руках розробника?

4. Чому так важливо віднайти цільову аудиторію для свого проекту та відповідати сучасній кон’юктурі ринку?

 

Кейс 12.2.

Сьогодні українські бізнес-ангели оголосили про створення профільного співтовариства UAngel. Воно об'єднує підприємців та інвесторів на локальному та міжнародному рівнях, а його головним завданням є пошук проектів для спільного інвестування. Це зменшує ризики для кожного ангела, а заодно підвищує шанс на успіх у стартапі - за рахунок спільного досвіду і знань ангелів.

UAngel повинен стати відсутньою ланкою української екосистеми венчурного інвестування - платформою за допомогою якої бізнес-ангели зможуть знаходити привабливі проекти на ранніх стадіях і створювати з іншими ангелами інвестиційні синдикати, тобто групи спільного інвестування. UAngel надає доступ до інформації про угоди, організовує спільні заходи, а також тренінгові програми для членів спільноти.

«Це ще один мега-важливий елемент розвитку стартап-екосистеми, якого Україні дуже не вистачало. Для порівняння: у 2012 році венчурні фонди інвестували 1900000000 євро в компанії на ранній стадії, тоді як бізнес-ангели інвестували 5,1 млрд євро! », - Написала у себе в Facebook керуючий партнер венчурного фонду TA Venture і організатор конференції IDCEE Вікторія Тігіпко.

UAngel буде закритою організацією, зареєстрованою як громадська спілка. Членами UAngel можуть стати фізичні особи, а також компанії на правах афілійованого члена. Щоб стати членом спільноти, потрібно заручитися рекомендаціями як мінімум двох діючих членів - далі все вирішить спільне голосування. Членський внесок становить $ 1000 в рік для ангелів і $ 3000 в рік для компанії-партнера.

З моменту створення UAngel є повноправним членом найбільшої європейської мережі European Business Angels Network (EBAN), відповідно партнером української спільноти відтепер стане партнер EBAN - глобальна платформа Gust. Завдяки цьому члени UAngels отримають безкоштовний доступ до платформи Gust, яка працює за принципом AngelList, тільки не для стартапів, а для малого та середнього бізнесу.

«Це ще один крок до інтеграції України в глобальний ринок: дуже сподіваємося, що українські ангели будуть активно укладати угоди з європейськими», - зазначила Вікторія Тігіпко. Також партнерами спільноти стали EastLabs, American Chamber of Commerce, юридична компанія «Алексєєв, Боярчуков і партнери».

За даними UAngel, кількість активних бізнес-ангелів в Європі оцінюється експертами в 125 000 чоловік, а потенційних ангелів в 10 разів більше. У США близько 80% проектів на стадії стартапу фінансується саме бізнес-ангелами. Від бізнес-ангелів почали свій шлях до вершин бізнесу Intel, Yahoo, Amazon, Skype, Google і багато інші технологічні бренди.

У завдання UAngel входить:

• Забезпечення членів спільноти потоком інвестиційних проектів, з урахуванням персональних профілів інтересів інвесторів

• Надання членам спільноти можливостей синдикованих і міжнародних угод

• Сприяння підприємцям, які перебувають у пошуку інвестицій, у знайомстві з потрібним пулом інвесторів, менторство

• Допомога в укладанні угод, включаючи due diligence і deal terms negotiations

• Сприяння поверненню інвестицій

• Освітні ініціативи, допомога інвесторам в освоєнні кращих міжнародних практик, курси та тренінги для ангелів і підприємців

• Представницькі функції в середовищі аналогічних міжнародних співтовариств, отримання підтримки з боку міжнародних організацій (EBAN, EVCA і т.д.)

• Лобіювання галузевих інтересів, ініціювання нових законодавчих ініціатив для стимулювання інвестування на ранніх стадіях

• Покращення інвестиційного клімату України

Один з відомих експертів українського сегменту венчурного інвестування зазначив, що ініціатива хороша, але, ймовірно, передчасна. За його словами в співтовариство увійшло не більше 20% бізнес-ангелів, тому що більшість воліє не афішувати свої вкладення.

Питання:

1. Що таке бізнес-ангельське інвестування? Яка специфіка такого виду інвестицій?

2. Які плюси і мінуси подібної ініціативи для українського інвестиційного простору?

3. Які економічні структури/елементи в Україні можуть стати бізнес-ангелами?

4. Чи є українські економіка/суспільство готовими для даної ініціативи?

5. Чи потрібні рекомендаційні процедури для вступу в бізнес-ангельське товариство в Україні?

Кейс 12.3. Успіх венчурних інвесторів.

У 70-і роки, Ян Макглінн (Ian McGlinn), скромний англійський продавець автомобілів, інвестував 4000 фунтів (близько 5300 євро) в бізнес, тільки що організований однією з приятельок його дівчини, Анітою Роддік (Anita Roddick). Вона відкривала магазин, що продає альтернативну косметику. Макглінн надав їй початковий капітал в обмін на акції нової компанії, Body Shop. При продажу Body Shop міжнародному косметичному гіганту L'Oreal Макглінн заробив на угоді 180000000 євро.

 

The Body Shop - компанія, доля якої сповнена протиріч. З магазинчика, відкритого англічанкою Анітой Роддік, щоб прогодувати двох дочок, він перетворився в мережу з понад 2000 магазинів косметики. Але так і не став глобальною імперією, а рівно через 30 років після створення був проданий l'Oreal. Ідеї захисту прав людини та охорони навколишнього середовища, що стали стрижнем ідеології Body Shop, були революційними для косметичної галузі та зробили компанію єдиною у своєму роді. Але у підсумку принесли компанії більше критики від тих, хто намагався викрити Body Shop у невідповідності власним корпоративним цінностям, ніж споживчої лояльності - з часом більш революційні продукти конкурентів у тому ж сегменті ринку змусили Body Shop здати позиції.

Все почалося в березні 1976 року, коли в Брайтоні був відкритий перший магазин Body Shop. Аніта Роддік запропонувала публіці косметичні засоби з натуральних рослинних інгредієнтів, приготовані за старовинною технологією. Тоді ж сформувалася корпоративна концепція - «бізнес не як зазвичай», турбота про навколишнє середовище і людей. Ідеї були багато в чому революційними, тому компанія почала набирати оберти. Через півроку Аніта Роддік і її чоловік Гордон отримали позику в 4 тис. фунтів від друга сім'ї Йена Макглінна, тоді власника гаража, а зараз володаря близько 25% акцій Body Shop, на відкриття другого магазину. У 1978 році відкрилася перша торгова точка під маркою Body Shop за межами Великобританії. Далі на умовах франчайзингу магазини почали відкриватися по два на місяць. Через рік після акціонування, в 1985 році компанія починає свою співпрацю з Грінпісом - спершу спонсує випуск спеціальних плакатів, потім організовує першу масову кампанію «Врятуємо китів». У Body Shop навіть створюється спеціальний підрозділ, що відповідає за проекти в області захисту навколишнього середовища, такі як кампанії захисту тропічних лісів в Бразилії і допомоги румунським дітям. Через п'ять років після першого контакту з Грінпісом Body Shop створює власний благодійний фонд - The Body Shop Foundation, кошти з якого спрямовуються на проекти захисту прав людини та охорони навколишнього середовища. Тоді ж при головному офісі компанії відкривається Центр розвитку дітей, згодом регіональні підрозділи Body Shop також починають відкривати подібні центри. Крім дітей, компанія дбає про бездомних, ув'язнених, жителів країн, що розвиваються, підтримує проекти в галузі охорони здоров'я. У числі проектів - кампанія в допомогу дітям, постраждалим від аварії на Чорнобильській АЕС. Не забула Body Shop і про своїх співробітників. З 1994 року всі працівники чоловічої статі отримали можливість взяти відпустку по догляду за дитиною, подібну післяпологовій відпустці для жінок.

Активна і жорстка позиція Аніти Роддік в галузі захисту прав людини та охорони навколишнього середовища призвела до того, що компанія, яку Роддік не тільки заснувала, а й очолювала, і була її обличчям, нажила собі масу ворогів. Допитливі аналітики рік за роком намагалися знайти в бездоганному, здавалося б, корпоративному іміджі ваду. Body Shop звинувачували у використанні інгредієнтів, які інші компанії раніше тестували на тваринах, а також складових косметичних препаратів тваринного походження - наприклад, желатину, який отримують з кісток. Компанію намагалися викрити в підтасовуванні фактів - мовляв, програми допомоги жителям країн були далеко не так ефективні, а якщо й були, то в цьому мало заслуги Body Shop, просто компанія використовувала момент перетворень в регіоні для власної розкрутки. Дотепер важко зрозуміти, хто правий - Body Shop або її опоненти.

Але для бізнесу не менш важливо інше: при високих темпах зростання мережа магазинів Body Shop з часом почала втрачати темп приросту прибутку і капіталізацію. Якщо в 1991 році Body Shop оцінювалася в 700 млн фунтів, то в 2006 році, маючи більше 2000 магазинів в 53 країнах, вона коштує близько 180 млн фунтів. Незважаючи на заяви самої компанії про успіх у США (2,5 тис. заявок на франшизи в 1990 році, відразу після запуску продажів у Північній Америці), експерти оцінюють заокеанську стратегію Body Shop як провальну, пов'язуючи це з недоліком попередніх досліджень ринку і сильними місцевими конкурентами, такими як Bath & Body Works. Взагалі, конкуренти з часом підірвали позиції компанії, коли продукція Body Shop з натуральних компонентів перестала бути дивиною. Навіть британські споживачі віддали перевагу більш екзотичним і сучасним продуктам під марками Botanics і Natural Collection від Boots the Chemist, ніж традиційним цінностям Body Shop. Тільки реорганізація продуктових лінійок в середині 2005 року допомогла компанії вийти на прибуток в 12,8 млн фунтів.

При цьому Body Shop активно освоювала нові технології - її інтернет-магазин Thebodyshop.com в 2005 році удостоївся премії Webby як одна з п'яти кращих електронних торговельних майданчиків в косметичній галузі. Компанія розвивала не тільки франчайзинг, але й прямі продажі, за допомогою свого електронного магазину дозволяючи агентам працювати вдома. Однак цього було недостатньо для перетворення на косметичну імперію, подібно Estee Lauder, яка також виросла з набору домашньої косметики. У 1998 році Аніта Роддік залишила посаду CEO Body Shop, передавши повноваження вихідцю з Danone Патріку Гурне. Ще через шість років Роддіки залишили пости в раді директорів компанії. Але нове керівництво не змогло виправдати надій акціонерів і вивести компанію на лідируючі позиції в галузі. У березні 2006 року, рівно через 30 років після початку своєї діяльності Body Shop була куплена l'Oreal трохи більше, ніж за 650 млн фунтів.

 

Питання:

 

1. Чому компанія Body Shop після 30-ти років діяльності втратила свої позиції?

2. Які характерні риси венчурних інвестицій? Назвіть приклади успішного венчурного інвестування.

3. Як розпізнати успішний стартап? Які ризики несе венчурний інвестор?

 

 

Заказ 34367 (150 грн/кейс) 29.07.2020 10:53

Тема 4. Національні екосистеми інновацій

Кейс 4.1. Національна інноваційна система Фінляндії – Фонд «Tekes» та Фондове агентство «Sitra»

 

Фінляндія стала першою країною, яка прийняла концепцію національної інноваційної системи як основного елемента політики у сфері науки й технології. Вона є однією з провідних країн світу за обсягами інвестицій у наукові дослідження, кошти яких розподіляються Міністерством праці та економіки і Міністерством освіти. Вузівська наука складає основну частку фундаментальних й частину прикладних досліджень країни, яка фінансується Академією Фінляндії - це центральний науковий адміністративний орган підконтрольний  Міністерству освіти.

Крім Академії Фінляндії  фінансують науку фонд «Sitra», що діє під егідою Парламенту країни, і національне фондове агентство з технологій та інновацій «Tekes», яке є підзвітним Міністерству праці та економіки країни.

Фінське агентство «Tekes» є одним з найбільш важливих інститутів розвитку країни, що підтримують дослідницьке співтовариство, сектор індустрії та сервісу. «Tekes» щорічно виділяє фінансові ресурси більш ніж для 60% інноваційних проектів, пропонованих у Фінляндії (близько 1500 проектів реального сектора економіки і близько 600 проектів державного сектора), більше 80% з яких, за статистикою, виявляються успішними. Ключовим напрямком діяльності «Tekes» є фінансова підтримка малих інноваційних підприємств на посівний стадії, при цьому надається сприяння у створенні нових інноваційних підприємств і полегшується їх доступ до приватного капіталу.

Пріоритетними також є проекти, що забезпечують створення робочих місць, і інтернаціональні проекти, відкривають доступ до нових світових ринків. Максимальний обсяг фінансування за кожною заявкою може досягати 1 млн євро. Відзначається, що більшість проектів інвестується на умовах їх співфінансування приватним капіталом, що є індікатором їх привабливості для реального сектора економіки.

Агентство реалізує ряд програм, в рамках яких надає наступні сервіси малим інноваційним підприємствам: фінансування (відшкодування витрат на реалізацію проекту в рамках затверджених нормативів); експертизу; розвиток стратегічних центрів науки, технологій та інновацій; міжнародну кооперацію; інформаційну підтримку. Для зростаючих підприємств «Tekes» пропонує послуги бізнес-акселераторів, приватних компаній, що надають доступ до інвестиційних ресурсів та мережі бізнес-партнерів. Особливість фінських бізнес-акселераторів полягає в тому, що вони є не консультантами, а співінвесторами startup-компаній, а отже, комерційно зацікавлені в їх ефективному функціонуванні.

«Tekes» спільно з Академією наук Фінляндії є координатором цільових програм, ініційованих органами державної влади Фінляндії, а також реалізує власні програми, що забезпечує випереджальний розвиток перспективних галузей і сфер діяльності.

Значуще напрямок інноваційного розвитку Фінляндії - реалізація кластерних ініціатив в пріоритетних напрямках науки і технологій, які отримали своє поширення в рамках програми Стратегічних центрів науки, технологій та інновацій (SHOK), яке реалізується «Tekes» спільно з Академією наук Фінляндії.

Система центрів створена на умовах державно-приватного партнерства і являє собою унікальну платформу (у тому числі віртуальну -міжнародну та національну дослідницьку мережу) для співпраці компаній, які впроваджують інновації, з науковими колективами. У результаті НДДКР, здійснюваних у рамках центрів, отримані результати світового рівня, що створюють основу для подальшого зростання ділової активності та добробуту суспільства. Застосування принципу відкритих інновацій сприяє розвитку формованих на базі центрів кластерів і залученні більшої кількості учасників.

У цілому аналіз ініціатив «Tekes» з формування інноваційної екосистеми в Фінляндії грунтується на фінансуванні на конкурсній основі найбільш затребуваних інноваційних проектів, рівень яких визначається в більшості випадків опосередковано, з використанням підприємств реального сектора економіки. Програми агентства сприяють розвитку тісної кооперації між генераторами та споживачами інновацій, забезпечуючи супровід всього ланцюжка інноваційного циклу.

Національний науково-дослідний фонд «Sitra» створює ефективну фінансову та консалтингову підтримку для інноваційних компаній на початковій стадії і стадії росту за напрямками, відповідним певним в рамках науково-технологічного форсайта глобальним викликам: біоекономіка, енергетика, зміна клімату, природних ресурсів, машинобудування і металообробка , харчова галузь та ін. Кожне з пріоритетних напрямків фінансується з спеціально виділеного фонду в обсязі від 0,5 до 2 млн євро на кожен інноваційний проект.

Фонд Sitra є інтегратором венчурних партнерських мереж у Фінляндії і Європі, забезпечуючи доступ інноваційних компаній до венчурних фінансовим ресурсам. Проекти, які підтримуються фондом, носять переважно глобальний і соціально орієнтований характер. Фонд виступає їх організатором, інтегруючи суб'єкти інноваційної діяльності для реалізації проекту, гарантом і монітором. У результаті діяльності фонду реалізовані такі значущі ініціативи, як кіоски здоров'я в шопінг-центрах, муніципальні сервісні центри, сервісні ваучери на надання медичних і соціальних послуг та ряд інших.

Таким чином, в Фінляндії створено міцну та ефективну систему інноваційного розвитку,  яка базується  на скоординованій  діяльності  урядового сектору та бізнесу.

 

Джерела:

1.  http://www.mirec.ru/old/index.php%3Foption=com_content&task=view&id=182.html

2. www.tekes.fi - Официальный сайт Центра развития технологий «TEKEC»

3. www.sitra.fi/fi - Официальный сайт Национального фонда исследований и развития «СИТРА»

 

Питання:

1. Як Ви вважаєте, чому Фінляндія стала країною, яка прийняла концепцію національної інноваційної системи як основного елемента політики у сфері науки й технології?

2. Назвіть ключові особливості національної інноваційної системи Фінляндії?

3. Поясніть, чим займається агентство «Tekes», її функції ? Які реалізує програми для: а) малих підприємств; б) зростаючих підприємств?

4. Як ви гадаєте, які функції виконує національний науково-дослідний фонд «Sitra»?

5.На Вашу думку, чи можливо застосувати досвід Фінляндії для розвитку інноваційної системи України ? Чи буде це ефективно? Відповідь обґрунтуйте.

Кейс 5.1. Startup Weekend Riga 2015

Для кого цей захід?

Для стартаперів Startup Weekend - це унікальна можливість отримати експертну оцінку від журі, до якого входять підприємці, інвестори та ТОП-менеджери, кожен з яких має власний досвід у бізнесі. Чимало цікавих персон буде присутній в залі. Як показало дослідження аудиторії, 12% відвідувачів Startup Weekend є інвесторами, 75% - підприємцями, власниками та керівниками різних бізнесів. Таким чином, майданчик Startup Weekend - найкраще місце для обговорення бізнес-ідей, пошуку партнерів по бізнесу і клієнтів, ефективний бізнес-нетворкінг.

Startup Weekend - це глобальний захід, проведений у більш ніж 200 країнах по всьому світу, завдання якого є допомогти починаючим підприємцям знайти команду однодумців і створити бізнес всього за 54 години! Початківці підприємці отримають можливість за один уїк-енд втілити свою IT-ідею в життя, створити прототип свого продукту, розробити маркетинговий план, а також знайти експертну підтримку, відсутні компетенції та потрібних людей у команду проекту.

У топ-3 переможців Startup Weekend Riga увійшов прототип програми для управління неслухняними дітьми, проект нового сервісу доставки і програми для мандрівників, які не мають постійного доступу до мобільного інтернету.

 

1) House Heroes: система управління дітьми

Симпатичний проект сподобався і журі, що поставив його на перше місце, і, залу, судячи з його реакції під час презентації (при тому, що принаймні частина аудиторії складали команди, що також претендували на визнання суддів). Він призначений для батьків, чиї діти не горять бажанням допомагати по дому і взагалі не особливо слухняні.

Автор ідеї Лев Басс планує розробити додаток (прототип під час Startup Weekend Riga вже зібрали), яке дозволило б наділити виконання дітьми рутинних завдань по будинку в ігрову форму. Тобто самі завдання залишаються звичайними, але дитина за їх виконання отримує очки. Скажімо, за підмітання підлоги в кімнаті - 5, за миття посуду - 10. При цьому батько може встановити мету. Скажімо, хочеш скейтборд - назбирай за літо +1000 балів. Обліковий запис є не тільки у батька, але і у дитини, і той може стежити за тим, як росте його «капітал». Бали можна витрачати по дрібниці - на морозиво, кіно, МакДональдс, а можна почекати і витратити на щось справді цінне.

Поки доступ до програми планується зробити безкоштовним, а за 1 євро на місяць давати користувачам додаткові функції. А оскільки неслухняних дітей у світі багато, навіть при такому невеликому тарифі творці House Heroes розраховують в перспективі непогано заробити.

 

2) Bacpacapp: пошта з людським обличчям

Ви хочете купити в інтернеті якусь дрібницю - наприклад, зарядку для смартфона або USB-провід. Сам товар коштує, скажімо, 7 євро, а доставка - стільки ж. А якби його десь підібрав людина, яка все одно їде в нашу сторону? Ідея Bacpacap полягає у створенні спільноти людей, які за невелику плату час від часу виступають кур'єрами один для одного - не важливо, чи йде мова про доставку з країни в країну або з району в район одного міста. Звичайно, щоб довести її до пуття, авторам доведеться відповісти для себе і потенційної аудиторії на масу дрібних питань. Приміром, що робити, якщо такий добровільний кур'єр впав з велосипеда і пошкодив товар? Як бути, якщо його валізу з вашим калькулятором випадково відправили в інше місто? Втім, команда Bacpacap стверджує, що саме створення досить великої і активної спільноти - найскладніший момент у реалізації проекту.

 

3) Traveller Helper: оффлайн-сервіс мандрівників

Якщо ви опинилися в чужій країні і вам терміново треба знайти готель, ви швидше за все скористаєтеся Інтернетом. А якщо його немає? Команда Traveller Helper, яка посіла третє місце на Startup Weekend Riga, хоче вивести на ринок сервіс для туристів, що опинилися без доступу до всесвітньої павутини.

У загальних рисах працювати він може так. На телефон встановлюється додаток; в ньому - база даних з інформацією про готелі і хостелах в різних містах і країнах, про розклад поїздів, автобусів, номерах телефонів для екстрених викликів, головних визначних пам'ятках та ін. Потрібна кімната для ночівлі - тиснете на відповідні кнопки, інформація надходить оператору, він бронює номер в підходящої готелі, надсилає користувачеві підтвердження. Якщо є Мережа, комунікація піде через неї, якщо ні, - додаток використовує sms (в цьому і полягає головна «фішка» Traveller Helper). Одна з переваг проекту, на думку авторів, в тому, що користувальницький інтерфейс і алгоритм його дій - один і той же незалежно від наявності Інтернету.

 

Джерела:

1. http://rus.delfi.lv/techlife/detali/startup-weekend-riga-kak-my-iskali-i-nahodili-buduschie-latvijskie-hi-tech-i-biznes-imperii.d?id=46017229&page=2

2. http://www.smartlatvia.lv/chem-zajmutsja-pobediteli-startup-weekend-riga/

3. http://startupweekend.org/about/

 

Питання:

1. Як Ви розумієте, що таке Startup Weekend?

2. Поясніть, принцип проведення Startup Weekend?

3. Що є завершальним продуктом у Startup Weekend?

4. Використовуючи інформацію кейсу про три проекти, визначте їх переваги та недоліки. Чи згодні Ви з місцями, які вони отримали? Відповідь обґрунтуйте.

Тема 6. Інноваційний потенціал підприємства

Кейс 6.1. З ніг на голову: 6 заповідей креативної компанії

Професор інженерного факультету Стенфордського університету Роберт Саттон займається дослідженнями в галузі креативності. Він виділяє кілька факторів, які сприяють розвитку творчого потенціалу компанії

Набирайте дивних!

Інноваційні компанії поводяться як барахольщики: збирають ідеї, людей, різні предмети, яким чи знайдеться негайне застосування. Ця тактика здається неефективною, але в підсумку може сторицею окупитися, тому що збільшує різноманітність, приводить в компанію людей, здатних по-новому дивитися на старі, давно відомі речі. Зазвичай в компанію приймають тих, хто з вами «однієї крові». Цей феномен переваги «схожого на себе» в результаті призводить до процесу, який називають гомосоціальним відтворенням. Коли компанія відбирає в штат лише тих, хто сумісний з її нинішніми співробітниками і з ким вони можуть запросто порозумітися, вона, по суті, наймає людей того сорту, які в неї вже є в надлишку.

Хороший спосіб урізноманітнити гаму ідей - працювати з людьми різного типу. Є в швейцарському місті Білі компанія BrainStore, справжня «фабрика ідей», яка до пошуку рішень проблем своїх клієнтів приваблює підлітків. Як говорить засновник компанії Маркус Меттлер, «все звичайне нам без потреби, ми полюємо за божевільними ідеями. І залучаємо до пошуку молодиків. Вже вони-то вміють висловити все, що тільки їм не прийде в голову, не відволікаючись на доводи розуму». Будь-яка компанія може ініціювати інновації шляхом розширення спектра відмінностей.

Цікава практика, яка застосовується деякими креативними компаніями, - час від часу наймати когось розумного, цікавого або явно не від світу цього, хто вміє робити щось, що їм не потрібно в даний момент. Нечасто, але подібні експерименти увінчуються створенням вдалих нововведень - продуктів або методів, - які не могли прийти в голову співробітникам з «правильними» навичками. Головне - навчити їх ігнорувати поради товаришів по службі і начальників замість того, щоб освоювати методи, якими у вас в компанії і в галузі прийнято мислити і діяти. Суть в тому, щоб найняти їх, щоб подивитися, чи здатні вони видати щось справді оригінальне. Так, наприклад, Девід Келлі з IDEO радить: «Беріть на роботу людей, які не потрібні вам прямо зараз, але зате можуть стати в нагоді пізніше».

Сприяйте бунтам!

Якщо хочете, щоб у вашій компанії була наявна різноманітність точок зору, ідей і талантів, вам слід брати на роботу «бестолочей» - людей важковиховуваних, які неохоче засвоюють корпоративний кодекс. Всю цю суму прийнятих як належне неписаних правил, що пояснюють, чому ті чи інші речі слід робити так, а не інакше. Вам потрібні новачки, які будуть дивитися на речі інакше, ніж старожили, а головне, ніяка промивка мізків не змусить їх поступитися своїми поглядами. Словом, інноваційні компанії потребують тих, хто уникає, ігнорує або відкидає «затишок стада», як це називає фантаст Джордж Гилдер. Від того, що вони працюють так, як вважають за потрібне, а не як інші, в компанії розширюється спектр підходів і процедур. Беріть приклад з Девіда Келлі з IDEO. Найміть тямущих хлопців і не втручайтеся в їхні справи, поки вони самі не попросять вас про допомогу. Якщо будете вказувати їм, що робити, тільки перешкодите їм.

Розпалюйте конфлікти!

Вам потрібні безжурні оптимісти, які вміють відстоювати свою точку зору. Чим далі, тим більше дослідників схиляються до висновку, що конфлікт ідей - це благо, особливо для організацій, що займаються творчою роботою. Якщо у вас в компанії не замовкають суперечки, це може бути ознакою конкуренції ідей, а також широкого розмаїття знань і точок зору. Одне з досліджень, наприклад, показало, що коли учасники групи азартно ламають списи навколо конфліктуючих ідей, це природним чином підштовхує їх вплітати ідеї інших у свої власні, настоювати, щоб інші навели переконливі логічні обґрунтування своїх поглядів, і при цьому висувати ще більше власних ідей, Викувані в ході такої конкуренції вирішення більш комплексні і продумані.

Думайте інакше!

На старі практики потрібно дивитися новими очима, інакше кажучи, мислити в стилі vujа де. Якщо дежавю - це відчуття, що в минулому таке з вами вже було, хоча ви стикаєтеся з чимось абсолютно новим, то vujа де - це коли ви відчуваєте або дієте так, немов дана справа для вас щось нове, хоча ви виконували її сотні разів. Коли лабораторія Томаса Едісона розробляла електричну лампочку, пошук довговічною і недорогої нитки розжарювання був далеко не єдиною проблемою, над якою ламали голову винахідники. До їх досаді, лампочки погано трималися в гніздах і раз у раз випадали. Поки в один прекрасний день хтось з інженерів не розв'язав застосувати для закріплення лампочки в патроні принцип закручення кришки. Цей спосіб, як відомо, використовується і донині.

Більшість з того, що представляється нам як безперечне нововведення, виникає не з повітря. Це по-новому об'єднане старе - давно відомі об'єкти, ідеї, дії. Той же паровий двигун три чверті століття застосовувався в шахтах, перш ніж Роберт Фултон здогадався встановити його на судно і сконструював перший пароплав. Відмінний приклад - мова програмування Java. Як зазначив Роббер Рейд, «жодне з його властивостей саме по собі не було революційним і навіть новим, але всі властивості нової мови бездоганно поєднувалися один з одним, і все разом склалося в щось справді унікальне».

Звільняйте тих, хто не помиляється!

Засновник Honda Соїтіро Хонда говорив: «Про успіх мріють багато. По-моєму, успіху можна досягти тільки через вервечку повторюваних невдач і самоаналіз. Успіх, за великим рахунком, являє собою лише один відсоток від вашої роботи і є підсумком інших 99%, які називаються невдачами ». Колишній голова правління компанії Warner Стів Росс виробив філософію, згідно з якою слід звільняти тих співробітників, які занадто рідко помиляються, оскільки це ненормально. Генрі Форд говорив, що «невдача дає привід почати з чистого аркуша і діяти поумнее». У фірмі, де всерйоз ставляться до перспективи стратегічно обгрунтованого провалу, можуть розцінювати співробітників, які не помиляються, як не вживало належних зусиль до того, щоб брати на себе ризики, розбирати власні помилки і доводити до логічного завершення свої експерименти.

Концентруйтеся!

Brighthouse ¬ консалтингова компанія, яка за одну-єдину ідею бере зі своїх клієнтів від $ 500 000 до $ 1000 000. Її засновник Джо Рейман відкидає ту безперечну для багатьох істину, ніби справи потрібно робити якомога швидше. Навпаки, він з гордістю заявляє, що в його компанії «справи робляться зі швидкістю розтікається патоки». Особливо він підкреслює, що прискорити народження видатної ідеї неможливо. «Я повідомляю нашим клієнтам, що ми - найповільніша компанія з усіх, що їм коли-небудь доводилося зустрічати, і що у нас найвищі розцінки».

Brighthouse не займається паралельно декількома замовленнями, а завжди працює тільки над однією ідеєю, і весь її персонал (чоловік 20) протягом двох-трьох місяців шукає креативні рішення для одного-єдиного клієнта. Ідею такого нетривіального підходу її творець виробив після багатьох років управління традиційної рекламною фірмою. Той досвід переконав його, що вічни1 поспіх при виконанні замовлень і необхідність догодити безлічі клієнтів з самими несхожими запитами тільки душать новаторство.

Джерело: http://www.the-village.ru/village/business/cloud/151745-6-zapovedey-kreativnoy-kompanii

 

Питання:

1. Як Ви розумієте першу заповідь креативної компанії «Набирайте дивних»? З Вашої точки зору, це доцільно?

2. Чи згодні Ви з думкою Девіда Келлі? Відповідь обґрунтуйте.

3. На Вашу думку, потрібно потакати конфліктам в колективі, з метою формування нових ідей, ріщень?

4. Як Ви вважаєте, інноваційним компаніям потрібно звільняти працівників, що не помиляються? Від чого це залежить?

5. Які заповіді Ви б додали до розвитку креативних компаній? Або викреслили?

Кейс 7.4. Захист авторських прав на комп'ютерну програму в США

 

В якій країні реєструвати авторське право на комп'ютерну програму?

Автор може зареєструвати права на створений ним об'єкт авторського права в будь-якій країні, а якщо ця країна є учасником міжнародної угоди про захист авторських прав, то такий захист буде діяти одночасно у всіх країнах учасницях міжнародної угоди. Таким міжнародною угодою є Бернська конвенція про захист літературних і художніх творів. Україна і США є країнами учасницями даної Конвенції. Таким чином, якщо наприклад авторське право на комп'ютерну програму зареєстровано в Україні, автор отримує автоматичну захист своїх прав на цей твір (включаючи комп'ютерну програму) і в США.

Перевага реєстрацію авторського права на програму в США

В Україні, на відміну від США діє так звана «явочна система», тобто авторське свідоцтво видається на програму в тому вигляді, в якому вона подається на реєстрацію, без проведення її експертизи по суті. Якщо надалі виникне суперечка, вже в суді сторони будуть доводити своє авторство всіма передбаченими процесуальним правом видами доказів і, той хто отримав авторське свідоцтво раніше матиме процесуальне перевагу. Важливою відмінністю реєстрації авторського свідоцтва в Сполучених Штатах Америки є перевірка програмного коду, який надається на реєстрацію на предмет вмісту в ньому вже захищаються авторським правом елементів.

Особливості захисту авторського права в США

Авторське право в США реєструється в Бюро реєстрації авторських прав при Бібліотеці Конгресу США (United State Copyright а department of the Library of Congress). Подавати заявку на реєстрацію авторського права може автор програми, його правонаступник, правовласник (за замовленням або за наймом якого твір створено), або їх представник. Слід зазначити, що автором може бути тільки фізична особа, правовласником - як фізичне, так і юридична. Електронна заявка на реєстрацію авторського права розглядається не менше 8 місяців. Мито буде становити від 35 до 55 американських доларів.

Існує також прискорена процедура, якщо в цьому у заявника є необхідність, - наприклад, йому необхідно подати позов до суду. За прискореною процедурою охоронне свідоцтво можна отримати в термін до 5 днів. Слід зазначити, що розмір мита за отримання свідоцтва за прискореною процедурою досить істотний і уточнюється в кожному конкретному випадку при заповненні заявки на реєстрацію авторського права. Без обліку окремих випадків і винятків, термін охорони авторського права надається на весь термін життя автора і 70 років після його смерті. Для об'єктів авторського права, створених під псевдонімом або за наймом - 95 років з дати першої публікації, але не більше 120 років з дати створення.

Крім заповнення заявки та оплати, необхідні: опис комп'ютерної програми, вихідний код або його частина, а так само інструкція користувача.

Основні дані, необхідні для заповнення реєстраційної форми (заявки) на комп'ютерну програму в CША наступні:

- дані про автора / власника авторського права; заявника прав (місце проживання, громадянство);

- назва комп'ютерної програми;

- для опублікованих комп'ютерних програм - дані про публікації (час, місце);

- якщо авторів декілька - інформація про внесок кожного у створення комп'ютерної програми;

- дані про представника, якщо такий призначений;

- адреса для листування та напрямки свідоцтва про реєстрацію.

Якщо ваші цінні інтелектуальні ресурси спрямовані на створення твору, довірте краще питання реєстрації професіоналам у галузі захисту інтелектуальної власності.

 

Джерело: http://itin.com.ua/zaschita-avtorskih-prav-na-kompyuternuyu-programmu-v-ssha.html

 

Питання:

1. Як Ви вважаєте, в якій країні краще реєструвати авторське право на комп'ютерну програму?

2. Визначте, переваги та недоліки (якщо вони є) реєстрації авторського права на програму в США.

3. Поясніть, особливості захисту авторського права в США.

4. Порівняйте, процедуру захисту авторських прав в США з тим, як це відбувається в Україні.

Кейс 8.1. Зарубіжний досвід державного регулювання комерціалізації інтелектуальної власності

 

Аналіз зарубіжного досвіду державного регулювання комерціалізації ІВ показує, що, незважаючи на відмінність застосовуваних схем, ряд країн мають подібні риси. У Великобританії, Франції та Японії традиційно сильні державні структури для комерціалізації результатів, отриманих за рахунок бюджетних коштів. Водночас США на певних умовах передають права на ІВ, створену за рахунок бюджетних коштів, організаціям-розробникам, і там найбільше поширення отримала модель, при якій саме фірми-підрядники володіють найбільшим потенціалом управління комерціалізацією.

На ранніх етапах формування системи комерціалізації, коли НДІ та університети не володіли належною компетентністю у сфері управління ІВ, значною була роль спеціалізованих державних структур в цій області (Британська технологічна група (БТГ) у Великобританії, ANVAR у Франції). Важливою тенденцією в розвитку стало також формування самоврядних (корпоративних) структур, які виступали в ролі виразників інтересів наукових організацій і одночасно партнерів державних органів.

Загальним для більшості розвинених країн є зростання ролі нижчестоящих ланок системи – університетів і наукових організацій – у розпорядженні правами на результати науково-технологічної діяльності. Основна тенденція полягає в тому, що для прискорення процесів залучення ІВ у господарський оборот держава пішла на поступки прав на результати науково-технічної діяльності, що фінансується з держбюджету, на користь виконавців робіт (університетів, державних НДІ, приватних фірм). Друга важлива тенденція – поширення державно-приватного партнерства на доконкурентній стадії. Такі партнерства використовують права ІВ як механізм для стимулювання фірм співпрацювати з державними дослідницькими структурами.

Досвід країн Заходу показує, що, отримавши права, керівники університетів та інших науково-технічних організацій змогли домогтися істотних успіхів у сфері комерціалізації. При цьому у разі державно-приватної кооперації партнер з приватного сектора підключається до роботи на якомога ранній стадії, що прискорює процес освоєння нової технології. При такому механізмі здійснюється не тільки швидка передача технологій, але і створюються стійкі партнерства з приватним сектором. Особливістю регулювання прав на ІВ є дотримання балансу інтересів при розподілі доходів між сторонами: якщо одна сторона (держава або виконавець) отримує права на комерційне використання результатів державних ІР, то друга сторона (виконавець або держава ) – право на дохід.

В Австрії, Данії, Німеччині, Норвегії недавно були введені в дію закони, згідно з якими права на ІВ, створену за рахунок бюджетних коштів, належать 8 університетам. В Японії і Кореї порівняно недавнє законодавство також посилює роль університетів, надаючи їм можливість більшого контролю над тими розробками, які були зроблені їх співробітниками. У тих країнах, де історично всі права на ІВ належали університетським професорам, також є тенденція до передачі прав на користь організацій, де вони працюють. Причина всіх названих змін полягає в тому, що власність, яка належить університетам і НДІ, на відміну від ІВ, що належить окремим дослідникам або державі в цілому, забезпечує більшу прозорість для фірм, які зацікавлені в комерціалізації результатів ІВ, знижує трансакційні витрати для партнерів і сприяє більш формалізованій та ефективній передачі знань і технологій. Теоретично міркуючи, передача прав на ІВ її винахідникам повинна сприяти інтенсифікації розкриття винаходів і їх комерціалізації. Однак на практиці патентний захист є досить дорогим, особливо у разі оформлення патентів за кордоном.

 

Джерела:

1. Прохоров А. Н. Зарубежный опыт построения процесса коммерциализации интеллектуальной собственности / А. Н. Прохоров // Вестник Тюменского гос. ун-та. – 2011. – № 11. – С. 66–70

 

Питання:

1, На Вашу думку, в чому полягає сутність комерціалізації інтелектуальної власності?

2, Які форми комерціалізації Вам відомі?

3, Визначте, особливості механізму комерціалізації ІВ різних країн світу.

4, Як Ви вважаєте, на якому етапі знаходиться комерціалізація ІВ в Україні?

5, Як ви гадаєте, чи може Україна перейняти досвід інших країн для покращення комерціалізації? Відповідь аргументуйте.

Кейс 9.3. 10 заповідей Міккі Мауса, або Оптимізація конверсії від Уолта Діснея

 

Марти Склар (Marty Sklar), будучи вице-президентом The Walt Disney Company, отвечал за разработку и планирование маркетинговых стратегий. Он официально задокументировал некоторые советы и указания Диснея для команды, назвав их «10 заповедей Микки» (Mickey’s 10 Commandments). Компания Диснея применяла эти принципы каждый день, и они применимы ко многому, что мы делаем сегодня в интернете.

1. Свою аудиторию надо знать

«Не злите людей, говоря с ними свысока, и не теряйте их, говоря с ними на равных». Без глубокого понимания целевой аудитории вы никогда не создадите продукт, решающий ее проблемы и повышающий удовольствие от жизни.

2. Взгляните со стороны гостя

«Настаивайте на том, чтобы персонал и команда использовали продукт в качестве клиентов как можно чаще». Такой подход увеличивает понимание проектной группы к клиентам, что делает проекты целесообразнее и полезнее.

3. Организуйте поток людей и идей

«Рассказывайте увлекательные истории, а не лекции, подавая тему логично и красиво». Сторителлинг (умение строить повествование) является необходимым навыком в построении пользовательского опыта. Причем не только на этапе создания проекта и защиты его перед инвесторами, но и при убеждении пользователей в целесообразности покупки.

4. Поманите клиента

«Ведите посетителей из одного района парка в другой, создавая визуальные магниты и давая посетителям награды за совершенное действие». В Диснейленде такие магниты называют «сосиски»— объект, достаточно большой, чтобы заметить его на расстоянии, и достаточно интересный, чтобы привлечь внимание.

5. Соблюдайте визуальную грамотность

«Эффективно используйте все невербальные способы общения: цвета, формы, текстуры». В настоящее время ведется серьезная дискуссия о так называемом сквеморфизме (skeumorphism, использовании визуальных метафор в создании пользовательского опыта), и данная заповедь пропагандирует такой подход. Метод помогает людям получить новые впечатления из визуальных подсказок, служащих метафорами явлений и предметов реального мира, отраженных в дизайне.

6. Избегайте перегрузки

«Не поддавайтесь искушению сказать слишком многое, добавлять лишние объекты, не заставляйте людей есть больше, чем они способны переварить». Когнитивная перегрузка— одна из основных проблем при создании пользовательского интерфейса «с запасом», содержащего слишком много вариантов.

7. Рассказывайте истории вовремя

«Если у вас слишком много информации, разделите ее на логически организованные истории; люди впитывают информацию лучше, если она структурирована, и путь к следующей части четко указан». Это прямое описание современной концепции подачи информации целевой аудитории, что лишний раз свидетельствует о гениальности Уолта Диснея как специалиста по оптимизации конвертации.

8. Избегайте противоречий

«Явная идентичность дает вам конкурентное преимущество. Пользователи должны знать, кто вы и что отличает вас от конкурентов, которых они, возможно, видели». Дисней думал о брендинге прежде, чем появился этот термин. При разработке проекта не смотрите на бренд, как на финальное украшение— грамотный брендинг есть важнейшая часть общего опыта.

9. Добавьте каплю меда к каждой ложке горького лекарства

«Дайте людям множество возможностей для получения удовольствия, подчеркивая способы, позволяющие испытать новый опыт». Понятия геймификации и захватывающих переживаний— прямые потомки этой заповеди.

10. Так держать

«Нельзя недооценивать важность чистоты и технического обслуживания. Люди ждут только хорошее шоу, и непременно будут комментировать каждый промах».

Этот совет применим не столько к пользовательскому опыту, сколько к обслуживанию клиентов и дизайну. Всегда следите за качеством.

Никогда не останавливайтесь

Уолт Дисней хотел, чтобы его парки развивались постоянно и росли с течением времени. По его словам, ключ к успеху— всегда двигаться вперед, делать хорошее еще лучше, совершенствовать продукт и стремиться к идеалу. Это не просто прекрасный совет для специалистов по юзабилити— это совет каждому живущему на Земле.

На сегодняшний день Walt Disney Company продолжает стремительно развиваться. Компании принадлежат фирменные магазины по всему миру, периодические издания, хоккейная и бейсбольная команды. Помимо Диснейленда в Новом Орлеане функционируют также аналогичные парки развлечений во Франции, Японии и Китае. Годовой оборот компании составляет $21 млрд, а с такими показателями посоревноваться может далеко не каждый.

Джерела:

1. http://lpgenerator.ru/blog/2014/01/22/10-zapovedej-mikki-mausa-ili-optimizaciya-konversii-ot-uolta-disneya/#ixzz3nhrYceAJ

2. http://www.brandreport.ru/disney/

 

Питання:

1, Как Вы думаете, что такое «конверсия»? Приведите примеры.

2, На каких принципах сформирован бренд Дисней ?

3, Какие особенности маркетинговой политики коммуникаций Дисней?

4, Как Вы считаете, на сегодняшний день, эти 10 заповедей Микки актуальны?

 

Кейс 10.2. H&M: моду — масам!

Для випуску нової колекції лідерам індустрії моди потрібно мінімум шість місяців, у той час як H&M для створення модної колекції формату «лайт» достатньо трьох тижнів. Комбінація швидкості, доступності та простоти - коктейль успіху від H&M.

Зробивши бажання і слабкості людей своєю зброєю, H&M завоювала визнання і любов споживачів багатьох країн. Згідно головному задумому компанія дає можливість кожному одягатися модно за доступною ціною. Зі Швеції з любов'ю ... Жив-був у Швеції рознощик сирів по ресторанах. Звали його Ерлінг Персон. Доля закинула його в Америку, де він виявив, що американські підприємці заробляють не стільки на маржі, скільки на торговельному обороті. Повернувшись до Швеції, Ерлінг вирішив продавати в своєму магазині масово жіночий одяг, який, з одного боку, буде досить високої якості, а з іншого - продаватиметься за доступними цінами.

Слід зауважити, що це був досить ризикований хід, якщо взяти до уваги популярність тодішніх дорогих бутиків. Проте в той час ніша дешевої та якісної одягу була абсолютно порожня. І Ерлінг Персон не прогадав. Наступним його кроком стало побудова локальної мережі недорого масового жіночого одягу. Це був 1947. мережа магазинів називалася Henness, що в перекладі зі шведського означає «її». А в 1968 році Ерлінг Персон купує стокгольмський магазин Mauritz Widforss, що спеціалізувався на торгівлі зброєю і мисливському одязі для чоловіків. Ця покупка визначила народження нової торгової марки - H&M.

З тих пір Ерлінг Персон-старший почав продавати одяг як для жінок, так і для чоловіків. Через десять років син Ерлінга - молодий Стефан Персон - запропонував вивести компанію на світовий ринок. Батько вважав H&M виключно локальною проектом, проте дав синові можливість спробувати свої сили. З відкриттям першого магазину H&M в Лондоні почався новий виток в історії компанії. При відкритті магазину в Лондоні в 1976 році Стефан Персон використав незвичайний для того часу рекламний трюк, запропонувавши покупцям безкоштовно диск популярної шведської групи АВВА. Хід виявився досить вдалим, і H&M стрімко пішла в гору, відкривши за рік 18 магазинів в Лондоні, а потім поступово відкриваючи свої бутики по всій Європі. Наступною «підкореної» країною стала Німеччина, потім Данія, Норвегія, Швейцарія і т. д.

У 2000 році H&M вийшла на американський ринок. Виходячи на нові ринки, H&M ніколи не поспішає, ретельно їх вивчаючи: яка економічна ситуація в регіоні, з якого міста краще починати просування мережі, в якому місці і як її краще продавати, які тенденції, особливості нормативно-правової бази. Іноді вивчення можливостей та ризиків вимагає декількох років, зате потім цей час з лишком компенсується високим прибутком і лояльними клієнтами. Крім цієї стратегії, H&M використовує ще кілька цікавих підходів, що дозволяють їй зберігати першість на ринку. Максимально широкий асортимент модного одягу за доступними цінами.

H&M використовує мінімальну кількість посередників, великі обсяги закупівель, запрошує до співпраці найкращих дизайнерів, експертів моди і тканин. Співпраця з зірками моди і шоу-бізнесу. H&M працювала з Мадонною, Роберто Каваллі, Карлом Лагерфельдом, Стелою Маккартні, Кайлі Міноуг, з голландським дизайнерським дуетом Victor&Rolf. Не секрет, що залучити відомих світових кутюр'є, що створюють дорогий одяг для обраних, і вмовити їх зробити моделі за доступною ціною для масової аудиторії - непросте завдання. Візьмемо, наприклад, співпрацю з Роберто Каваллі, що стала найприбутковішим в історії компанії. Маргарета фон ден Бош, креативний директор H&M, якщо вірити чуткам, витратила рік на те, щоб умовити свого улюбленого кутюр'є взяти участь у проекті для масової аудиторії. Який же був результат її зусиль? Колекція Каваллі з 25 жіночих моделей і 20 чоловічих розійшлася за 10 хвилин (!) У Сан-Франциско, Нью-Йорку, Бостоні, Лондоні, Мілані та Парижі. А коли H&M зробила Кайлі Міноуг особою однієї з колекцій купальників в стилі австралійського серфінгу в 2007 році, то співачка дала свій концерт в Шанхаї в честь відкриття магазину H&M.

Розподіл завдань між підрозділами в різних країнах. Шведський офіс H&M відповідає в основному за маркетинг, рекламу і дизайн компанії, а офіс в Азії курирує питання співпраці з виробниками. Весь світ як натхнення. Колекції створюються спільними зусиллями модних дизайнерів, модельєрів і закупівельників H&M. Щоб зловити прийдешні тренди, компанія проводить постійний моніторинг навколишнього світу і черпає натхнення з вуличної моди, кіно, подорожей та інших культур, а також зі ЗМІ, інститутів, що вивчають світові тренди, на торгових виставках і ярмарках, з історії моди. Загальні теми колекцій зазвичай плануються в середньому за рік до виходу, тоді як новітні тенденції можуть бути підхоплені в останній момент.

Канали збуту. Найважливішими каналами дистрибуції для H&M є магазини. Щороку їх кількість збільшується на 10-15%. Крім магазинів, компанія здійснює продажі через Інтернет і каталоги в Швеції, Норвегії, Данії, Фінляндії, Нідерландах, Німеччині та Австрії.

Оперативність пошиття одягу. У H&M час від начерку майбутньої моделі одягу до її виходу на потік займає три тижні. Компанія постійно скорочує витрати, мінімізує витрати на виробництво, прагне зменшити кількість посередників. Для порівняння: в американській компанії GAP (головний конкурент H&M) цей процес займає шість місяців. Проте Zara справляється за два тижні. Різні вироби - різні терміни запуску у виробництво і продаж. Період від розміщення замовлення до появи вироби в магазині може тривати від декількох тижнів до півроку.

Місцезнаходження магазину - ключ до експансії. H&M воліє не відкривати магазин до тих пір, поки не звільняться оптимальні для цього площі. Щоб створити бутік, компанія проводить опитування перехожих на вулиці, вивчає розташовані поблизу магазини і транспортні потоки і співвідносить цю інформацію з тим, що являють собою дані бізнес-площі. Іноді в одному місці найвигідніше відкрити концептуальний магазин для тінейджерів, а в іншому випадку найбільший комерційний потенціал буде у магазина для всієї родини. Найважливіше в кожному випадку - вибрати вірний формат.

Зростання співробітників разом з компанією. У H&M 76% керівних посад займають жінки, більшість з яких виросли всередині компанії. Тут працює принцип посадової ротації. Наприклад, в окремому магазині така ротація може означати, що обов'язки однієї людини варіюються від роботи в клієнтській службі, на касі, обслуговування примірочних і розпакування товарів до розміщення, а також участі в рекламних заходах.

Благодійність. H&M організовує акції по боротьбі з бідністю та інвестує кошти в проекти із забезпечення питною водою населення країн Азії та Африки.

Закулісне життя Незважаючи на те що податки в шведську скарбницю для компаній, які перейшли планку середньої зарплати, становлять від 45 до 60%, в 2008 році чистий прибуток H&M склав $ 1,6 млрд., А торговий оборот - $ 11500000000. Для порівняння: в 2006 році оборот склав $ 10 млрд. На сьогоднішній день стан Стефана Персона, власника      H&M, - $ 18400000000. Він займає 17 місце в списку найбагатших людей планети. Компанія в чому схожа на свого господаря. Стефан Персон не любить світських тусовок, не визнає розкидання грошей на острови, замки та вечірки. Він досить економний, раціональний і розважливий, у своїй компанії дотримується демократичного стилю управління. Персонал звертається один до одного на «ти».

У 2008 році бренд H&M був визнаний найдорожчим у Європі, він входить до 500 найбільших корпорацій Європи. Його часто наводять як приклад успішної шведської моделі бізнесу (до речі, другий досить відомою шведською компанією, що працює за схожим принципом, - «мода і якість за кращою ціною» - називають IKEA). IKEA інвестує мінімальну кількість коштів у виробництво, віддаючи перевагу масштабної рекламної кампанії - залученню до співпраці по створенню колекцій зірок шоу-бізнесу, відомих модельєрів і різним способам комунікації зі споживачами. H&M досконало освоїла стратегію маркетингового просування: нестандартні PR-акції і дивакуваті рекламні трюки сприймаються аудиторією як свято, привертають увагу і викликають інтерес.

Мета компанії - підкорити нові ринки, зайнявши позицію світового лідера в ніші якісного одягу за доступними цінами для масової аудиторії. За їхньою спиною 34 країни, у розпорядженні 1,7 тис. магазинів і 68 тис. співробітників. Незважаючи на те що Н&M є одним з лідерів в ніші «одяг для всіх в одному місці», у компанії немає свого виробництва, вона співпрацює з більш ніж 700 незалежними виробниками в країнах Європи та Азії.

 

Джерела:

1. http://www.management.com.ua/cases/case077.html

 

Питання:

 

1. Використовуючи інформацію кейсу, перерахуйте використані стратегії інноваційного розвитку.

2, Які стратегій забезпечили успіх компанії на ринку ?

3, Назвіть конкурентні переваги в інноваційній діяльності Н&M.

4, На якому етапі життєвого циклу продукт Н&M?

5, Спрогнозуйте розвиток Н&M найближчі 10 років. Як зміниться частка ринку? Відповідь аргументуйте.

 

 

Кейс 11.2.

У 1990 році Вілл Томпсон був готовий змінити свою кар'єру, яка досі розвивалася дуже успішно. Після закінчення коледжу він пропрацював протягом декількох років у великій бухгалтерській фірмі, потім отримав ступінь магістра в діловому адмініструванні в одній з провідних бізнес-шкіл.

Він відчував у собі сильні підприємницькі інстинкти і можливості для занять великим бізнесом. Виконавши величезну роботу, за останні 6 років запустив з нуля два нові бізнеси, однак два аспекти його не задовольняли:

(1) прийняття рішень керівництвом здійснювалося набагато повільніше, ніж потрібно було 

(2) зростання його компенсації було обмежено діючою в компанії структурою оплати.

Тому Віл Томпсон почав шукати собі нову роботу. У нього було кілька пропозицій від ряду компаній, проте в основному вони були занадто великими і тому занадто негнучкими  з його точки зору. Він почав замислюватися про можливість заснувати в Силіконовій долині свою власну компанію, проте не був упевнений, що готовий піти на такий ризик або приділяти занадто багато часу цьому бізнесу.

Вілл знав багато про те, як засновувати нові структури бізнесу і як ними керувати, проте він також розумів, що йому потрібно кілька років, щоб накопичити достатньо ресурсів, які дозволять йому вийти на досить високий рівень активності в бізнесі. Тому він хотів працювати в компанії, яка була б достатньо великою, для того щоб не було необхідності постійно відшукувати нові ресурси, і в той же час досить маленькою, щоб в ній не пропадав підприємницький дух. Чим більше він думав про свою проблему і чим більше аналізував ситуацію, тим частіше його думки поверталися до однієї компанії, яка могла б задовольнити його прагнення в повному обсязі. Цією компанією була «Thermo Electron». Він міг працювати в «Thermo Electron» і користуватися, з одного боку, перевагами невеликої компанії, з іншого її вигодами як мультинаціональної структури. Таке поєднання здавалося чудовим, і Вілл вирішив вивчити «Thermo Electron» більш детально, щоб визначити, чи є в ній місце, на якому він міг би будувати свою кар'єру і заробляти гроші, порівнянні з тими, які зазвичай отримують підприємці.

До 1982 року «Thermo Electron» діяла, маючи модель бізнесу, яку не міняла майже 30 років. Вона добре служила цій компанії та її засновнику Джорджу Хетсопулосу (George Hatsopoulos).

Обсяги продажів росли приблизно зі швидкістю 30 відсотків, таким же постійним був приплив нових ідей щодо своєї продукції, які поставляла «Waltham», підрозділ «Thermo Electron», яке займається дослідженнями і розробками, що розташоване в Массачусетсі. Однак Хетсопулос почав уловлювати сигнали, що світ навколо нього змінюється, причому ці сигнали ставали все сильніше і сильніше, і він зрозумів, що модель бізнесу необхідно міняти.

Перший сигнал цього роду йшов від влади. Хоча урядові витрати на захист навколишнього середовища - головне джерело надходжень до «Thermo Electron» - протягом сімдесятих років постійно зростали, збільшуючись в середньому на 16 відсотків на рік, в 1982 році вони скоротилися на 4 відсотки. У той же самий час валовий внутрішній продукт США при обчисленні в реальних показниках скоротився, що вказувало на наближення економічного спаду та інтенсифікацію конкуренції.

«У нас з-під ніг висмикували килимок, спад повинен був сильно вдарити по більшості наших споживачів, - говорить Хетсопулос. - Компанії, зайняті у виробництві автомобільної та автотракторної техніки та устаткування, тобто споживачі, у яких використовуються виробничі процеси з великими витратами енергії і які взаємодіяли з «Thermo Electron», бажаючи отримати у неї технології, що дозволяють їм економити витрачання енергії, не мали тепер можливості платити за нашу продукцію. У результаті цього більшу частину нашої споживчої бази ми втратили ».

Зниження витрат на захист навколишнього середовища, супроводжуване меншою стурбованістю громадськості екологічними проблемами, свідчило, що майбутнє «Thermo Electron» необхідно пов'язувати з іншими споживачами, відмінними від тих, яких ця компанія обслуговувала в минулому. Таким чином, зміни на ринку викликали необхідність «Thermo Electron» змінити підходи до відбору споживачів і масштабів своєї діяльності.

Хетсопулос також вважав, що діюча модель бізнесу «Thermo Electron» не дозволяє належно оцінювати її ринкову вартість. «В кінці 1982 року ринкова вартість «Thermo Electron» оцінювалася в 60 мільйонів доларів, - розповідає він. - Порівняно з нашим піком, скорочення вартості на 180 мільйонів доларів було дуже великим. Однак ми розрахували, що якби кожна з наших складових частин стала публічною структурою, вартість «Thermo Electron» наблизилася б до 200 мільйонам доларів ». Хетсопулос і старші керівники в «Thermo Electron» почали міркувати про нові типи моделі бізнесу, які дозволили б їм забезпечувати велику цінність для акціонерів.

Вони також були стурбовані долею співробітників своєї компанії. У перший час зростання масштабів компанії кожен співробітник був у піднесеному настрої і старанно трудився, щоб забезпечити її успіх. Коли в 1967 році «Thermo Electron» стала публічною компанією, Хетсопулос мотивував співробітників, винагороджуючи їх опціонами на акції. Однак у міру того як «Thermo Electron» потрібно було все більше і більше технологій і розміри компанії росли, можливості мотивації діяльності співробітників ставали все більш обмеженими. У великій компанії практика винагороди менеджерів, відповідальних за окремі підрозділи виділенням їм опціонів, ставала малодієвою, оскільки не дозволяла враховувати результатів діяльності конкретного підрозділу.

«Видача батьківською компанією опціонів на акції кожної з наших підприємницьких груп означала, що для них всіх винагорода буде однаковою, незалежно від того, якою мірою та чи інша група забезпечує успіх всього бізнесу, через те, що такі опціони були прив'язані до конкурентних досягнень», - розповідає Хетсопулос.

Ставало ясно, що Хетсопулосу потрібен був більш досконалий спосіб мотивування своїх найталановитіших співробітників. У той же час збільшені розміри «Thermo Electron» призвели до того, що компанія стала більш дистанційованою від своїх споживачів. У п'ятдесяті роки, коли Хетсопулос тільки заснував її, він сам брав активну участь як у розробці продукції, так і в управлінні відносинами з клієнтами; з початку 1982 року як голова корпорації, яка коштувала 240 000 000 доларів, Хетсопулос виявив, що йому набагато важче управляти всіма видами діяльності і одночасно підтримувати відносини зі своїми споживачами.

Критичним фактором стало розуміння потреб замовників. Тому Хетсопулос повинен був розподіляти свій час між управлінням всією організацією «Thermo Electron» і впровадженням підходу «знайте вашого споживача», який вимагався від кожного співробітника. Вплинуло і те, що «Thermo Electron» сильно залежала від високої вартості капіталу в США. Публічні фінансування проектів «Thermo Electron» скорочувалися, а багато з її нових, потенційно дуже привабливих технологій вимагали декількох років фінансування, перш ніж вони зможуть бути запропонованими на ринку. Хетсопулос волів би фінансуватись через позики, так як в цьому випадку він міг би отримати податкові знижки.

Проте врешті-решт він вирішив, що з урахуванням технічного ризику і ризику галузі, в умовах яких він діяв, для нього було б нерозумно залазити в додаткові борги і отримати ще один ризик в ситуації, коли потік надходжень в компанію був нестійким. Розглянувши всі ці фактори, Хетсопулос зрозумів, що слід змінити модель бізнесу «Thermo Electron». «Нам слід було мати набагато більше в нашій «тарілці», ніж у нас було в минулому, - говорить він. - У деяких напрямках нашого бізнесу, наприклад, в економії енергії, втрачаючи позиції, ми намагалися відшукати способи прискорення реалізації наших проектів. Нам потрібні були нові підходи до управління новими проектами. Ось чому ідея переведення наших підрозділів в категорію публічних структур і дозвіл їм заробляти гроші самостійно виявилася актуальною. Такий підхід став основою для нашої стратегії «відпочковування».

Хетсопулос був упевнений, що модель, в основу якої покладена ідея відпочковування структур, дозволить вирішити проблеми, описані вище, а крім того, в значній мірі підвищити ринкову вартість «Thermo Electron». Тому в 1982 році Хетсопулос почав відпочковувати від «Thermo Electron» різні структури. Тут дуже важливо відзначити ту розбіжність, яку Хетсопулос проводив між стратегією відпочковування «Thermo Electron» і стратегією відділення, застосовуваної багатьма великими корпораціями. У випадку з «Thermo Electron» стратегія відпочковування прямо протилежна стратегії відділення.

Чому?

Насамперед Хетсопулос відпочковував основні ключові напрямки бізнесу «Thermo Electron». Іншими словами, першими у вільне плавання повинні були піти найцінніші структури. У більшості корпорацій найчастіше відокремлюються периферійні структури, а при цьому ключові напрямки залишаються і взаємодіють один з одним. Однак Хетсопулос знав, що для того, щоб збільшити ринкову вартість «Thermo Electron», йому необхідно відпочковувати від себе основні напрямки свого бізнесу. По-друге, Хетсопулос вирішив, що «Thermo Electron» не продаватиме власні акції своїм підрозділам.

«На початку ми вирішили, що ніколи не будемо продавати наші акції, - пояснює він. - «Thermo Electron» не продала своїм підрозділам жодної акції. Це в корені відрізняється від того, що роблять корпорації, які використовують стратегію виділення. Більшість корпорацій відокремлюють підрозділи для того, щоб отримати гроші для діяльності ключових структур. Вони кажуть: «Ми хочемо зосередитися на наших основних видах діяльності і можемо зібрати для цього капітал, продавши наші периферійні структури». Ми ж хочемо, щоб кожний відпочкований підрозділ мав власну ринкову оцінку і заробляв капітал для себе ». За рахунок цього «Thermo Electron» може зберігати тісний зв'язок з кожним зі своїх підрозділів.

За рахунок відпочковування структур «Thermo Electron» Хетсопулос надав інвесторам можливість розглядати кожен окремий підрозділ як структуру, яка пропонує окремі продукти і діє на конкретному ринку незалежно від батьківської структури.

Хетсопулос пояснює: «Єдиний спосіб отримати капітал за розумною ціною в цій країні - зосередитися на підприємницьких схильностях деяких інвесторів, людей, які не зацікавлені у великих конгломератах, тому що вони не відчувають, що в них відбувається. Ми розпакували наші структури таким чином, щоб інвестори могли купити всього лише один шматочок з цікавою для них технологією і можливостями бізнесу, які в максимальній мірі їх влаштовують ». Перетворення моделі бізнесу «Thermo Electron» значною мірою змінило уявлення аналітиків про цю компанію. «Культура роботи «Thermo Electron »сильно відрізняється від інших компаній, що мають 17000 співробітників, - говорить Пол Найт (Paul R. Knight), аналітик з цінних паперів агентства« Nat West ». - У багатьох інших великих компаніях створюється враження, що існує кілька шарів управління і що досягнення поставлених цілей (реалізація політики компанії) в певній мірі залежить лише від успіху роботи цих окремих шарів. Якщо ж говорити про «Thermo Electron», то тут децентралізована структура і той факт, що корпорація дозволяє своїм співробітникам відповідати за управління або бути окремою структурою, привели до створення в цій корпорації дуже відкритої і неполітизованою культури.

 

1. Які аналоги бізнес-моделей підприємницького типу Ви знаєте в Україні?
2. Яким чином здійснити контроль кожної бізнес-одиниці в моделі підприємницького типу?
3. Чому бізнес-модель відпочковування особливо притаманна IT-компаніям, чи можливо застосовувати таку модель для традиційного типу виробництва?
4. Яку еволюцію пройшла компанія «Thermo Electron» у становленні своєї бізнес-структури, які фактори і як вплинули на даний процес?
5. Чи достатньо вмотивовані працівники подібної бізнес-моделі, як підвищити їхню мотивацію та організувати процес комунікації між внутрішньоорганізаційними підприємствами?

 

Тема 12. ІНВЕСТИЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ

 

Кейс 12.1.

 У світі найбільш поширені три форми існування бізнес-інкубатора. Перша (поширена в Європі) − створення проекту на державні, місцеві засоби або гранти. Робочий простір, наставництво фахівців та інший супровід надаються безкоштовно.

Другий варіант (популярний в Америці) − створюється людьми, які вже довели, що є успішними у сфері підприємництва, і заробили капітал на ризикованих інвестиціях. Вони утворюють венчурний фонд і вирішують інвестувати в яскраві ідеї. Провідні світові інкубатори, такі як Y Combinator, працюють саме за такою схемою.

Третій варіант − симбіотичний. Це об'єднання організацій, які в бізнесі мають різні цілі, але всі знаходять для себе користь від проекту. Саме таку форму ми застосували при створенні першого у Львові та Західному регіоні бізнес-інкубатора Startup Depot, залучаючи до проекту Львівську міську раду, проект «Місцевий економічний розвиток міст України», який фінансується урядом Канади, Інститут міста та ІТ-компанію Eleks. Ми бачили багато молодих людей із яскравими і цікавими ідеями, які не знали, як їх реалізувати. І в нас виникла ідея − створити середовище, яке б допомагало таким командам швидше здійснювати власні проекти.

Наш клієнт − це людина, яка має бізнес-ідею, але не має знань, контактів або планів щодо її реалізації. Також це команди, які зупинилися на певному етапі й не знають, як діяти далі, і яким необхідна зовнішня експертиза від провідних підприємців.

Важливо орієнтуватися на запит у стартап-середовищі і задовольняти його. Першочерговий крок − надати простір, де команди можуть працювати й обмінюватися досвідом. Існує запит на консультації з питань формування бізнес-моделей і фінансового плану. Тобто всім, у кому бачимо потенціал, ми безкоштовно пропонуємо серію зустрічей із підприємцями і видаємо «домашнє завдання» на тему правильної побудови бізнес-моделі. Плату ми беремо за оренду робочого приміщення й відвідування заходів, адже оплата таких послуг − це інвестиція у власний розвиток. Крім того, таким чином ми визначаємо свою цільову аудиторію. Нещодавно ми почали такий напрямок розвитку, як інтерсект − створення кооперації між різними бізнесами: наприклад, ресторанним та ІТ. Шукаємо точки дотику, і на базі цього створюємо проект.

Для стартапів цікавими є підприємці з досвідом, який максимально перетинається з потребами команди. Власне, ми намагаємося зв'язати стартап і бізнесмена, співпраця яких буде найбільш ефективною. У нас є доступ до мережі інвесторів, і якщо команда готова залучати інвестиції, ми організуємо ці контакти. Так, нашими партнерами є два польських фонди, які готові інвестувати в львівські проекти. Крім того, ми самі намагаємося вживати заходів із розвитку проектів. Приміром, ми знали, що у Львові є п'ять стартапів, які не можуть пробитися на ресторанний ринок. Ми запросили двох основних гравців ринку – Андрія Худу (мережа !Fest) та Марка Зархіна (мережа Fast Food Systems) і дали можливість командам виступити перед ними і продати свою ідею.

Труднощі в побудові бізнес-інкубатора полягають у тому, що нелегко зібрати всіх пул-партнерів. Для декого з них співпраця зі Startup Depot – це виключно проект соціальної відповідальності, а не спосіб одержати дивіденди. Тому всім партнерам потрібно довести не лише фінансову перспективу, а й вигоду, яку дістане регіон. Крім того, наша модель існування не передбачає зовнішнього фінансування, а отже, з часом нам потрібно вийти на самоокупність – і це основна мета.

Щоб бізнес-інкубатор почав виводити проекти на ринок, потрібно в середньому 2,5–4 роки. Потужні українські інкубатори Happy Farm і EastLabs, які існують уже 2–3 роки, ще не вивели у світ проекти, які могли б потенційно приносити мільйони доларів. У них були проекти, проінвестовані спочатку, але вони ще не вийшли на загальновідомий рівень. Тому бізнес-інкубатор – це не спринтерський забіг, а, швидше, марафонська дистанція, і це потрібно добре розуміти.

Головне, що необхідно донести до авторів стартапів, – треба працювати не над проектами, які просто подобаються, а над тими, які реально мають попит. Перше завдання для стратаперов – йти в робоче поле і спілкуватися з клієнтами. Рівень стартапів зростає залежно від того, якою мірою вони усвідомлюють попит на ринку.

Потрібно змінити підхід до виведення стартапу на ринок. Багато команд вважає, що достатньо лише зробити продукт, «вкинути» його у світ і чекати на мільйонні прибутки. Зате реалізовувати проект потрібно крок за кроком, відразу відстежуючи зворотний зв'язок. Саме такий підхід сприятиме успіху на ринку. Треба розуміти процес валідації ідеї та прислухатися до свого потенційного клієнта.

Ми готові співпрацювати з усіма, адже на нашому ринку фігурує дуже мало компаній. Тому всі, хто працює у схожому напрямку, є нашими партнерами. І нам потрібно об'єднуватися, щоб побудувати повноцінний ринок, якого поки що нема. Відповідно, без ринку важко говорити про конкуренцію.

У планах на перспективу – створити стартап-ком'юніті – певну гавань, яка притягує підприємницькі таланти, працівників ІТ, дизайнерів тощо. Наступний крок – створення платформи, яка допомагала б людям з ідеєю виходити на бізнес-моделі та фінансові плани. Згодом маємо намір запустити навчальну програму для підприємців, яка допоможе клієнтам валідувати їхню бізнес-ідею, аналізувати ринок і конкурентів та готувати презентації перед інвесторами. Також у планах – створення інвестиційного фонду, який розглядатиме можливості вкладатися в стартапи.

 

Джерело:

http://forbes.net.ua/ua/opinions/1372164-biznes-inkubator-z-chogo-varto-pochinati

 

1. Який на Вашу думку тип бізнес-інкубатора найбільше підходить українським реаліям? Чому?

2. Чи може бізнес-інкубатор надати всі необхідні елементи, якщо у розробника є лише «гола ідея»?

3. Чи є стартапери достатньо незалежними від своїх інвесторів? Як залишити права на стартап у руках розробника?

4. Чому так важливо віднайти цільову аудиторію для свого проекту та відповідати сучасній кон’юктурі ринку?

 

 

Кейс 13.2.

Практика функціонування технологічних парків (ТП) в країнах Азіатсько-Тихоокеанського регіону (АТР) свідчить про високу ефективність концентрації науково-технічних, виробничих та фінансових ресурсів у технопарках і технополісах. Розумна державна інноваційна політика надає вагомий вплив на економічне зростання країн, сприяє розвитку їх науково-технічного потенціалу. Важливою особливістю є те, що держава виступає основним інвестором наукомістких виробництв, а також активним учасником в реалізації інноваційних проектів. Прискорений процес комерціалізації наукових досягнень підтверджує актуальність і ефективність обраної інноваційної політики країн АТР.

Науково-технічна політика в країнах регіону реалізується через механізми виділення бюджетних коштів на підтримку наукоємного виробництва і галузей промисловості, що випускають конкурентоспроможну продукцію на основі останніх досягнень науки і техніки, що вимагають значних витрат на НДДКР і залучення кваліфікованих кадрів. Безумовно неможливе існування ТП в країнах регіону без підтримки з боку місцевих урядів, кооперації між науковими центрами та промисловими підприємствами, проведення спільних, у тому числі і міжнародних, НДР. При цьому важливим моментом вважається розвиток інтеграційних зв'язків з сусідніми країнами регіону, а також залучення прямих зарубіжних інвестицій. В рамках даної політики здійснюється перегляд антимонопольної, ліцензійної, податкової та митної нормативних баз. У ряді країн передбачені додаткові заходи по пільговому оподаткуванню виробництв, пов'язаних з діяльністю ТП, дозволена передача прав інтелектуальної власності виконавцям НДДКР, які фінансувалися з державного бюджету. Зазначені заходи реально сприяють розширенню взаємодії наукових установ і впроваджувальних фірм, а також сприяють економічному зростанню регіону. Таким чином можна припустити, що в найближчому майбутньому збережеться тенденція на розвиток технопаркових зон, кооперацію наукових установ і промислових фірм як однієї з перспективних форм залучення приватного капіталу, комерціалізації наукових досліджень, розвитку високотехнологічних виробництв.

 

Японія

Провідну роль в АТР за рівнем розвитку досліджень грають технопарки Японії. За функціональним принципом їх можна розділити на:

- Науково-дослідні парки (41 відсоток від загального числа), створювані для впровадження у виробництво розробок національних дослідних інститутів;

- Наукові парки (33 відсотка), що сприяють створенню нових високотехнологічних підприємств;

- Інноваційні центри (26 відсотків).

Близько 70 відсотків японських ТП створювалися для підтримки підприємств малого та середнього бізнесу в регіонах, при цьому 58 відсотків від загального числа орієнтоване на виробництво високотехнологічної продукції. 73 відсотка японських ТП надають технічну, а 52 відсотки - іншу підтримку (зокрема, консалтингові послуги, маркетингові дослідження, юридичні консультації) знову утвореним фірмам та підприємствам регіону.

Для розвитку національних ТП урядом країни розроблені спеціальні програми:

"План розвитку технополісів", що передбачає надання субсидій, низькопроцентних позик для венчурного бізнесу, зниження оплати за оренду промислових потужностей і будівель.

"План розміщення наукового виробництва", що передбачає територіальну концентрацію регіональних виробництв і їх об'єднання по спеціалізації.

"План базових досліджень", який сприяє розвиткові підприємства на початкових етапах його існування.

Даними програмами передбачена особлива роль місцевих органів самоврядування, які наділяються повноваженнями надання додаткових пільг учасникам проектів, включаючи звільнення від місцевих податків, виділення цільових дотацій і позик з місцевих бюджетів.

Для залучення іноземних інвесторів японський уряд розробив систему пільгових умов. Так, інвесторам, що мають намір вкласти кошти в наукові та виробничі потужності в технопарк о.Кьюшу (спеціалізується на виробництві засобів мікроелектроніки, зв'язку та комп'ютерних технологій), муніципальна влада видає позики до 10 млн. Дол. Під 1- 8 відсотків річних з терміном погашення заборгованості до 10 років (при відстрочці перших виплат на 2 роки).

 

Республіка Корея

Певний інтерес представляє південнокорейська система ТП, що передбачає державну підтримку прямих зв'язків між великими і дрібними підприємствами. При цьому стимулюється процес концентрації дрібних фірм, які обслуговують велике підприємство. Крім того, системою заохочується участь материнських фірм у вирішенні фінансових питань, в налагодженні виробничих процесів, в навчанні персоналу.

Близько 40% корейських фірм, структурно об'єднаних в технопарки, реалізують послуги технічної підтримки, надання персоналу та проведення НДДКР спільно місцевими підприємствами, розташованими в межах 30 км. Основними завданнями, які розв'язуються за допомогою системи ТП, є:

• об'єднання коштів і зусиль університетів, державних і приватних компаній для проведення НДДКР за пріоритетними напрямами національної програми наукових досліджень;
• координація досліджень державних і приватних структур, що дозволяє виключити дублювання НДДКР в національному масштабі;
• надання необхідної практичної допомоги підприємствам малого та середнього бізнесу, що працює в наукомістких галузях;
• скорочення тимчасового інтервалу для впровадження новітніх розробок у виробництво;
• сприяння становленню венчурних фірм, створюваних співробітниками університетів та державних НДІ на основі запропонованих ними новітніх технологій.

Найбільшим Технопарком є "Даедук" (г.Даедук) розташований на півдні країни. "Даедук" є південнокорейським прототипом японського технополісу в Цукубі. Основні науково-дослідні розробки технополісу пов'язані зі створенням високотехнологічних товарів, нових технологій і матеріалів. Крім того, тут займаються і фундаментальними дослідженнями.

 

Джерела:

http://tpark.ict.nsc.ru/analitic/asiatpark.htm

 

1. Яким чином побудовано систему технопарків в Японії та Кореї?
2. Як зазначені системи технопарків можна вдосконалити?
3. Чи завжди організація технопарків – найкращий шлях розвитку інноваційного потенціалу країни? Чи є цьому краща альтернатива?
4. Яким чином Україна може перейняти досвід організації технопарків в Японії та Кореї?

 

Тема 14. Ризик-менеджмент інновацій

Кейс 14.1.

Візьмемо найбільш успішні компанії окремої галузі, кожного покоління - General Motors 1920 рік, корпорація IBM - 1950 - 1960, Microsoft, Intel 1980-ті - 1990-ті, Google - наші дні. Вони досягли своїх успіхів не уникаючи ризику. Вони просто прагнули передбачити і оцінити лише їх наслідки. Чому фізичні та юридичні особи навмисно піддають себе ризику? Навіщо збільшують його ступінь впливу? Однією з основних причин є омана. Багатьом здається, що вони можуть використовувати ці ризики як перевагу, створюючи при цьому певні цінності. Як ще можна пояснити, чому компанії входять на ринки, що розвиваються, які мають суттєві політичні, економічні ризики, або розробляють нові технології, де основоположні правила видозмінюються з кожним днем.

Хто б відніс успіх цих компаній просто до вдалого збігу обставин? Підприємствам, що випустили успішний продукт / послугу один раз могло просто пощастити, але відомі компанії мають можливість сходити на вершину успіху знову і знову, повторюючи свій успіх розробляючи нові продукти і відкриваючи нові ринки. Швидше за все у них є певний план боротьби з ризиком, що дає їм перевагу над конкурентами. Давайте розглянемо, як найкращим чином організувати процес управління ризиками, щоб максимально використовувати шанси на успіх.

 

Навіщо використовувати ризики?

Ризики передбачають потенційні втрати, це правда. Але ризики також відкривають перед нами великі можливості. Прийняття будь-якого рішення передбачає ймовірність ризику. Потрібно лише розширити вплив на прогнозоване виникнення ризику і ймовірність ризику неодмінно знизиться.

Підприємці стикаються з ризиком щодня. Насправді, без ризику підприємства або організації, не будуть рости, розвиватися і процвітати.

Ризик менеджмент є процесом, який покликаний допомогти організаціям зрозуміти, оцінити і прийняти рішення, враховуючи всілякі ризики, з метою підвищення ймовірності успіху і зниження ймовірності краху підприємства.

Ризик менеджмент допомагає створити комфортну атмосферу для зацікавлених сторін (акціонерів, клієнтів, співробітників і т.д.). Ефективно керований бізнес, допомагає організації підтвердити його відповідність вимогам до корпоративного управління.

Ризик менеджмент має відношення до всіх організацій, незалежно від розмірів і від того, є вони державними, або приватними.

Ризик менеджмент став частиною культури організації з ефективною політикою і програмами, з чіткими обов'язками, встановленими для кожного керівника і співробітника на участь в управлінні ризиками. Ризик менеджмент спрямований на постійний аналіз звітності, проведення оцінки діяльності, а також на виплату винагород, сприяючи тим самим ефективній діяльності на всіх рівнях.

Ключові етапи процесу управління ризиками, викладені в стандартах управління ризиками.

У великих організаціях передбачена штатна одиниця ризик менеджера, обов'язком якого є:

• Вироблення політики і стратегії управління ризиками.

• Зайняття лідируючої позиції управління ризиками на стратегічному та оперативному рівнях.

• Розбір ризику, враховуючи культуру організації, а також відповідну освіту і професійну підготовку персоналу.

• Створення внутрішньої політики ризиків і структури бізнес одиниць.

• Розробка методів реагування на ризики, непередбачені процеси, включаючи програми безперервності бізнесу.

• Підготовка звітів для ради директорів і зацікавлених сторін.

Ризик менеджмент вимагає детального вивчення, розуміння організації, її процесів, пов'язаних з успішною реалізацією бізнесу. Сьогодні, це невід'ємний процес життєдіяльності організації, який необхідний для того, щоб максимально знизити ризики при управлінні бізнесом.

Великі компанії мають велику кількість внутрішніх фахівців, різних радників, консультантів, що надають підтримку програмі керування бізнесом, включаючи аналіз ризиків.

Показник ризику це рівень діапазону безпеки, в основі якого може знаходитися розрахунок точки беззбитковості.

 

1. Які способи управління інноваційними ризиками існують? Які поетапні кроки реалізації вони передбачають?
2. Наведіть приклади компаній, які успішно уникли/знизили ступінь ризику за допомогою способів ризик-менеджменту.
3. Наведіть приклади компаній, для яких певні ризики стали фатальними.
4. На власний розсуд оберіть певну галузь та продукт. Продумайте механізм започаткування інноваційного бізнесу в обраній галузі та механізм «роботи» з ризиками.

Заказ 34366 (150 грн/кейс) 29.07.2020 10:52

Кейс 1.1. Хмарні технології – нова тенденція у сфері управління бізнесом.

За результатами другого кварталу 2015 компанія Microsoft збільшила свої доходи від хмарної системи Azure на 88%. Останні кілька років саме цей напрямок в Microsoft показує активне зростання, тоді як продажі операційної системи Windows та офісного пакету Office демонструють негативну тенденцію.

Це пов'язано з тим, що світовий бізнес активно переходить до використання хмарних сховищ і сервісів. Їх основна перевага - можливість доступу з будь-якої точки світу, де є підключення до Інтернету.

Останніми роками в світі, і зокрема в Україні, спостерігається тенденція переосмислення ролі технологій у роботі бізнесу. Функція ІТ переростає з допоміжної - тобто, технічної підтримки роботи компанії - в стратегічну, де ІТ стає ключовою платформою, яка пронизує і активує всі бізнес-процеси підприємства.

Якщо раніше виробничий ланцюжок був в основному наземним і включав в себе тільки фізичні ресурси, землю, обладнання, фінанси, людей, то сьогодні створення цінності для споживача базується більше на електронних бізнес-моделях і на ключовому ресурсі бізнесу - інформації. Побудова хмарної інфраструктури - це трансформація, яка допомагає будувати сучасний, захищений і ефективний бізнес з фокусом на захисті та аналізі даних як цінному ресурсі компанії.

Джерело: http://forbes.net.ua/opinions/1399851-kurs-na-oblaka-sovremennye-it-sistemy

 

Питання:

1. Як Ви вважаєте, до якого виду інновацій можна віднести розвиток хмарних технологій?

2. На якому етапі життєвого циклу знаходяться хмарні технології?

3. Як ви гадаєте, чи затребувані хмарні технології українським бізнесом? Якщо "ні", то чому? Якщо "так", то яким: малим, середнім чи великим бізнесом?

4. Які можливості, що надають бізнесу хмарні технології, можуть бути корисні українському бізнесу? Назвіть принаймні п'ять таких можливостей.

5. Поясніть, яким чином використання хмарних технологій здатне підвищити прибутки / знизити витрати українського бізнесу?

 

Кейс 1.1.**** За інформацією аналітичного агентства IDC, ринок хмарних сервісів в Україні минулого року зріс на рекордні 47%, тоді як продажі інших ІТ товарів і послуг стрімко падають, переживаючи не найкращі часи.

Таке зростання викликано багатьма факторами, що мають місце в країні і на ринку, проте, головна причина полягає в тому, що ринок уже дозрів, щоб зробити сміливий і усвідомлений крок у бік «хмари». І це не дивно, адже хмарні сервіси пропонують те, що так важливо для бізнесу в непростий період - організацію віддаленої роботи бізнесу, захист його ІТ-інфраструктури та економію на капітальних інвестиціях.

Робота поза офісом стає все більш популярним трендом в Україні. Люди воліють працювати в коворкінгах і на вільних просторах, а деякі - в далеких подорожах. Все це стає можливим завдяки розвитку мобільних технологій. Майже половина (48%) українських співробітників малого та середнього бізнесу зазначають, що їм не обов'язково перебувати на робочому місці, щоб виконувати свою роботу. Про це йдеться в дослідженні компанії Ipsos MORI, ініційованому Microsoft.

Мобільні технології допомагають «офісному планктону» істотно підвищити ефективність і заощадити час - так вважають четверо з п'яти (83%) співробітників малого та середнього бізнесу в Україні. Крім того, для 74% респондентів дорога на роботу і з роботи перестала бути «мертвим часом». Вони можуть включатися в робочі моменти вже в дорозі. Кожен другий співробітник головним плюсом від впровадження технологій називає швидкий доступ до критично важливої інформації. Результати дослідження Ipsos MORI також показали, як саме співробітники компаній малого та середнього бізнесу в Україні працюють віддалено:

• 60% відправляють файли по e-mail, і працюють з ними вдома.

• 50% використовують віддалений робочий стіл.

• 34% отримують доступ до хмарних сервісів використовуючи свій смартфон, планшет або комп'ютер.

• 22% відправляють файли, використовуючи хмарні сервіси.

 

 

Джерело: http://ain.ua/2015/05/27/582643

Кейс 2.2. Найвідоміший технологічний центр світу.

Ще донедавна в Штатах, якщо людина хотіла досягти успіху, впливу, налагодити зв’язки, бути прийнятим консервативним вищим світлом Америки, вона повинна була обов'язково закінчити один з університетів входить до Ivy League (ліга плюща), асоціації з восьми приватних американських університетів: Brown University, Harvard University, Dartmouth College, Yale University, Columbia University, Cornell University, University of Pennsylvania, Princeton University, на північному сході США.  Бажано, Гарвард або Єль. З технічних – МІТ (Массачусетський інститут технологій). Тобто, щоб бути серйозно сприйнятим в бізнесі, політиці чи інших областях, людина повинна була бути продуктом Сходу, бо всі великі і впливові гравці на фінансових і політичних ринках Америки належали до так званого клубу "Old Boys".

Каліфорнія не належала до вищої ліги, можливо тому, що «Золотий штат» асоціювався з романтичними Голлівудськими історіями, погодою більш придатної для пляжних костюмів, ніж для строгих офіційних трійок, а може бути ще й тому що колишня територія Мексики просто не сприймалася як серйозний регіон у світі технологічного бізнесу.

Як же все таки сталося, що Долина Серцевої Відради «Valley of Heart's Delight», розташована між Сан-Франциско і Сан Хосе, ще донедавна відома хіба що, своїми апельсиновими і персиковими садами, вином, рибою і устрицями, раптом стала магнітом для винахідників та інвесторів з усього світу, регіоном з одним з найбільшою у світі кількістю self-made мільйонерів, з компаніями, які завоювали ринки всього світу.

 

Історія Силіконової Долини.

Варто відзначити, що Долина Серцевої Відради могла б так ніколи і не з’явитися, не стати Силіконовою долиною, якби не професор Стенфорда Фредерік Терман (Frederick Terman). Він і сам ніколи не опинився б у Стенфорді, якби не діагноз туберкульоз, поставлений йому, коли він збирався стати доцентом Кембриджа, після докторантури в МІТ. Лікарі рекомендували Фредеріку Терманом пожити в Каліфорнії. З часом, його стан здоров'я покращився, і він почав працювати в Стенфорді. Пізніше він очолив електротехнічний факультет, який став кращим в країні, подав 36 патентів, був обраний президентом Institute of Radio Engineers (IRE, нинішню назву Інститут інженерів з електротехніки та електроніки - IEEE). Фредерік Терман став першим ученим на величезній території, на захід Пітсбурга, удостоєний такої честі.

Після другої світової війни Стендфордський університет, незважаючи на його зростаючу репутацію, все ще сприймався, як університет для середнього класу населення. І навіть найбільш улюблені студенти Фредеріка Термана, такі як Білл Хюлетт і Девід Пекард, покинули Стендфорд заради МІТ і General Electric.

У повоєнний час, час спаду економіки, час виживання і напруженої конкуренції на ринку освіти, для Стенфорда особливо гостро стало питання фінансових ресурсів. Найшвидшим і простим способом міг би стати продаж землі. Однак, за законом, університет не має права продати ні клаптика землі. І тоді у Термана виникає ідея створити індустріальний парк, здаючи частину землі в довгострокову оренду виключно високотехнологічним компаніям.

Його інтуїтивне відчуття, що пряме співробітництво між університетським середовищем та індустрією буде взаємовигідно для кожної із сторін, його авторитет, вплив у промисловому і науковому середовищі дозволили створити перший у світі університетський промисловий парк, який потім переріс свої кордони і перетворився на найдемократичнішу і найвідомішу науково-технологічну зону світу, Силіконову долину.

Першими, в 1951 році, підписали контракт на довгострокову оренду Varian Associates, яких пов'язували зі Стенфордом і безпосередньо з Терманом давня дружба і співробітництво. За ними послідували Hewlett-Packard, які й залишаються в парку до теперішнього часу. І вже в 1953, найбільш респектабельні компанії, серед них такі як General Electric, Eastman Kodak, Lockheed, Admiral Corporation, Laboratory of Beckman Instruments влаштувалися в першій будівлі Стенфордського Індустріального парку, трансформувавши Valley of Heart's Delight в ультрасучасну Силіконову долину.

Однак, ім'я, Силіконова долина (Silicon Valley), або ,в перекладі на українську мову, Кремнієва долина отримала значно пізніше. І отримала його завдяки Вільяму Шоклі (William Shockley) (нобелівська премія за відкриття транзисторного ефекту і дослідження напівпровідників 1956 року).

У вересні 1955, Вільям Шоклі був офіційно звільнений з Белл лабораторії з причини свого  нестерпного  і сварливого характеру, і в 1956 прибув до Сан-Франциско та заснував Shockley Semiconductor, як підрозділ Beckman Instruments, в Стенфордському індустріальному парку, де продовжив розпочаті ним раніше дослідження стосовно кремнієвих напівпровідників (транзисторів).

У свою компанію він відібрав, на його погляд, кращих молодих фахівців з електроніки. Але вже восени 1957 року 8 молодих співробітників організовують бунт проти Шоклі з вимогою замінити його професійним менеджером. Вимоги «віроломної вісімки» залишилися всього лише вимогами, і тоді вони звільнилися і заснували свою власну компанію,Fairchild Semiconductor.  Fairchild Semiconductor почала виробляти кремнієві (silicon) транзистори. і незабаром стала одним з лідерів електроніки в галузі дослідження і розробки напівпровідникових елементів і напівпровідникових приладів.

Конфлікти між творчими командами та їхніми керівниками були дуже поширені  по всій Америці як до, так і після розбіжності в Shockley Semiconductor, і, звичайно ж, існують по теперішній час.

За винятком Каліфорнії, практично у всіх штатах Америки, у Договірному праві існує угода про не конкуренцію (CNC або NCC), згідно з якою, сторона (зазвичай службовець) зобов'язується не конкурувати проти іншої сторони (зазвичай роботодавець). Тобто після завершення роботи або відставки, службовець не може почати працювати на конкурента або створити власну справу.

Але, відповідно до Каліфорнійського Цивільного кодексу від 1872 року, угоди про не конкуренцію автоматично недійсні в Каліфорнії. Більш того, ці угоди також недійсні для тих, хто переїхав працювати до Каліфорнії з інших штатів, навіть якщо вони і підписали такі угоди раніше.

Саме таке Каліфорнійське законодавство дозволило «віроломної вісімці» організувати Fairchild Semiconductor. І вже протягом наступних 20 років, «зрадлива вісімка» дала старт більш ніж 65 новим підприємствам, в яких службовці створювали свої власні компанії, конкуруючи зі своїми колишніми роботодавцями.

Так, наприклад, засновники Fairchild Semiconductor:

- Jean Hoerni, емігрант зі Швейцарії, разом з Jay Last і Sheldon Roberts, заснували Amelco (відому як Teledyne) в 1961. А вже в 1964 JeanHoerni заснував Union Carbide Electronics і в 1967 Intersil.

-Julius Blank виходець із сім'ї бідних російсько-єврейських емігрантів в 1978 заснував Xicor, який у свою чергу в 2004 році був придбаний Intersil приблизно за $ 529 000 000.

- Eugene Kleiner-емігрував з Відня в 1938, в 1962 покинув Fairchild Semiconductor і став у свою чергу вкладати гроші в перспективні компанії. У 1972 він спільно з Thomas Perkins (один з директорів Hewlett-Packard) заснував венчурну компанію Kleiner-Perkins (http://www.kpcb.com) з початковим фондом в $ 8 мільонів. Ця компанія вже в 1997 оцінювалася більш ніж в $ 100 мільярдів. Вони профінансували і допомогли вийти на ринок таким компаніям, як Sun Microsystems, Symantec, Tandem Computers, Compaq Computer, America Online, Amazon.com, Google, Genentech, і більш ніж 500 іншим. Інвестиції в Genentech в 1976 ($ 250,000) принесла партнерам більше $ 200 000 000. У 1976 Genentech являв собою всього лише ідею виробництва людського інсуліну і нічого більше. (так, наприклад, в травні 1980, 100 акцій Genentech коштували $ 3500 ($ 35 кожна), а  вже в 2008 коштували $ 43280, окупність інвестицій - 1137%)

- Robert Noyce і Gordon Moore, покинувши Fairchild Semiconductor в 1968, заснували Intel, а в листопаді 1971 був створений перший мікропроцесор Intel 4004, який поклав початок нової ери, ери персональних комп'ютерів, а надалі Інтернету, бездротових технологій, ери, що характеризується стисненням світу і розширенням контактів, доступністю знань і можливістю самореалізації, ери, в якій можливість кооперації безмежна, а відстань перестає бути визначальним фактором. Тоді ж, Don Hoefler, репортер з газети «Новини електроніки» і охрестив ім'ям «силіконова (кремнієва) долина» цю швидко зростаючу нову технологічну зону.

Засновники Fairchild Semiconductor і всі ті, хто пішов за ними, не були дітьми багатих чи впливових батьків, багато хто був з родин емігрантів або самими емігрантами в першому поколінні, але казка про Попелюшку, народжена в Силіконовій (Кремнієвій) долині створила реальність, яка дозволила розумним , енергійним, ініціативним, безстрашним у боротьбі і конкуренції людям, домагатися успіху ґрунтуючись тільки на власних ресурсах.

«Віроломна вісімка» показала приклад, дала старт, поклала початок золотій лихоманці, охопила спочатку Силіконову долину, а, потім, і весь світ. Компанії виникали, як гриби після дощу, ставали успішними, створювали нові компанії, які в свою чергу породжували наступні компанії. Величезне повернення на вкладені інвестиції успішних венчурних компаній стимулювало створення нових венчурних груп. Капітал зароблений в комп'ютерній індустрії вкладався назад у нові компанії. А успішні підприємці, які заробили гроші в комп'ютерній індустрії, засновували свої венчурні компанії, що дозволяло їм, з одного боку залишатися в швидко зростаючій комп'ютерної індустрії, і, в той же час, експоненціально збільшувати своє багатство . Так наприклад, Paul Allen разом з Bill Gates (засновники Microsoft) організували венчурну компанію Vulcan Ventures. Anne Winblad, продавши свою невелику компанію з виробництва програмного забезпечення, організувала венчурну фірму «Hummer Winblad», яка  інвестує виключно у виробництво софта.

1970-1980 роки ознаменувалися новою хвилею технологічного прогресу. Силіконова долина з її високою концентрацією технологічних компаній, грошей, талантів допомогла запалити нову комп'ютерну революцію, яка пізніше охопила весь світ. Всюди, по всій долині створювалися комп'ютерні клуби, проводилися мітинги, організовувалися зустрічі, народжувалися нові компанії. Так, наприклад, тільки Homebrew Computer Club, згаданий у фільмі «Пірати силіконової долини», дав старт більш ніж 20 компаніям включаючи Apple. І, як результат, до 1980 в долині існувало близько 3000 комп'ютерних фірм, 85% яких налічувало менше 100 працівників, а 70% менш ніж 10. Зустрічні ліцензії (обмін ліцензіями) стали загальноприйнятою практикою серед таких компаній.

1990 роки відзначені в історії Силіконової долини, як наступна хвиля технологічного прогресу, що характеризується появою Інтернет і створенням світової Web павутини. І знову, долина, завдяки своїй структурі та організації знаходиться на гребені цієї хвилі, стаючи лідером Інтернет революції, спільно з такими компаніями, як Netscape, Cisco, 3Com, Google, Sun, Yahoo та ін.

Передбачення, що Інтернет буде новим потужним двигуном прогресу, лягло в основу нового етапу розвитку  технологій, заснованих на Інтернет, таких як: пошуковики (Search engines), вrowser -based сomputing, web сторінки, online доступ, Інтернет економика  та ін..

Такі пошуковики як: Excite (розроблений, студентами Стенфорда в 1993), Alta Vista (розроблена, компанією DEC в 1995, в Стенфордському в дослідницькому парку, який ще в 1970 був перейменований з індустріального в дослідницький);  Inktomi, який прийшов на заміну Alta Vista (розроблений проф. університету Берклі Е. Brewer і його аспірантом P. Gauthier в 1996) і згодом, Google (заснований аспірантами Стенфорда, Larry Page і Sergey Brin в 1997), зіграли визначальну роль у розвитку Інтернет індустрії.

Так, наприклад, Yahoo заснована студентами Стенфорда Jerry Yang та David Filo в 1994, вже в квітні 1996, вийшла на біржу й після першої години торгів коштувала близько 1 мільярда, у той час як її річний дохід на той момент складав $ 1.4 млн., а втрати $ 643,000.

Замінивши ранні пошуковики, Google у 1999 р. являла собою компанію з 8 співробітників. Їх першим «ангел»  інвестором був Andy Bechtolsheim, один із засновників Sun Microsystems, який ще в 1998 р. вклав $ 100,000 в проект двох аспірантів Стенфорда. У 1999 р. вони отримали $ 25 млн. від венчурних компаній Sequoia Capital і Kleiner-Perkins. Через 5 років в 2004, Google вийшов на біржу або як правильніше сказати здійснив перше публічне розміщення (IPO- Initial Public Offering-перший публічний продаж акцій необмеженому колу осіб). Google, запропонувала до продажу 19605052 акцій за ціною $ 85 за акцію, залишивши за собою 271000000 акцій. Продаж $ 1,67 млрд. дала Google ринкову капіталізацію більш ніж $ 23 млрд. У цей день багато хто з співробітників Google стали мільйонерами.

У силіконовій долині прийнято давати професійним працівникам фондовий опціон службовця (право купити певну кількість акцій за визначеною ціною, як правило, нижче ринкової і згодом продати за ринковою), як частина бонусу або зарплати, що автоматично робить службовців співвласниками компанії, об'єднуючи всіх співробітників бажанням досягти максимального результату і прибутків як для компанії, так і для самих себе, як співвласників компанії. Це правило працює дуже ефективно ще й тому, що на початковому етапі, коли є гарні ідеї, але, як правило, немає грошей, компанія може найняти розробників, інженерів, менеджерів, патентознавців, адвокатів за значно менші гроші, доплачуючи різницю фондовими опціонами, які потім, якщо компанія доб'ється успіху, виростуть у своїй ціні в десятки, а то і в сотні разів. І саме тому багато адвокатів готові патентувати перспективні розробки компаній тільки за «відсоток участі», вкладаючи власні кошти в проект, якщо в майбутньому вони можуть розраховувати на високу прибутковість від продажу своєї частки. Акції, видані компанією своїм співробітникам або іншим найманим працівникам, проходять реєстрацію в податковій інспекції, а співробітники автоматично стають інвесторами.

Інтернет технології змінили світ, повністю поміняли спосіб життя людей так, як свого часу - електрика. І в цьому важливу роль грали browser-based, web-based сomputing технології, такі як, наприклад, Hotmail.

У липні 1996 два колишні Apple інженера, Jack Smith і Sabeer Bhatia, народжений в Індії випускник Стенфорда, профінансовані венчурним капіталістом Tim Draper з Draper Fisher Jurvetson, запустили Hotmail. Hotmail був і є безкоштовним сервісом. Microsoft купила Hotmail в грудні 1997 (приблизно за $ 400 млн.).

Наступне покоління компаній Силіконової долини, таких як Apple, Cisco, SUN або Oracle, незважаючи на свою диверсифікацію, не зародили жодної великої компанії, класу Intel, як свого часу це зробив Fairchild Semiconductor. І вже до 2000 року процес створення і розвитку компаній ставав все більш і більш горизонтальним. Покоління «датків компаній» (у перекладі з англійської дат - це точка, і, отже, інтернет-компанії «.com», прийнято називати Датком) створювало додатки, що покривають собою різнобічні сфери в абсолютно різних областях. Інтернет кардинально змінив Силіконову Долину, як втім, і весь світ, і вже в цьому новому ландшафті Датком компанії намагалися виявити і розробити золоті копальні.

Останнє десятиліття характеризується зародженням кіберсуспільства і кіберкультури, суспільства, де відбувається конвергенція віртуальних спільнот у віртуальній реальності, суспільства, в якому значущу роль відіграють соціальні мережі, блоги, чати, форуми, віртуальні газети і журнали. І в цих радикальних перетвореннях, в трансформації суспільства в товариство з доступними інформаційними ресурсами як частини укладу (як, наприклад, електрика), важливу роль відіграє спільнота «Силіконової Долини».

Джерело:

http://startup.kpi.ua/sikorsky/files/2012/12/Silicon-Valley-A-view-from-the-inside.pdf

 

Питання:

1. Що Силіконова долина «дала» світу, що змінила?

2. Як змінювались технологічні уклади за всю історію?

3. Які інновації з’явились в Силіконовій Долині (технологічні, соціальні, організаційні)?

4. Яке майбутнє у Силіконової долини, якщо Інтернет вже перейшов із категорії інновацій, в категорію повсякденності?

5. Вважаєте Ви правильним чи неправильним, доцільним чи недоцільним відсутність в Каліфорнії закону про не конкуренцію?

6. Чим відрізняються технопарки від технополісів і від бізнес-інкубаторів?

 

 

Кейс 3.2. Підтримка уряду на шляху до інноваційності

Samsung Group - один з найбільших конгломератів у світі бізнесу, на його батьківщині, в Південній Кореї для таких фірм використовують слово «чобол» («chaebol»). Чобол - це велика фінансово-промислова група, переважно належить одній сім'ї і пов'язана з урядовими колами.

Провідним підрозділом корпорації Samsung по праву є Samsung Electronics, всесвітньо відомий виробник LCD панелей, DVD плеєрів, мобільних телефонів, модулів пам'яті, використовуваних в комп'ютерах, телефонах, плеєрах. Корпорації Samsung також належать Samsung Life Insurance, Samsung SDS, Samsung Securities, Samsung C & T Corporation. До 2000-го року до складу Samsung також входив підрозділ Samsung Motors, який зараз належить Renault.

Samsung Group була заснована в місті Тегу, у Кореї, 1 березня 1938 року. Її засновник підприємець Бьонг Чхуль Лі (Byung-Chull Lee) (1910-1987), чий стартовий капітал становив усього 30 000 вон (2000 доларів), назвав фірму «Samsung» (Samsung Trading Co), в перекладі з корейської - «три зірки», на перших логотипах компанії ці три зірки присутні в різних варіаціях. Підприємець, який за деякими даними так і не отримав вчений ступінь, став одним з найвідоміших і найбільш шанованих людей в Кореї, його ім'ям названо корейський аналог Нобелівської премії - Ho-Am Prize, заснований компанією Samsung і присуджується за видатні досягнення в галузі науки і техніки.

Компанія пережила своє друге народження в 1951-му році. Після війни і грабіжницьких дій з боку ворогуючих сторін бізнес був повністю знищений, але знищити підприємницький дух неможливо і, почавши з нуля, Бьонг Чхуль Лі відродив фірму, досягнувши ще більшого добробуту всього за рік. Чим тільки не займався підприємець, в сферу його інтересів входили: виробництво цукру, вовни, інших товарів широкого вжитку, роздрібна торгівля, страхування, радіомовлення, видавничий бізнес, торгівля цінними паперами. У 1960-і роки Samsung чекав небачений успіх.

З метою відродження економіки в Кореї проводилася політика розвитку великих національних компаній, держава субсидувала, підтримувала і всіляко допомагала обраним корпораціям, фактично створивши їм тепличні умови, усунувши конкуренцію і наділивши широкими повноваженнями. Творцеві Samsung вдалося зблизитися з урядовими колами, що забезпечило корпорації необмежені можливості для зростання та розширення.

У 1970-х Samsung виходить на ринок напівпровідників, побачивши перспективи цього напрямку і швидкий розвиток галузі. Створюється Samsung Electronics Co. Ltd, компанія включила в себе кілька дрібніших відділень Samsung Group, що займалися електронікою (Samsung Electron Devices, Samsung Electro-Mechanics, Samsung Corning, Samsung Semiconductor and Telecommunications).

У 1969-му році підрозділ Samsung - Samsung-Sanyo випускає першу партію чорно-білих телевізорів. 5 років по тому компанія починає займатися випуском холодильників і пральних машин. Ще через 5 років - випуском мікрохвильових печей і кондиціонерів. У 1978-му відкривається представництво компанії в США. Зумівши стати першими в Кореї (Samsung займає п'яту частину всього експорту Кореї), Samsung починає шлях по завоюванню світового лідерства. У 1980-х Samsung виходить на ринок персональних комп’ютерів. У 1991-му році розробляється перший мобільний телефон Samsung, а в 1999-му - перший смартфон. У 1992-му році компанія починає розробку своєї першої мікросхеми пам'яті DRAM, тоді йшлося про ємність - 64 Мб. У 1998-му починається масовий випуск цифрових телевізорів, розроблених в дослідницькому центрі компанії. Рік за роком Samsung розширює свою присутність на світовому ринку, утримуючи першість по продажах стільникових телефонів і телевізорів.

Сьогодні передовий підрозділ Samsung Group - Samsung Electronics став світовим лідером в галузі виробництва електроніки і побутової техніки. Samsung Heavy Industries - підрозділ, який займається кораблебудуванням - другий у світі. Очолює корпорацію Лі Кун Хі (Lee Kun Hee), син засновника. Саме йому Samsung зобов'язаний своїми успіхами в сучасному світі, прийнявши обов'язки керівника конгломерату після смерті батька в 1987-му Лі Кун Хі відмовився від ідеї масового виробництва товарів невисокої, так званої бюджетної якості і зосередив зусилля компанії на виробництві високоякісних продуктів, інноваційних та випереджючих ринкові тенденції . Бренд Samsung чимало виграв від такого рішення, адже ті, хто вважав продукцію фірми недостатньо якісною, в останні роки відкривають для себе світ побутової техніки та електроніки винятково із співвідношення «ціна-якість», а якщо додати сюди і високий рівень сервісного обслуговування компанії, то альтернативи продуктам фірми практично не залишається.

Джерело:

http://www.brandreport.ru/samsung/

 

Питання:

1. Що на Вашу думку є кращим у політиці держави: підтримувати великі корпорації чи підтримувати малий та середній бізнес?

2. Чи було для Самсунг зближення з політичними колами вирішальним кроком на шляху до «захоплення» ринку?

3. Які приклади «допомоги» чи «протидії» з боку уряду відомим компаніям Ви знаєте?

 

 

Заказ 34358 (200 грн.) 29.07.2020 10:47

3.Інноваційні стратегії підприємства

 

 

 

Заказ 34313 (200 грн.) 29.07.2020 06:13

Індивідуального аналітичне завдання №3

«Аналіз регіональних ринків мінеральних добрив. Азія»

1. Дати загальну характеристику розвитку галузі мінеральних добрив в регіоні.
2. Визначити основні країни-виробники та країни-споживачі мінеральних добрив в регіоні, зазначивши ТОР-5  компаній на даному ринку.
3. Дослідивши товарну структуру імпорту та експорту країн регіону, визначити, яку частку (%) займав імпорт та експорт мінеральних добрив в минулому році.
4. Визначити, яка частка (%)  українського експорту в експорті 3-х основних країн-споживачах мінеральних добрив регіону та яка частка (%) експорту до цих країн від експорту мінеральних добрив України.
5. Обчислити експортну та імпортну квоти ТОР-5 країн виробників мінеральних добрив в регіоні :
6. Визначити реальну місткість ринку мінеральних добрив регіону (фізичний і вартісний обсяги) за останні 7 (сім) років, скориставшись формулою для визначення реальної місткості ринку країни: Мр=Вн+І–Е, де

Мр –  реальна місткість ринку;Вн – національне виробництво даного товару на території країни;І – імпорт даного товару;Е – експорт товару.

7. Порівняти об’єми виробництва мінеральних добрив країн-виробників мінеральних добрив в регіоні за останні 7 (сім) років, заповнивши відповідну таблицю (табл.3.1) і побудувати тренди, зробивши відповідні висновки
8. Визначити найбільш привабливий ринок мінеральних добрив країни в регіоні, скориставшись табличним методом визначення найбільш привабливих ринків країн (табл.3.2).
9. Визначити, які країни регіону є членами Міжнародної асоціації виробників добрив (IFA), і які переваги надає їм дане членство. Проаналізувати рівень митного регулювання країн регіону на ринку мінеральних добрив.
10.  Узагальнити інформацію з попередніх підпунктів та зробити прогноз розвитку ринку мінеральних добрив в досліджуваному регіоні.

11.Скласти список використаних джерел (з урахуванням посилань на сайти зі статистичними та аналітичними даними).

Заказ 34312 (200 грн.) Аналіз статей 29.07.2020 06:13

Аналітичний огляд на тему «Інноваційний менеджмент на підприємствах»

 

Фісун К. А. Підходи впровадження кадрового інноваційного менеджменту на підприємствах сфери послуг [Електронний ресурс] / К. А. Фісун, Г. А. Войтенко // Вісник економіки транспорту і промисловості. - 2018. - № 63. - С. 201-206.

Лігоненко Л. О. Стандартизація інноваційного менеджменту: закордонний досвід та українські перспективи [Електронний ресурс] / Л. О. Лігоненко // Економічний форум. - 2018. - № 3. - С. 16-21.

Іванков В. М. Застосування стратегічних концепцій управлінського обліку для забезпечення інформаційних потреб інноваційного менеджменту [Електронний ресурс] / В. М. Іванков // Вісник Житомирського державного технологічного університету. Серія : Економічні науки. - 2017. - № 2. - С. 8-15.

Заказ 34311 (400 грн.) 29.07.2020 06:10

Тести 10

 Тема 10. Фінансування інноваційної діяльності

1. Фінансове забезпечення інноваційної діяльності полягає у:

• виділенні певної суми ресурсів на розв'язання завдань науковотехнічної та інноваційної діяльності;
• розподілі фінансових ресурсів в середині підприємстваінноватора;
• встановленні певних пропорцій розподілу доходів і розходів юридичних і фізичних осіб.

2. Спеціалізована організаційна форма об'єднання капіталу і зацікавлених (юридичних, фізичних) осіб у процесі розробки і просування на ринок прогресивної технології це:

• депозитарій;
• венчур;
• інновація;
• інвестиція.

3. Встановити відповідність між фінансовими операціями та їх сутністю :

Фінансова операція	Сутність фінансової операції
1. Франчайзинг	А. діяльність, спрямована на інвестування власних чи залучених фінансових коштів, яка полягає в наданні у виключне користування на визначений термін одним підприємством іншому майна.
2. Лізинг	Б. Фінансова операція, що перетворює комерційний кредит у банківський.
3. Форфейтинг	В. форма співпраці між компаніями та/або фізичними особами, в рамках якої одна сторона, що володіє успішним бізнесом, відомою торговою маркою, ноу-хау, комерційними таємницями, репутацією та іншими нематеріальними активами, дозволяє іншій стороні користуватися цією системою на певних умовах..
4. Факторинг	Г. фінансова комісійна операція, при якій клієнт переуступає дебіторську заборгованість іншій компанії з метою миттєвого отримання більшої частини платежу або гарантії повного погашення заборгованості.

4. Джерелами інвестування інноваційних проектів виступають:

• власні кошти підприємства-інноватора;
• кошти, залучені від продажу акцій або одержані у вигляді пайових та інших внесків членів трудових колективів, громадян, юридичних осіб;
• кошти, що перебувають у централізованому володінні об'єднань підприємств;
• кошти Державного бюджету;
• кошти іноземних інвесторів;
• всі відповіді вірні;
• жодна відповідь не відповідає дійсності.

5. Кошти для венчурного фінансування формуються із:

• фінансових установ і банків;
• фінансових установ, банків та пенсійних фондів;
• внесків окремих вкладників, великих корпорацій, страхових компаній, банків, університетів, пенсійних фондів;
• внесків великих корпорацій.

6. Учасників неформального сектора венчурного капіталу називають:

• червоні дияволи;
• неформальні інвестори;
• бізнес-ангели;
• домогосподарки.

7. Фінансування інкубаційного періоду – це

• етап, на якому проводиться експрес аналіз інноваційних пропозицій та здійснюються роботи зі створення бізнес-інкубатора чи інноваційного центру.
• етап, який також включає в себе дві стадії: фінансування початкової стадії та фінансування освоєння.
• це пайове фінансування малих інноваційних підприємств, які зацікавлені в запровадженні продуктових або інших інновацій, які одержують у процесі реалізації інноваційно-інвестиційних проектів підприємств

8. Фінансування комерційного освоєння — це

• це пайове фінансування малих інноваційних підприємств, які зацікавлені в запровадженні продуктових або інших інновацій, які одержують у процесі реалізації інноваційно-інвестиційних проектів підприємств
• етап, який також включає в себе дві стадії: фінансування початкової стадії та фінансування освоєння.
• етап, на якому проводиться експрес аналіз інноваційних пропозицій та здійснюються роботи зі створення бізнес-інкубатора чи інноваційного центру

9. До визначальних умов надання інвестиційного податкового кредиту не належать:

• стале фінансове становище підприємства-позичальника, тобто систематичне отримання ним прибутку, із якого нараховується податок
• переважно інвестиційна спрямованість у використанні власних фінансових ресурсів інвестора
• 100% успіх інноваційної діяльності
• наявність економічно обґрунтованого інноваційного проекту (бізнес-плану), який забезпечує після його реалізації підвищення ефективності виробництва, зростання загального обсягу отриманого підприємством прибутку та, відповідно, сум податку на прибуток як джерела компенсації інвестиційного податкового кредиту

10. Податковий інвестиційний кредит – це

• відстрочка сплати податку на прибуток, що надається суб'єкту підприємницької діяльності на визначений строк з метою збільшення його фінансових ресурсів для здійснення інноваційних програм з наступною компенсацією відстрочених сум у вигляді додаткових надходжень податку через загальне зростання прибутку, що буде отриманий згідно з чинним законодавством внаслідок реалізації інноваційних програм.
• кошти й матеріальні цінності, що надаються кредитором у користування позичальнику на визначений строк та під відсоток. 
• обов'язковий, індивідуально безоплатний платіж, що стягується органами державної влади різних рівнів з юридичних осіб і фізичних осіб з метою фінансового забезпечення діяльності держави й (або) муніципальних утворень.

 

 

Тема 7. Тести

 

Організаційні форми інноваційної діяльності

1. Найважливішим критерієм при виборі варіанта організаційної структури є:

• розмір підприємства
• мінімальна кількість ієрархічних рівнів
• складність проекту
• усі відповіді вірні

2. Серед організаційної структури підтримання інноваційного підприємництва виділяються:

• інноваційні бізнес-інкубатори
• холдинги
• технологічні (наукові) парки
• технополіси
• конгломерати
• інноваційно-технологічні центри,
• промислові кластери

3. Сфера інноваційної діяльності складається з таких елементів:

• Ринок новацій
• Ринок фінансів
• Ринок капіталу
• Ринок праці
• Ринок чистої конкуренції нововведень
• Всі варіанти є вірними

4. За яким критерієм ринкові суб'єкти інноваційної діяльності поділяються на експлерентів, патієнтів, віолентів і комутантів?

• часом залучення до інноваційного процесу
• підходом до вибору інновацій
• складністю інновацій
• жодна з відповідей не є вірною

5. Фірми, які займаються суто інноваціями, вбачаючи у цьому спосіб отримання прибутку через виведення на ринок відсутнього на продукту називаються?

• конгломератами
• технополісами
• венчурними фірмами
• інкубаторами

6. Поєднайте організаційну форму інноваційної діяльності та її характеристику:

Організаційна форма		Характеристика
1	Технопарк	А	організаційна структура, метою якої є формування сприятливих умов для стартового розвитку малих підприємств через надання їм певного комплексу послуг і ресурсів.
2	Бізнес-інкубатор	Б	центри, які займаються формуванням та здійсненням регіональної інноваційної політики, спрямованої на забезпечення економічного розвитку регіону.
3	Технополіси	В	науково-технічний комплекс, до складу якого входять наукові установи, вищі навчальні заклади, комерційні фірми, консалтингові, інформаційні та інші сервісні служби і який функціонує на засадах комерціалізації науково-технічної діяльності.
4	Регіональні науково-технологічні центри	Г	група географічно локалізованих взаємозалежних компаній, об'єднаних у виробничий ланцюжок, у рамках якої створюється кінцевий продукт і додана вартість.
5	Промислові кластери	Д	об'єднання наукових, інноваційних, науково-технологічних парків і бізнес-інкубаторів на певній території з метою надання потужного імпульсу економічному розвитку регіону.

7. Характеристикою незалежних венчурних фірм є те, що вони:

• Організовуються як акціонерні товариства, рекламуючи у пресі свою ідею створення новації, акумулюючи під цю ідею кошти приватних та інституційних інвесторів.
• Створюються однією або декількома корпораціями на пайових засадах. Вони можуть бути представлені у кількох модифікаціях, організаційно оформлених як науково-дослідні консорціуми.
• Використовують кошти великих корпорацій, банків, пенсійних і благочинних фондів, страхових компаній, особисті заощадження інвесторів, частково державні субсидії.

8. Бізнес-інкубатори надають такі види послуг:

• технічно-адміністративне обслуговування
• консультації
• формування регіональної інноваційної політики
• створення нового товару на ринку
•  науково-технічні

9. Метою діяльності технопарків не є:

• сприяння у впровадженні в практику нових технологій і винаходів
• модернізація традиційних для регіону галузей промисловості й виведення їх на сучасний рівень
• реалізація програм із виробництва наукомістких продуктів
• насичення ринку виробленими на їх основі конкурентоспроможними товарами

10. Характерними рисами кластерів є:

• наявність малого підприємства-лідера, що визначає довгочасну господарську, інноваційну та іншу стратегію кластера в цілому;
• територіальна локалізація основної маси підприємств - учасників кластера;
• стійкість і домінуюче значення господарських зв'язків між підприємствами;
• короткострокова координація взаємодії учасників системи у рамках основних систем управління, виробничих програм, інноваційних процесів, контролю якості та ін.

 

Тести. Тема 1. ІННОВАЦІЇ ЯК ОСНОВА ЕКОНОМІЧНОГО РОЗВИТКУ

1. Суспільно-технічний економічний процес, що через практичне використання людей і винаходів приводить до створення кращих по своїм властивостях виробів, технологій, прибуток і поява яких на ринку може принести доданий прибуток – це :

А) Життєвий цикл інновацій;

Б) Інновації;

В) Інноваційний лаг;

Г) Інноваційний процес.

2. Три типи «хвиль» за М. Кондратьєвим :

А) короткі (приблизно 1 рік), середні (15 років) і довгі (60 років);

Б) короткі (приблизно 3 роки), середні (15 років) і довгі (60 років);

В) короткі (приблизно 4 роки), середні (20 років) і довгі (55 років);

Г) короткі (приблизно 7 років), середні (30 років) і довгі (100 років).

3. Хто обґрунтував положення про базисні, поліпшуючі та псевдоінновації, взаємозв’язок довгих циклів в галузі досліджень, інновацій та економіки?

А) Г. Менш;

Б) Й. Шумпетер;

В) М. Кондратьєв;

Г) Р. Фостер.

4. Хто стверджував, що нововведення підпорядковуються певній логіці і прогнозуванню; на цій основі можна спрогнозувати глибину змін в економіці?

А) Г. Менш;

Б) Й. Шумпетер;

В) М. Кондратьєв;

Г) Р. Фостер

5. Хто запропонував теорію «довгих хвиль»?

А) Г. Менш;

Б) Й. Шумпетер;

В) М. Кондратьєв;

Г) Р. Фостер.

6. За причиною виникнення інновації класифікують :

А) реактивні та стратегічні;

Б) базові, вдосконалені та псевдоінновації;

В) продуктові інновації, інновації процесу та ринкові інновації;

Г) короткострокові, середньострокові та довгострокові.

7. За стадією виробничого процесу інновації класифікують :

А) інновації на вході в підприємство як систему ; інновації на виході з підприємства; інновації структури підприємства;

Б) базові, вдосконалені та псевдоінновації;

В) продуктові інновації, інновації процесу та ринкові інновації;

Г) короткострокові, середньострокові та довгострокові.

8. На якому етапі ЖЦІ відбувається швидке сприйняття нового товару ринком і швидке зростання прибутків?

А) Етап виведення на ринок;

Б) Етап зрілості;

В) Етап розроблення;

Г) Етап зростання.

9. У якій моделі інноваційного процесу ринок вважається основним генератором нових ідей. У цій моделі інновації виступають результатом ринкового поштовху і, саме вони, задовольняють попит споживачів?

А) модель “технологічного поштовху”;

Б) “векторна” модель;

В) модель “ринкового попиту”;

Г) “Інтерактивна” модель.

10. На якому етапі ЖЦІ відбувається налагодження технологічного процесу, випуск пробної партії та її ринкова апробація, формування стратегії та каналів збуту?

А) Етап виведення на ринок;

Б) Етап зрілості;

В) Етап розроблення;

Г) Етап зростання.

 

Тести. Тема 3. ДЕРЖАВНЕ ТА МІЖНАРОДНЕ РЕГУЛЮВАННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ

 

• Варіант 1

1. Державна інноваційна політика – це:

• а) історично, культурно, економічно, науково-технічно й інформаційно обумовлену сукупність відносин між суб’єктами інноваційної діяльності з приводу створення, розповсюдження та використання інновацій, яка має місце в межах певної країни;
• b) сукупність форм і методів діяльності держави, спрямованих на створення взаємопов'язаних механізмів інституційного, ресурсного забезпечення підтримки та розвитку інноваційної діяльності, на формування мотиваційних факторів активізації інноваційних процесів;
• c) інноваційна політика, орієнтована на виконання науково-технічних програм і проектів загальнонаціонального значення.

2. Які країни орієнтовані на лідерство в науці, реалізацію великих цільових проектів, що охоплюють всі стадії інноваційного циклу, причому значна частка науково-інноваційного потенціалу припадає на військову сферу:

• а) США, Велика Британія, Франція;
• b) Німеччина, Швеція і Швейцарія;
• c) Японія, і Південна Корея.

3. Класичний набір цілей державного регулювання економічно розвинених країн передбачає наступні складові:
4. а) збалансованість зовнішньоекономічних відносин;
5. b) стабільний рівень цін;
6. c) економічна стабільність;
7. d) справедливий розподіл доходів.

4. Згідно формального підходу сутність державної інноваційної політики розглядається як:

а) сукупність інститутів, що забезпечують цілеспрямовану діяльність держави у сфері регулювання національних інноваційних процесів і формують специфічне інституціональне середовище взаємодії суб’єктів інноваційного процесу;

b) складова частина загальної політики держави, що націлена на забезпечення інтенсифікації інноваційного розвитку;

c) комплекс заходів щодо розвитку національної інноваційної системи.

5. Згідно системного підходу сутність державної інноваційної політики розглядається як:

а) комплекс заходів щодо розвитку національної інноваційної системи;

b) складова частина загальної політики держави, що націлена на забезпечення інтенсифікації інноваційного розвитку;

c) сферу та типи регулюючих функцій держави.

6. Політика ринкової орієнтації передбачає:

а) розроблення різних державних програм, великі капіталовкладення у масштабні інноваційні проекти, використання інших прямих форм державної участі в регулюванні інноваційних процесів;

b) істотний вплив передових технологій на вирішення соціально-економічних проблем, на зміну галузевої структури, взаємодію суб’єктів господарювання, рівень життя, тощо;

с) провідну роль ринкового механізму в розподілі ресурсів та визначенні напрямів розвитку науки і техніки, а також обмеження ролі держави в стимулюванні фундаментальних досліджень.

7. Політика соціальної орієнтації передбачає:

а) розроблення різних державних програм, великі капіталовкладення у масштабні інноваційні проекти, використання інших прямих форм державної участі в регулюванні інноваційних процесів;

b) істотний вплив передових технологій на вирішення соціально-економічних проблем, на зміну галузевої структури, взаємодію суб’єктів господарювання, рівень життя, тощо;

с) провідну роль ринкового механізму в розподілі ресурсів та визначенні напрямів розвитку науки і техніки, а також обмеження ролі держави в стимулюванні фундаментальних досліджень.

8. За ознакою форми дії на інноваційний розвиток економіки виділяють наступні методи впливу держави:

а) методи прямого регулювання;

b) економіко-правові методи;

c) методи непрямого регулювання;

d) розвиток інфраструктури досліджень і розробок.

9. Інструменти створення сприятливого інституційно-правового середовища для ефективної інноваційної діяльності поділяються на:

а) інструменти регулювання попиту;

b) інструменти регулювання пропозиції;

c) інструменти створення сприятливого середовища для інноваційного процесу;

d) всі відповіді вірні.

10. Серед стратегічних пріоритетних напрямів інноваційної діяльності в Україні виділяють:

а) модернізація електростанцій;

b) високотехнологічний розвиток сільського господарства і переробної промисловості;

c) нові та відновлювані джерела енергії;

d) всі відповіді вірні.

11.  Дайте визначення «Державне регулювання – це …
    1. сукупність інструментів, за допомогою яких держава встановлює вимоги до підприємств і громадян;
    2. надання фінансової та технічної підтримки чи визначених пільг (зазвичай в сфері оподатковування) тільки-но створеній структур;
    3. створення однакових умов для всіх суб'єктів господарювання, зайнятих у сфері бізнесу, а також вирівнювання підприємницьких структур з іншими сферами суспіль­ного виробництва.
12. На яких рівнях виконується інноваційна політика?
    1. макрорівень;
    2. мікрорівень;
    3. галузевий рівень:
    4. всі відповіді правильні.
13. Завданнями інноваційної політики є:
    1. забезпечення інноваційної  політики;
    2. забезпечення науково-технічної підприємницької активності;
    3. забезпечення інноваційної безпеки.
14. Хто не є суб’єктом інноваційної політики?
    1. Інноваційні підприємства;
    2. Науково-технічні інноваційні установи;
    3. Фінансово-кредитні інноваційні установи
15. До державних органів управління інноваційною діяльністю належить:
    1. Виконавча влада у сфері науково-технічної діяльності;
    2. Конституційний  суд України;
    3. Верховна Рада України та АР Крим.
16. До функцій Кабінету Міністрів України входить:
    1. створення законодавчої бази для сфери інноваційної діяльності;
    2. забезпечення реалізації державної політики у сфері інноваційної діяльності;
    3. затвердження пріоритетних напрямів інноваційної діяльності та визначення обсягів асигнувань для фінансової підтримки інноваційної діяльності в межах Державного бюджету України.
17. Відповідно до Закону України «Про інноваційну діяльність» суб'єктами інноваційної діяльності можуть бути:
    1. фізичні і (або) юридичні особи України;
    2. фізичні і (або) юридичні особи іноземних держав;
    3. особи без громадянства, об'єднання цих осіб, які провадять в Україні інноваційну діяльність;
    4. всі варіанти правильні.
18. Державна інноваційна політика, яка передбачає визначення державою головних цілей і пріоритетних напрямів науково-технологічного та інноваційного розвитку країни, — це політика:
    1. соціальної орієнтації;
    2.  технологічного поштовху;
    3. ринкової орієнтації;
    4. цілеспрямованої зміни економічної структури господарського механізму.
19. Які гарантії дає держава суб’єктам інноваційної діяльності?
    1. охорону та захист прав інтелектуальної власності, захист від недобросовісної конкуренції у сфері інноваційної діяльності;
    2. вільний доступ до інформації про пріоритети державної еко­номічної та соціальної політики, про інноваційні потреби та результати науково-технічної діяльності, крім випадків, пе­редбачених законом;
    3. створення курсів для підготовки та підвищення кваліфікації кадрів у сфері здійснення інноваційної діяльності;
    4. правильними є варіанти а) b)
    5. всі відповіді правильні.
20. За якими напрямами не здійснюється інноваційна діяльність?
    1. вдосконалення існуючої техніки і технологій;
    2. проведення наукових досліджень і розробок, спрямованих на створення об'єктів інтелектуальної власності, науково-технічної продукції;
    3. технічне переозброєння, реконструкція, розширення, будівництво нових підприємств, що здійснюються вперше як промислове освоєння виробництва нової продукції або впровадження нової технології.

 

Завдання 1. Проаналізуйте загальні дані, та дайте відповіді на питання:

До яких заходів найчастіше вдаються уряди розвинених країн з метою стимулювання інноваційної діяльності підприємств?

Як ви думаєте, які з застосовуваних стимулів забезпечують найшвидший результат? А які стимули зорієнтовані на довгострокову перспективу?

Порівнявши обсяги преференцій (пільг) та рівень інноваційності економік країн, з’ясуйте, чи існує між ними залежність?

Поясніть, які фактори зумовили інноваційний розвиток країн, що увійшли до першої 20-ки у рейтингу Глобального інноваційного індексу

Задача 1 до теми 11

«Техніко-технологічне оновлення виробництва»

Підприємство планує  впровадити  поліпшуючу інновацію, а саме: замінити  ручну працю механізованою, для чого необхідно придбати  дві установки  вартістю 18,0 тис. грн. кожна.  Після першого року впровадження  планується щорічне збільшення обсягів виробництва продукції  на 10%.  Режим роботи підприємства – двозмінний, кількість робочих днів – 250, коефіцієнт використання виробничих потужностей – 0,95, а тривалість виробничого циклу – 240 хв.  Визначити економічну доцільність такого впровадження за умови, що собівартість одиниці продукції становила 19,0 грн. і  зменшиться на 12 % при незмінній ціні 24 грн. Амортизація нараховується рівномірним методом, ставка  дисконту - 10%.

Задача Тема 10

Задача №1

Підприємство планує виробляти новий вид продукції. Для цього необхідно купити обладнання, вартість якого становить 600 000 грн. Щороку планується виробляти 20 000 одиниць продукції. Термін реалізації проекту становить 5 років. Виробництво продукції почнеться з першого року реалізації проекту. Обсяг реалізації продукції щороку становитиме 78%, 80%, 85%, 89% та 93% від обсягу виробництва. Собівартість одиниці продукції становитиме 25 грн, а оптова ціна реалізації – 42 грн. Амортизація обладнання – 20%. Дисконтна ставка – 15%.

Завдання 7.1. Необхідно дати визначення кожного з нижченаведених понять, використовуючи не менше двох літературних джерел:

 Національна Академія наук України;

Галузеві дослідні інститути;

Сектор вищої освіти

Заказ 34301 (200 грн.) 29.07.2020 06:03

10. На підставі даних Міжнародного валютного фонду, Світового банку проаналізуйте, які зміни відбулися за останні п’ять років у групі лідерів за розмірами прямих закордонних та прямих іноземних інвестицій? Поясніть причини таких змін.

Задача 1

Підприємство має можливість інвестувати до n млн грн. При цьому ціна джерел фінансування становить r % річних. Потрібно скласти оптимальний інвестиційний портфель, якщо є альтернативні проекти та показники ефективності за ними (табл.1).

Таблиця 1 ─ Економічні показники інвестиційних проектів

Варіант	n млн. грн	r %	А Витрати/ результати, млн.грн	В Витрати/ результати, млн.грн	С Витрати/ результати, млн.грн	D Витрати/ результати, млн.грн
9	90	15	-55; 12; 23; 11;9	-45;5;9;12;6	-75;10;8;12;13	-55;22;18;12;9

Задача 2

Для умов попереднього прикладу необхідно скласти оптимальний інвестиційний портфель, якщо верхня межа розміру капіталовкладень становить n млн грн (див.додаток 1) і проекти не піддаються роздрібненню.

Таблиця 1 ─ Економічні показники інвестиційних проектів

Варіант	n млн. грн	r %	А Витрати/ результати, млн.грн	В Витрати/ результати, млн.грн	С Витрати/ результати, млн.грн	D Витрати/ результати, млн.грн
9	90	15	-55; 12; 23; 11;9	-45;5;9;12;6	-75;10;8;12;13	-55;22;18;12;9

Задача 3

Для умов попереднього прикладу, для проектів, що піддаються роздрібненню, необхідно скласти оптимальний інвестиційний портфель на два роки, якщо обсяг інвестицій на планований фінансовий рік обмежений сумою n млн грн. Необхідно розрахувати втрати чистої зведеної вартості NPV у випадку, якщо кожний з аналізованих проектів буде відстрочений до виконання на 1 рік.

Задача 4

Припустимо, що інвестор має можливість фінансувати проект щорічно не більше ніж на n млн грн. Крім того, всі прибутки від додатково реалізованих інвестиційних проектів можуть використовуватися для цілей інвестування. На момент аналізу  доступні чотири незалежні проекти (табл.). Необхідно скласти інвестиційний портфель, якщо ціна джерел фінансування дорівнює r% річних.

Таблиця 3 ─ Економічні показники інвестиційних проектів

Варіант	n млн. грн	r %	А Витрати/ результати, млн.грн	В Витрати/ результати, млн.грн	С Витрати/ результати, млн.грн	D Витрати/ результати, млн.грн
9	90	15	-55;12;23	-45;5;9	-75;10;8	-55;22;18