Інвестиції та інновації

Задача 1. Рассматривается возможность реализации бизнес-плана инвестиционного проекта с такими параметрами. Горизонт планирования проекта составляет 3 года. Объемы производства продукции А планируется увеличивать от 1000 шт. в І году, до 2000 – во втором и 2500 – в третьем. Постоянные расходы в течение года предусматриваются в объеме 40000 грн., переменные – 40 грн./шт.  Цена единицы продукции планируется на уровне 120 грн. Для реализации бизнес-плана на начало первого года не обходимо совершить инвестиции в объеме 50000 грн. Они направляются на приобретение оборудования, нормативный срок службы которого 5 лет. Для их финансирования предусматривается взять кредит под. 15% годовых. Рассчитать денежные потоки от реализации бизнес-плана и рассчитать показатель эффективности проекта (NPV). При расчетах взять ставку дисконта и налога на прибыль на уровне 10% и 18% соответственно. Сделайте выводы касательно эффективности данного бизнес-плана.

Задача 1. Рассматривается возможность реализации бизнес-плана инвестиционного проекта с такими параметрами. Горизонт планирования проекта составляет 3 года. Объемы производства продукции А планируется увеличивать от 1000 шт. в І году, до 2000 – во втором и 2500 – в третьем. Постоянные расходы в течение года предусматриваются в объеме 40000 грн., переменные – 40 грн./шт.  Цена единицы продукции планируется на уровне 120 грн. Для реализации бизнес-плана на начало первого года не обходимо совершить инвестиции в объеме 50000 грн. Они направляются на приобретение оборудования, нормативный срок службы которого 5 лет. Для их финансирования предусматривается взять кредит под. 15% годовых. Рассчитать денежные потоки от реализации бизнес-плана и рассчитать показатель эффективности проекта (NPV). При расчетах взять ставку дисконта и налога на прибыль на уровне 10% и 18% соответственно. Сделайте выводы касательно эффективности данного бизнес-плана.

Задача 1. Рассматривается возможность реализации бизнес-плана инвестиционного проекта с такими параметрами. Горизонт планирования проекта составляет 3 года. Объемы производства продукции А планируется увеличивать от 1000 шт. в І году, до 2000 – во втором и 2500 – в третьем. Постоянные расходы в течение года предусматриваются в объеме 40000 грн., переменные – 40 грн./шт.  Цена единицы продукции планируется на уровне 120 грн. Для реализации бизнес-плана на начало первого года не обходимо совершить инвестиции в объеме 50000 грн. Они направляются на приобретение оборудования, нормативный срок службы которого 5 лет. Для их финансирования предусматривается взять кредит под. 15% годовых. Рассчитать денежные потоки от реализации бизнес-плана и рассчитать показатель эффективности проекта (NPV). При расчетах взять ставку дисконта и налога на прибыль на уровне 10% и 18% соответственно. Сделайте выводы касательно эффективности данного бизнес-плана.

Задача 2. Компания, которая производит лодки, рассматривает проект производства новой модели лодки. Цена продажи будет 40 000 грн. за единицу. Переменные расходы будут на уровне 20 000 грн. на единицу, постоянные расходы – 500 000 грн. в год. Сумма инвестиций, необходимая для реализации проекта, составляет 3 500 000 грн. в течение пяти лет службы оборудования эта сумма будет полностью амортизирована по методу линейной амортизации. Ликвидационная стоимость равна нулю, и изменений в величине необходимых оборотных средств не предусматривается. Необходимая ставка доходности по новому проекту – 20%. На основе рыночных исследований и прошлого опыта компания прогнозирует продажу 85 лодок в год. Обоснуйте решение касательно целесообразности реализации проекта, используя метод точки безубыточности.

 Характеристики традиційної та інноваційної моделі інноваційного розвитку країн 

[1] Research & Development Tax Incentive // https://www.ato.gov.au/business/research-and-development-tax-incentive/

[1] Global Innovation Index-2015  // https://www.globalinnovationindex.org/

[1] IT and Telecommunication Agency // http://en.itst.dk/

[1] http://www.academiccourses.com/Courses/Innovation/Spain/Online/

Зміст

Вступ. 3

Стратегії виходу з кризового стану на основі впровадження інновацій. 5

1. Сутність та класифікація інновацій. 5

2. Впровадження інновацій у виробничий процес. 9

Висновки. 17

Список джерел. 19

Кейс 6.2. Правило життя - годувати корпоративну культуру

Головний офіс Nike схожий на замок з привидами, які живуть там і є цілком законною його частиною. Тільки замість привидів в офісі живуть традиції і символи. Наприклад, навіщо, здавалося б, в офісі тримати вафельницю Білла Бауерман, співзасновника компанії? А звідки там Дзвін Свободи? Або чому годинник в конференц-залі завжди показують 2:59? Багато співробітників компанії або загадково відмовчуються, або самі не знають.

Якщо співробітники Nike розповідають історію компанії, то вони у зв'язку з кожною подією вживають фразу: «Це було цілком таємно». Цілком таємними є і рожеві кросівки, які зберігаються в кабінеті головного директора. Їх ніхто не бачив, але вони є.

Культура «Цілком таємно» не раз рятувала компанію. «Інноваційна кухня» гаджетів від Nike розташовується на околиці маленького американського містечка за гаражем і дитячим садком. Нічим не примітну двері прикрашає наклейка з написом «Я бачив, як два легкоатлета з'ясовували хто з них крутіший на X-Box». Туди мають доступ лише кілька десятків співробітників (з 44000). І за легендою, гості цехи, які побували там один раз, ні за що не знайдуть дорогу повторно.

Звичайно, Nike не хоче, щоб їх розробки виявилися у конкурентів. Правда, дизайнери в Adidas кажуть, що «Швидше пекло замерзне, ніж ми щось скопіюємо у Nike». Але обережність не завадить. Створивши образ «цілком таємної компанії», який змушує співробітників грати в шпигунів (а це весело!), Вони гарантують собі загадковість і унікальність. Чим загадковіше продукт, тим він бажанішим - ми-то з вами це знаємо.

Секретність допомагає утримувати таланти. Настільки успішно, що «дідком» в команді вважається тільки той, хто пропрацював у ній більше 10 років, а таких багато. Вони вже можуть розуміти один одного без слів. «Корпоративна культура стала нашим способом життя» - говорить Марк Паркер.

Джерело: http://supersales.ru/innovacii/nike-pravila-zhizni.html

Питання:

1. Як Ви вважаєте, яку роль інноваційна культура грає в інноваційному розвитку Nike?

2. Який стиль керівництва за ознакою цільової орієнтації застосовують в Nike ( керівництво, орієнтоване на завдання, і керівництво, орієнтоване на співробітників керівництво, орієнтоване на завдання, і керівництво, орієнтоване на співробітників) ? Які особливості вказують на стиль керівництва?

3. Як впливає інноваційна культура на інноваційний клімат в компанії?

4. Які на Вашу думку, переваги та недоліки інноваційної культури Nike?

Кейс 8.2. Франчайзинг компанії Кока-Кола

Франчайзинг допоміг багатьом компаніям завоювати ринок і стати відомими на весь світ. Тому багато хто з брендів, які сьогодні на слуху у більшості людей, не обійшлися без використання франчайзингової системи.

Як відомо, компанія Кока-Кола, яка сьогодні неймовірно популярна у всьому світі, була утворена в 1899 р, коли у двох підприємців у руках виявився невеликий контракт, що складається всього з 600 слів і розрахований на досить короткий термін. Згідно з контрактом, ці двоє підприємців, яких звали Томас і Уайтхед, отримали можливість розливати газовану воду.

У той час у них в голові зародилася велика ідея, яку вони тут же захотіли реалізувати. Однак Томас і Уайтхед розуміли, що в той час у них не було можливості утворити компанію, що займається виробництвом пляшкових напоїв. Тому вони використовували альтернативний варіант - створення франчайзингового бізнесу. Іншими словами, франчайзинг компанії Кока-Кола почався з того, що підприємці-початківці продавали ліцензію франшизи іншим підприємцям, які отримували можливість розливати власну продукцію в пляшки. У цьому процесі важливу роль відіграють пакети з логотипом вашої компанії.

Таким чином, можна легко помітити, що франчайзинг компанії Кока-Кола дозволив починаючим підприємцям зміцнити і розвинути власний бізнес, грунтуючись на франчайзингової системі. Іншими словами, ліцензія франшизи дозволяє отримати інвестиції в розвиток власного бізнесу. У той же час, інші підприємці, які скористалися придбанням угоди франшизи, також можуть швидко досягти успіху.

Джерела:

1. http://biznes-institut.ru/franchising/1183-franchayzing-kompanii-koka-kola.html

2. http://franchisinginfo.ru/statya/295/the-coca-cola-company-vernulas-franchayzingu/

Питання:

1, Як Ви вважаєте, що таке франчайзинг? Назвіть відомі Вам компанії-фрайчайзери.

2, Поясніть, в чому полягають переваги системи франчайзингу для франчайзорів?

3, Визначте, переваги та недоліки франчайзингу для франчайзі.

4, Дайте порівняльну характеристику франчайзингу і ліцензуванню, франчайзингу і дилерству, франчайзингу та спільній діяльності.

5, Визначте, проблеми франчайзингової системи в умовах світової фінансової кризи.

+ БОНУС 1

История успеха компании Coca-Cola

Спросите у любого человека на планете – какой самый популярный безалкогольный напиток? С вероятностью 90% вы получите ответ - Coca-Cola. Если взять колу, которую произвели за все время, разлить ее по бутылкам, то на каждого жителя планеты придется почти по 800 бутылок!

С позапрошлого века эта компания уверенно удерживает лидирующую позицию на рынке безалкогольных напитков. Со стороны таких гигантов, как Pepsi, не раз предпринимались попытки свергнуть лидера с пьедестала, но ни одна из них не увенчалась успехом. Сегодня всемирный бренд переживает не самые лучшие времена. Молодежь все больше отдает предпочтение натуральным напиткам, не содержащим консервантов.

Принимая во внимание данный факт, в ближайшее время Coca-Cola и Pepsi вполне могут изменить первоначальную формулу своих напитков. Например, Pepsi уже разработала и представила полностью натуральный и без каких-либо красителей напиток Pepsi Raw.

История Coca-Cola уходит корнями в позапрошлый век. Началось все в далеком 1886 году, в городе Атланта штата Джорджия, когда фармацевт Джон Пембертон изобрел формулу напитка. Название и логотип кола получила от бухгалтера Пембертона, Френка Робинсона, который мастерски владел каллиграфией. Пример его почерка вы можете наблюдать на любой бутылке или банке с колой – изображение осталось неизменным.

Название свое напиток получил не случайно. Оно происходит от составляющих ингредиентов – листьев коки (той самой, из которой производят кокаин) и тропического ореха, имеющего название «кола». Изначально, Пембертон даже не помышлял о массовом производстве. Он взял на напиток патент, как на лекарство от депрессии и нервных расстройств. Напиток продавали через сеть аптек Джекоба. Пембертон утверждал, что Coca-Cola является превосходным средством от импотенции, и способна устранить тягу к морфию. Это, скорее всего, объяснялось наличием в напитке кокаина, который в то время считался абсолютно безвредным, и даже полезным веществом.

В самом начале продажи шли не то чтобы хорошо, скорее плохо. Первый год продаж принес только убытки. На второй год продажи несколько стабилизировались, а потом уже вдова фармацевта продала все права на напиток некоему бизнесмену, приехавшему из Ирландии - Асу Гризз Кэндлеру. Именно он основал в 1888 году компанию The Coca-Cola Company.

Настоящий успех пришел к напитку в 1902 году. Оборот компании достигает 120 000 долларов – весьма внушительная по тем временам сумма, а напиток становится известным по всей территории США.

Но в начале XX-го века были обнаружены и доказаны опасные свойства кокаина, и компания подвергается уничтожающей критике со стороны СМИ. Руководству компании пришлось немедленно спасать ситуацию, и в 1903 году в производстве начали использовать только полностью выжатые листья коки, которые не содержали наркотик.

1915 год стал для компании знаменательным – была создана первая фирменная бутылка, емкостью в 6,5 унций. В будущем будет продано более 6-ти миллиардов таких бутылок с напитком. В то же время компания начинает серьезную борьбу с многочисленными клонами, распространяющими поддельную колу. В течение 10-ти лет закрывают компании «Коса Nola», «Cold Cola», «Cay-Ola», и еще несколько, им подобных.

Кроме того, компания запатентовала свою фирменную бутылку. 1919 год. Кэндлер продает компанию Coca-Cola Эрнесту Вудрафу за 25 миллионов долларов. Через год напиток пересекает Атлантику, и приходит в Европу. Первой европейской страной, которая попробовала Coca-Cola, была Франция. 1923 год. Руководство компанией принимает сын Вудрофа, Роберт. Он станет легендарной личностью в истории компании, так как простоит у ее руля 60 (!) лет. А ведь пришел он на это пост в возрасте 33 года.

В 1927 году прозвучала первая реклама напитка на радио. Через год Coca-Cola выступает спонсором американской сборной на Олимпийских Играх, проходящих в Нидерландах. В 1931 году в рекламе кока-колы появился Санта-Клаус, который так и остался в рекламных роликах и по сегодняшний день. Во время Второй Мировой компания продавала напиток военным всего за пять центов – это был личный приказ Вудрофа. Интересен тот факт, что именно военные первыми увидели колу в банках. Для рядового потребителя «баночный вариант» стали выпускать только в 1955 году.

1958 год – появляется напиток Fanta, а через три года – Sprite. Новые напитки в корне отличались от традиционной колы, и с их помощью компания существенно расширила круг потребителей. Что касается СССР, то здесь, как помнит старшее поколение, Coca-Сola места не нашлось, по той причине, что генсек Хрущев в свое время предпочел продукцию компании Pepsi. После распада Союза, в России, согласно статистике, Pepsi продавалась в 10 раз лучше Coca-Cola. И ситуация поменялась в пользу последней только в 1998 году, когда объем продаж Coca-Cola превысил объем Pepsi в три раза.

Популярность напитка была обеспечена в большой мере удачной рекламной компанией – вспомните «Приближается праздник», и «Волшебную страну». В то же время дорогие ролики Pepsi со звездами футбола особой реакции покупателей не вызывали.

На сегодняшний день, кроме трех популярнейших напитков, Coca-Cola выпускает соки, и совместно с компанией Nestle, производит холодный чай Nestea. А в конце прошлого века Coca-Cola выкупила права на такие напитки, как Schweppes и Cadbury, пользующиеся бешеной популярностью в Европе.

В литературе, посвященной маркетингу, часто можно встретить утверждение, что невозможно быть всем для всех. Да, невозможно, но из всякого правила есть исключения. И это исключение – Coca-Cola.

Источник: http://timesnet.ru/success/2/

+ БОНУС 2

Известные франшизы

Самая известная франшиза в мире

Именно франчайзинг обеспечил компании McDonald’s мировой успех и позволил занять лидирующие позиции в мировом бизнесе. В США порядка 80% ресторанов этой сети – франшиза, а в Европе – около 50%. В России первый McDonald’s появился в Москве у станции метро «Пушкинская» в дефицитном 1990 году, запомнившись нам километровыми очередями за «американской мечтой». Кстати «пушкинский» общепит этой сети до сих пор считается самым посещаемым в мире.

По некоторым данным, именно в России потребляют больше всего гамбургеров и чизбургеров дядюшки «Макдональда», а само заведение только у нас именуют рестораном. Возможно, именно этот факт делает самую известную в мире франшизу еще и самой недоступной в нашей стране. Начальный капитал для открытия «ресторана» под маркой McDonald’s должен составлять не менее 1 000 000 долларов, а роялти – от 12,5%. Может быть в будущем, когда россияне пресытятся атрибутом американской мечты и на рынке появится новая звезда франшизы, тогда и простые бизнесмены смогут открыть свой ресторанчик под звучным названием McDonald’s.

Самая первая в мире франшиза

Родоначальником современной системы франчайзинга стал основатель всемирно известной компании Singer Sewing machine company Иссак Зингер. Именно он в 1851 году заключил с дистрибьюторами своей продукции первый в мире письменный договор о передаче права на продажу и ремонт швейных машинок Зингер на определенной территории США, то есть, согласно современным нормам – заключил договор франшизы.

Самая дорогая франшиза в мире

В далеком 1952 году в штате Теннеси Кеммонс Вилсон основал компанию Holiday Inn, которая впоследствии стала первой гостиничной компанией, продающей франшизу. Сегодня этот бренд входит в состав одной из крупнейших в мире сетей гостиничного бизнеса, «управляет» более чем 4500 отелей в 100 странах мира и является «владельцем» шести знаменитых торговых марок, среди которых: Inter Continental Hotels&Resorts, Holiday Inn Express, Staybridge Suites и другие. Стоимость франшизы этого бренда начинается от 5 000 000 долларов без учета стоимости помещения. Интересно, что при этом цена паушального взноса у этого гиганта составляется всего 5 000 долларов.

Самая дешевая франшиза в мире

Одной из самых бедных стран мира считается Индонезия. По официальным данным порядка 75% населения страны живет за чертой бедности, то есть в среднем местные жители тратят на еду и развлечения не более 2,5 долларов в день. Но, несмотря на это, около 60% индонезийцев не отказывают себе в услугах мобильной связи. Поэтому местная компания RUMA, организующая терминалы оплаты мобильной связи, решила поддержать свой бизнес с помощью франшизы. Так был создан продукт под названием «Business in a Box» – готовый «бизнес в коробке», который представляет собой точки пополнения счетов за мобильную связь. Стоит такое удовольствие всего 23 доллара. За первые полгода работы компании удалось продать чуть больше 1 500 франшиз, и что важно, все ее партнеры смогли окупить затраты и даже заработать на лишний кусок хлеба. Кстати, 9 из 10 франчайзи RUMA – женщины. Так что это еще и самая «женская» франшиза в мире.

Самая крупная франшиза в мире

В 1965 году американец Фред Де Люка открыл небольшое кафе, которое спустя годы превратилась в известный бренд Subway. И снова успеху способствовала франшиза, которую Фред Де Люка начал предоставлять своим дистрибьюторам с 1974 года. По данным на апрель 2015 года сеть Subway насчитывала свыше 43 700 ресторанов по всему миру. Для достижения такого масштаба компании потребовалось 50 лет, из которых 41 год бренд продает франшизу. В России на начало 2015 года было зарегистрировано порядка 673 кафе этой марки. Кстати, в США и Канаде этот бренд фаст-фуда стал лидером на рынке, опередив такую легенду, как McDonald’s. Секрет фирмы здесь кроется в том, что первоначальные затраты на бизнес здесь в разы меньше, чем у McDonald’s. Ведь в Subway нет кухни, все продукты свежие и хранятся на витрине. Также компании на руку мода на здоровое питание, ведь концепция марки – приготовление блюд только из свежих продуктов на глазах у покупателя.

Самая кассовая франшиза в мире

Гарри Поттер сотворил настоящее волшебство для компании Warner Brothers. Прокатные сборы первых семи частей фильма о юном волшебнике принесли в копилку компании 6,4 миллиарда долларов. Серия фильмов о Гарри Поттере стала самой прибыльной франшизой в истории мирового кинематографа, опередив даже суперпопулярных сейчас «Мситителей», история которых, впрочем, не закончена.

Самая «ленивая» франшиза в мире

Невероятно, но факт: при покупке компьютерной программы 1С, вы автоматически становитесь франчайзи-дилером. В итоге у компании появилось более 20 000 франчайзи. Правда, стоит отметить, что и банкротятся эти дилеры тоже тысячами.

Самые популярные франшизы

На сегодняшний день количество франчайзинговых предприятий (франчайзи) в мире, согласно данным Всемирного совета по франчайзингу (WFC), плавно приближается к 1 500 000 (цифра последней «переписи» – 1 312 210). И действительно, все известные фирменные магазины одежды и бутики, как правило, франшиза, сюда же относится индустрия быстрого питания, а еще это рестораны, отели, туристические услуги, фитнес-клубы, салоны красоты и т.д. Этот список растет с каждым днем.

Однако одними из самых популярных, быстроразвивающихся и прибыльных сфер франшизы остаются заправки, питание, одежда, а также индустрия красоты, фитнеса и здоровья. Это объяснимо, ведь именно в этом человек всегда будет испытывать необходимость.

Тема 4. Національні екосистеми інновацій

Кейс 4.1. Національна інноваційна система Фінляндії – Фонд «Tekes» та Фондове агентство «Sitra»

Фінляндія стала першою країною, яка прийняла концепцію національної інноваційної системи як основного елемента політики у сфері науки й технології. Вона є однією з провідних країн світу за обсягами інвестицій у наукові дослідження, кошти яких розподіляються Міністерством праці та економіки і Міністерством освіти. Вузівська наука складає основну частку фундаментальних й частину прикладних досліджень країни, яка фінансується Академією Фінляндії - це центральний науковий адміністративний орган підконтрольний  Міністерству освіти.

Крім Академії Фінляндії  фінансують науку фонд «Sitra», що діє під егідою Парламенту країни, і національне фондове агентство з технологій та інновацій «Tekes», яке є підзвітним Міністерству праці та економіки країни.

Фінське агентство «Tekes» є одним з найбільш важливих інститутів розвитку країни, що підтримують дослідницьке співтовариство, сектор індустрії та сервісу. «Tekes» щорічно виділяє фінансові ресурси більш ніж для 60% інноваційних проектів, пропонованих у Фінляндії (близько 1500 проектів реального сектора економіки і близько 600 проектів державного сектора), більше 80% з яких, за статистикою, виявляються успішними. Ключовим напрямком діяльності «Tekes» є фінансова підтримка малих інноваційних підприємств на посівний стадії, при цьому надається сприяння у створенні нових інноваційних підприємств і полегшується їх доступ до приватного капіталу.

Пріоритетними також є проекти, що забезпечують створення робочих місць, і інтернаціональні проекти, відкривають доступ до нових світових ринків. Максимальний обсяг фінансування за кожною заявкою може досягати 1 млн євро. Відзначається, що більшість проектів інвестується на умовах їх співфінансування приватним капіталом, що є індікатором їх привабливості для реального сектора економіки.

Агентство реалізує ряд програм, в рамках яких надає наступні сервіси малим інноваційним підприємствам: фінансування (відшкодування витрат на реалізацію проекту в рамках затверджених нормативів); експертизу; розвиток стратегічних центрів науки, технологій та інновацій; міжнародну кооперацію; інформаційну підтримку. Для зростаючих підприємств «Tekes» пропонує послуги бізнес-акселераторів, приватних компаній, що надають доступ до інвестиційних ресурсів та мережі бізнес-партнерів. Особливість фінських бізнес-акселераторів полягає в тому, що вони є не консультантами, а співінвесторами startup-компаній, а отже, комерційно зацікавлені в їх ефективному функціонуванні.

«Tekes» спільно з Академією наук Фінляндії є координатором цільових програм, ініційованих органами державної влади Фінляндії, а також реалізує власні програми, що забезпечує випереджальний розвиток перспективних галузей і сфер діяльності.

Значуще напрямок інноваційного розвитку Фінляндії - реалізація кластерних ініціатив в пріоритетних напрямках науки і технологій, які отримали своє поширення в рамках програми Стратегічних центрів науки, технологій та інновацій (SHOK), яке реалізується «Tekes» спільно з Академією наук Фінляндії.

Система центрів створена на умовах державно-приватного партнерства і являє собою унікальну платформу (у тому числі віртуальну -міжнародну та національну дослідницьку мережу) для співпраці компаній, які впроваджують інновації, з науковими колективами. У результаті НДДКР, здійснюваних у рамках центрів, отримані результати світового рівня, що створюють основу для подальшого зростання ділової активності та добробуту суспільства. Застосування принципу відкритих інновацій сприяє розвитку формованих на базі центрів кластерів і залученні більшої кількості учасників.

У цілому аналіз ініціатив «Tekes» з формування інноваційної екосистеми в Фінляндії грунтується на фінансуванні на конкурсній основі найбільш затребуваних інноваційних проектів, рівень яких визначається в більшості випадків опосередковано, з використанням підприємств реального сектора економіки. Програми агентства сприяють розвитку тісної кооперації між генераторами та споживачами інновацій, забезпечуючи супровід всього ланцюжка інноваційного циклу.

Національний науково-дослідний фонд «Sitra» створює ефективну фінансову та консалтингову підтримку для інноваційних компаній на початковій стадії і стадії росту за напрямками, відповідним певним в рамках науково-технологічного форсайта глобальним викликам: біоекономіка, енергетика, зміна клімату, природних ресурсів, машинобудування і металообробка , харчова галузь та ін. Кожне з пріоритетних напрямків фінансується з спеціально виділеного фонду в обсязі від 0,5 до 2 млн євро на кожен інноваційний проект.

Фонд Sitra є інтегратором венчурних партнерських мереж у Фінляндії і Європі, забезпечуючи доступ інноваційних компаній до венчурних фінансовим ресурсам. Проекти, які підтримуються фондом, носять переважно глобальний і соціально орієнтований характер. Фонд виступає їх організатором, інтегруючи суб'єкти інноваційної діяльності для реалізації проекту, гарантом і монітором. У результаті діяльності фонду реалізовані такі значущі ініціативи, як кіоски здоров'я в шопінг-центрах, муніципальні сервісні центри, сервісні ваучери на надання медичних і соціальних послуг та ряд інших.

Таким чином, в Фінляндії створено міцну та ефективну систему інноваційного розвитку,  яка базується  на скоординованій  діяльності  урядового сектору та бізнесу.

Джерела:

1.  http://www.mirec.ru/old/index.php%3Foption=com_content&task=view&id=182.html

2. www.tekes.fi - Официальный сайт Центра развития технологий «TEKEC»

3. www.sitra.fi/fi - Официальный сайт Национального фонда исследований и развития «СИТРА»

Питання:

1. Як Ви вважаєте, чому Фінляндія стала країною, яка прийняла концепцію національної інноваційної системи як основного елемента політики у сфері науки й технології?

2. Назвіть ключові особливості національної інноваційної системи Фінляндії?

3. Поясніть, чим займається агентство «Tekes», її функції ? Які реалізує програми для: а) малих підприємств; б) зростаючих підприємств?

4. Як ви гадаєте, які функції виконує національний науково-дослідний фонд «Sitra»?

5.На Вашу думку, чи можливо застосувати досвід Фінляндії для розвитку інноваційної системи України ? Чи буде це ефективно? Відповідь обґрунтуйте.

Кейс 10.2. H&M: моду — масам!

Для випуску нової колекції лідерам індустрії моди потрібно мінімум шість місяців, у той час як H&M для створення модної колекції формату «лайт» достатньо трьох тижнів. Комбінація швидкості, доступності та простоти - коктейль успіху від H&M.

Зробивши бажання і слабкості людей своєю зброєю, H&M завоювала визнання і любов споживачів багатьох країн. Згідно головному задумому компанія дає можливість кожному одягатися модно за доступною ціною. Зі Швеції з любов'ю ... Жив-був у Швеції рознощик сирів по ресторанах. Звали його Ерлінг Персон. Доля закинула його в Америку, де він виявив, що американські підприємці заробляють не стільки на маржі, скільки на торговельному обороті. Повернувшись до Швеції, Ерлінг вирішив продавати в своєму магазині масово жіночий одяг, який, з одного боку, буде досить високої якості, а з іншого - продаватиметься за доступними цінами.

Слід зауважити, що це був досить ризикований хід, якщо взяти до уваги популярність тодішніх дорогих бутиків. Проте в той час ніша дешевої та якісної одягу була абсолютно порожня. І Ерлінг Персон не прогадав. Наступним його кроком стало побудова локальної мережі недорого масового жіночого одягу. Це був 1947. мережа магазинів називалася Henness, що в перекладі зі шведського означає «її». А в 1968 році Ерлінг Персон купує стокгольмський магазин Mauritz Widforss, що спеціалізувався на торгівлі зброєю і мисливському одязі для чоловіків. Ця покупка визначила народження нової торгової марки - H&M.

З тих пір Ерлінг Персон-старший почав продавати одяг як для жінок, так і для чоловіків. Через десять років син Ерлінга - молодий Стефан Персон - запропонував вивести компанію на світовий ринок. Батько вважав H&M виключно локальною проектом, проте дав синові можливість спробувати свої сили. З відкриттям першого магазину H&M в Лондоні почався новий виток в історії компанії. При відкритті магазину в Лондоні в 1976 році Стефан Персон використав незвичайний для того часу рекламний трюк, запропонувавши покупцям безкоштовно диск популярної шведської групи АВВА. Хід виявився досить вдалим, і H&M стрімко пішла в гору, відкривши за рік 18 магазинів в Лондоні, а потім поступово відкриваючи свої бутики по всій Європі. Наступною «підкореної» країною стала Німеччина, потім Данія, Норвегія, Швейцарія і т. д.

У 2000 році H&M вийшла на американський ринок. Виходячи на нові ринки, H&M ніколи не поспішає, ретельно їх вивчаючи: яка економічна ситуація в регіоні, з якого міста краще починати просування мережі, в якому місці і як її краще продавати, які тенденції, особливості нормативно-правової бази. Іноді вивчення можливостей та ризиків вимагає декількох років, зате потім цей час з лишком компенсується високим прибутком і лояльними клієнтами. Крім цієї стратегії, H&M використовує ще кілька цікавих підходів, що дозволяють їй зберігати першість на ринку. Максимально широкий асортимент модного одягу за доступними цінами.

H&M використовує мінімальну кількість посередників, великі обсяги закупівель, запрошує до співпраці найкращих дизайнерів, експертів моди і тканин. Співпраця з зірками моди і шоу-бізнесу. H&M працювала з Мадонною, Роберто Каваллі, Карлом Лагерфельдом, Стелою Маккартні, Кайлі Міноуг, з голландським дизайнерським дуетом Victor&Rolf. Не секрет, що залучити відомих світових кутюр'є, що створюють дорогий одяг для обраних, і вмовити їх зробити моделі за доступною ціною для масової аудиторії - непросте завдання. Візьмемо, наприклад, співпрацю з Роберто Каваллі, що стала найприбутковішим в історії компанії. Маргарета фон ден Бош, креативний директор H&M, якщо вірити чуткам, витратила рік на те, щоб умовити свого улюбленого кутюр'є взяти участь у проекті для масової аудиторії. Який же був результат її зусиль? Колекція Каваллі з 25 жіночих моделей і 20 чоловічих розійшлася за 10 хвилин (!) У Сан-Франциско, Нью-Йорку, Бостоні, Лондоні, Мілані та Парижі. А коли H&M зробила Кайлі Міноуг особою однієї з колекцій купальників в стилі австралійського серфінгу в 2007 році, то співачка дала свій концерт в Шанхаї в честь відкриття магазину H&M.

Розподіл завдань між підрозділами в різних країнах. Шведський офіс H&M відповідає в основному за маркетинг, рекламу і дизайн компанії, а офіс в Азії курирує питання співпраці з виробниками. Весь світ як натхнення. Колекції створюються спільними зусиллями модних дизайнерів, модельєрів і закупівельників H&M. Щоб зловити прийдешні тренди, компанія проводить постійний моніторинг навколишнього світу і черпає натхнення з вуличної моди, кіно, подорожей та інших культур, а також зі ЗМІ, інститутів, що вивчають світові тренди, на торгових виставках і ярмарках, з історії моди. Загальні теми колекцій зазвичай плануються в середньому за рік до виходу, тоді як новітні тенденції можуть бути підхоплені в останній момент.

Канали збуту. Найважливішими каналами дистрибуції для H&M є магазини. Щороку їх кількість збільшується на 10-15%. Крім магазинів, компанія здійснює продажі через Інтернет і каталоги в Швеції, Норвегії, Данії, Фінляндії, Нідерландах, Німеччині та Австрії.

Оперативність пошиття одягу. У H&M час від начерку майбутньої моделі одягу до її виходу на потік займає три тижні. Компанія постійно скорочує витрати, мінімізує витрати на виробництво, прагне зменшити кількість посередників. Для порівняння: в американській компанії GAP (головний конкурент H&M) цей процес займає шість місяців. Проте Zara справляється за два тижні. Різні вироби - різні терміни запуску у виробництво і продаж. Період від розміщення замовлення до появи вироби в магазині може тривати від декількох тижнів до півроку.

Місцезнаходження магазину - ключ до експансії. H&M воліє не відкривати магазин до тих пір, поки не звільняться оптимальні для цього площі. Щоб створити бутік, компанія проводить опитування перехожих на вулиці, вивчає розташовані поблизу магазини і транспортні потоки і співвідносить цю інформацію з тим, що являють собою дані бізнес-площі. Іноді в одному місці найвигідніше відкрити концептуальний магазин для тінейджерів, а в іншому випадку найбільший комерційний потенціал буде у магазина для всієї родини. Найважливіше в кожному випадку - вибрати вірний формат.

Зростання співробітників разом з компанією. У H&M 76% керівних посад займають жінки, більшість з яких виросли всередині компанії. Тут працює принцип посадової ротації. Наприклад, в окремому магазині така ротація може означати, що обов'язки однієї людини варіюються від роботи в клієнтській службі, на касі, обслуговування примірочних і розпакування товарів до розміщення, а також участі в рекламних заходах.

Благодійність. H&M організовує акції по боротьбі з бідністю та інвестує кошти в проекти із забезпечення питною водою населення країн Азії та Африки.

Закулісне життя Незважаючи на те що податки в шведську скарбницю для компаній, які перейшли планку середньої зарплати, становлять від 45 до 60%, в 2008 році чистий прибуток H&M склав $ 1,6 млрд., А торговий оборот - $ 11500000000. Для порівняння: в 2006 році оборот склав $ 10 млрд. На сьогоднішній день стан Стефана Персона, власника      H&M, - $ 18400000000. Він займає 17 місце в списку найбагатших людей планети. Компанія в чому схожа на свого господаря. Стефан Персон не любить світських тусовок, не визнає розкидання грошей на острови, замки та вечірки. Він досить економний, раціональний і розважливий, у своїй компанії дотримується демократичного стилю управління. Персонал звертається один до одного на «ти».

У 2008 році бренд H&M був визнаний найдорожчим у Європі, він входить до 500 найбільших корпорацій Європи. Його часто наводять як приклад успішної шведської моделі бізнесу (до речі, другий досить відомою шведською компанією, що працює за схожим принципом, - «мода і якість за кращою ціною» - називають IKEA). IKEA інвестує мінімальну кількість коштів у виробництво, віддаючи перевагу масштабної рекламної кампанії - залученню до співпраці по створенню колекцій зірок шоу-бізнесу, відомих модельєрів і різним способам комунікації зі споживачами. H&M досконало освоїла стратегію маркетингового просування: нестандартні PR-акції і дивакуваті рекламні трюки сприймаються аудиторією як свято, привертають увагу і викликають інтерес.

Мета компанії - підкорити нові ринки, зайнявши позицію світового лідера в ніші якісного одягу за доступними цінами для масової аудиторії. За їхньою спиною 34 країни, у розпорядженні 1,7 тис. магазинів і 68 тис. співробітників. Незважаючи на те що Н&M є одним з лідерів в ніші «одяг для всіх в одному місці», у компанії немає свого виробництва, вона співпрацює з більш ніж 700 незалежними виробниками в країнах Європи та Азії.

Джерела:

1. http://www.management.com.ua/cases/case077.html

Питання:

1. Використовуючи інформацію кейсу, перерахуйте використані стратегії інноваційного розвитку.

2, Які стратегій забезпечили успіх компанії на ринку ?

3, Назвіть конкурентні переваги в інноваційній діяльності Н&M.

4, На якому етапі життєвого циклу продукт Н&M?

5, Спрогнозуйте розвиток Н&M найближчі 10 років. Як зміниться частка ринку? Відповідь аргументуйте.

Кейс 8.1. Зарубіжний досвід державного регулювання комерціалізації інтелектуальної власності

Аналіз зарубіжного досвіду державного регулювання комерціалізації ІВ показує, що, незважаючи на відмінність застосовуваних схем, ряд країн мають подібні риси. У Великобританії, Франції та Японії традиційно сильні державні структури для комерціалізації результатів, отриманих за рахунок бюджетних коштів. Водночас США на певних умовах передають права на ІВ, створену за рахунок бюджетних коштів, організаціям-розробникам, і там найбільше поширення отримала модель, при якій саме фірми-підрядники володіють найбільшим потенціалом управління комерціалізацією.

На ранніх етапах формування системи комерціалізації, коли НДІ та університети не володіли належною компетентністю у сфері управління ІВ, значною була роль спеціалізованих державних структур в цій області (Британська технологічна група (БТГ) у Великобританії, ANVAR у Франції). Важливою тенденцією в розвитку стало також формування самоврядних (корпоративних) структур, які виступали в ролі виразників інтересів наукових організацій і одночасно партнерів державних органів.

Загальним для більшості розвинених країн є зростання ролі нижчестоящих ланок системи – університетів і наукових організацій – у розпорядженні правами на результати науково-технологічної діяльності. Основна тенденція полягає в тому, що для прискорення процесів залучення ІВ у господарський оборот держава пішла на поступки прав на результати науково-технічної діяльності, що фінансується з держбюджету, на користь виконавців робіт (університетів, державних НДІ, приватних фірм). Друга важлива тенденція – поширення державно-приватного партнерства на доконкурентній стадії. Такі партнерства використовують права ІВ як механізм для стимулювання фірм співпрацювати з державними дослідницькими структурами.

Досвід країн Заходу показує, що, отримавши права, керівники університетів та інших науково-технічних організацій змогли домогтися істотних успіхів у сфері комерціалізації. При цьому у разі державно-приватної кооперації партнер з приватного сектора підключається до роботи на якомога ранній стадії, що прискорює процес освоєння нової технології. При такому механізмі здійснюється не тільки швидка передача технологій, але і створюються стійкі партнерства з приватним сектором. Особливістю регулювання прав на ІВ є дотримання балансу інтересів при розподілі доходів між сторонами: якщо одна сторона (держава або виконавець) отримує права на комерційне використання результатів державних ІР, то друга сторона (виконавець або держава ) – право на дохід.

В Австрії, Данії, Німеччині, Норвегії недавно були введені в дію закони, згідно з якими права на ІВ, створену за рахунок бюджетних коштів, належать 8 університетам. В Японії і Кореї порівняно недавнє законодавство також посилює роль університетів, надаючи їм можливість більшого контролю над тими розробками, які були зроблені їх співробітниками. У тих країнах, де історично всі права на ІВ належали університетським професорам, також є тенденція до передачі прав на користь організацій, де вони працюють. Причина всіх названих змін полягає в тому, що власність, яка належить університетам і НДІ, на відміну від ІВ, що належить окремим дослідникам або державі в цілому, забезпечує більшу прозорість для фірм, які зацікавлені в комерціалізації результатів ІВ, знижує трансакційні витрати для партнерів і сприяє більш формалізованій та ефективній передачі знань і технологій. Теоретично міркуючи, передача прав на ІВ її винахідникам повинна сприяти інтенсифікації розкриття винаходів і їх комерціалізації. Однак на практиці патентний захист є досить дорогим, особливо у разі оформлення патентів за кордоном.

Джерела:

1. Прохоров А. Н. Зарубежный опыт построения процесса коммерциализации интеллектуальной собственности / А. Н. Прохоров // Вестник Тюменского гос. ун-та. – 2011. – № 11. – С. 66–70

Питання:

1, На Вашу думку, в чому полягає сутність комерціалізації інтелектуальної власності?

2, Які форми комерціалізації Вам відомі?

3, Визначте, особливості механізму комерціалізації ІВ різних країн світу.

4, Як Ви вважаєте, на якому етапі знаходиться комерціалізація ІВ в Україні?

5, Як ви гадаєте, чи може Україна перейняти досвід інших країн для покращення комерціалізації? Відповідь аргументуйте.

Тема 12. ІНВЕСТИЦІЙНЕ ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ІННОВАЦІЙНОГО РОЗВИТКУ

Кейс 12.1.

 У світі найбільш поширені три форми існування бізнес-інкубатора. Перша (поширена в Європі) − створення проекту на державні, місцеві засоби або гранти. Робочий простір, наставництво фахівців та інший супровід надаються безкоштовно.

Другий варіант (популярний в Америці) − створюється людьми, які вже довели, що є успішними у сфері підприємництва, і заробили капітал на ризикованих інвестиціях. Вони утворюють венчурний фонд і вирішують інвестувати в яскраві ідеї. Провідні світові інкубатори, такі як Y Combinator, працюють саме за такою схемою.

Третій варіант − симбіотичний. Це об'єднання організацій, які в бізнесі мають різні цілі, але всі знаходять для себе користь від проекту. Саме таку форму ми застосували при створенні першого у Львові та Західному регіоні бізнес-інкубатора Startup Depot, залучаючи до проекту Львівську міську раду, проект «Місцевий економічний розвиток міст України», який фінансується урядом Канади, Інститут міста та ІТ-компанію Eleks. Ми бачили багато молодих людей із яскравими і цікавими ідеями, які не знали, як їх реалізувати. І в нас виникла ідея − створити середовище, яке б допомагало таким командам швидше здійснювати власні проекти.

Наш клієнт − це людина, яка має бізнес-ідею, але не має знань, контактів або планів щодо її реалізації. Також це команди, які зупинилися на певному етапі й не знають, як діяти далі, і яким необхідна зовнішня експертиза від провідних підприємців.

Важливо орієнтуватися на запит у стартап-середовищі і задовольняти його. Першочерговий крок − надати простір, де команди можуть працювати й обмінюватися досвідом. Існує запит на консультації з питань формування бізнес-моделей і фінансового плану. Тобто всім, у кому бачимо потенціал, ми безкоштовно пропонуємо серію зустрічей із підприємцями і видаємо «домашнє завдання» на тему правильної побудови бізнес-моделі. Плату ми беремо за оренду робочого приміщення й відвідування заходів, адже оплата таких послуг − це інвестиція у власний розвиток. Крім того, таким чином ми визначаємо свою цільову аудиторію. Нещодавно ми почали такий напрямок розвитку, як інтерсект − створення кооперації між різними бізнесами: наприклад, ресторанним та ІТ. Шукаємо точки дотику, і на базі цього створюємо проект.

Для стартапів цікавими є підприємці з досвідом, який максимально перетинається з потребами команди. Власне, ми намагаємося зв'язати стартап і бізнесмена, співпраця яких буде найбільш ефективною. У нас є доступ до мережі інвесторів, і якщо команда готова залучати інвестиції, ми організуємо ці контакти. Так, нашими партнерами є два польських фонди, які готові інвестувати в львівські проекти. Крім того, ми самі намагаємося вживати заходів із розвитку проектів. Приміром, ми знали, що у Львові є п'ять стартапів, які не можуть пробитися на ресторанний ринок. Ми запросили двох основних гравців ринку – Андрія Худу (мережа !Fest) та Марка Зархіна (мережа Fast Food Systems) і дали можливість командам виступити перед ними і продати свою ідею.

Труднощі в побудові бізнес-інкубатора полягають у тому, що нелегко зібрати всіх пул-партнерів. Для декого з них співпраця зі Startup Depot – це виключно проект соціальної відповідальності, а не спосіб одержати дивіденди. Тому всім партнерам потрібно довести не лише фінансову перспективу, а й вигоду, яку дістане регіон. Крім того, наша модель існування не передбачає зовнішнього фінансування, а отже, з часом нам потрібно вийти на самоокупність – і це основна мета.

Щоб бізнес-інкубатор почав виводити проекти на ринок, потрібно в середньому 2,5–4 роки. Потужні українські інкубатори Happy Farm і EastLabs, які існують уже 2–3 роки, ще не вивели у світ проекти, які могли б потенційно приносити мільйони доларів. У них були проекти, проінвестовані спочатку, але вони ще не вийшли на загальновідомий рівень. Тому бізнес-інкубатор – це не спринтерський забіг, а, швидше, марафонська дистанція, і це потрібно добре розуміти.

Головне, що необхідно донести до авторів стартапів, – треба працювати не над проектами, які просто подобаються, а над тими, які реально мають попит. Перше завдання для стратаперов – йти в робоче поле і спілкуватися з клієнтами. Рівень стартапів зростає залежно від того, якою мірою вони усвідомлюють попит на ринку.

Потрібно змінити підхід до виведення стартапу на ринок. Багато команд вважає, що достатньо лише зробити продукт, «вкинути» його у світ і чекати на мільйонні прибутки. Зате реалізовувати проект потрібно крок за кроком, відразу відстежуючи зворотний зв'язок. Саме такий підхід сприятиме успіху на ринку. Треба розуміти процес валідації ідеї та прислухатися до свого потенційного клієнта.

Ми готові співпрацювати з усіма, адже на нашому ринку фігурує дуже мало компаній. Тому всі, хто працює у схожому напрямку, є нашими партнерами. І нам потрібно об'єднуватися, щоб побудувати повноцінний ринок, якого поки що нема. Відповідно, без ринку важко говорити про конкуренцію.

У планах на перспективу – створити стартап-ком'юніті – певну гавань, яка притягує підприємницькі таланти, працівників ІТ, дизайнерів тощо. Наступний крок – створення платформи, яка допомагала б людям з ідеєю виходити на бізнес-моделі та фінансові плани. Згодом маємо намір запустити навчальну програму для підприємців, яка допоможе клієнтам валідувати їхню бізнес-ідею, аналізувати ринок і конкурентів та готувати презентації перед інвесторами. Також у планах – створення інвестиційного фонду, який розглядатиме можливості вкладатися в стартапи.

Джерело:

http://forbes.net.ua/ua/opinions/1372164-biznes-inkubator-z-chogo-varto-pochinati

1. Який на Вашу думку тип бізнес-інкубатора найбільше підходить українським реаліям? Чому?

2. Чи може бізнес-інкубатор надати всі необхідні елементи, якщо у розробника є лише «гола ідея»?

3. Чи є стартапери достатньо незалежними від своїх інвесторів? Як залишити права на стартап у руках розробника?

4. Чому так важливо віднайти цільову аудиторію для свого проекту та відповідати сучасній кон’юктурі ринку?

Кейс 4.3. Інноваційна екосистема Sikorsky Challenge в Україні

У 2015 р. в університеті «КПІ»відбулася подія, що в недалекому майбутньому зможе забезпечити той самий прорив, про який ми мріємо, – створено першу в Україні інноваційну екосистему Sikorsky Challenge (ІE Sikorsky Challenge). Це підтримуване НТУУ "КПІ" та Науковим парком "Київська політехніка" середовище, в якому здійснюється трансфер технологій, вирощуються технологічні ідеї, запускаються і розвиваються стартапи – малі інноваційні технологічні підприємства. Саме те середовище, в якому відбувається повне технологічне коло – від пошуку ідеї нового бізнесу  до залучення інвестицій та створення стартап-компаній.

Структурно інноваційна ІE Sikorsky Challenge виглядає так:

•        Стартап Школа Sikorsky Challenge;

•        Фестиваль інноваційних проектів "Sikorsky Challenge";

•        Бізнес-інкубатор "Sikorsky Challenge";

•        Інноваційно-технологічне середовище "Sikorsky Lab";

•        Центр інтелектуальної власності;

•        Венчурний фонд Sikorsky Challenge та інші фонди.

Головною метою ІЕ "Sikorsky Challenge" є запуск і підтримка великого числа успішних стартапів. А основними завданнями – залучення та відбір креативних та амбітних молодих людей; навчання відібраних учасників інноваційному підприємництву, допомога в розробці проектів бізнес-ідей; пошук інвесторів / бізнес-ангелів (так називають інвесторів, які вкладають кошти навіть тоді, коли ризики є достатньо високими) для інвестування в перспективні проекти (перший і другий раунд інвестицій); виведення кращих стартап-проектів на конкурс інноваційних бізнес-проектів Фестивалю "Sikorsky Challenge"; підтримка учасників на всіх стадіях проекту – від відкриття до запуску стартап-компаній. Відтак до роботи в ньому залучається якнайбільше авторів інноваційних технологічних ідей – науковців, винахідників, аспірантів, студентів; високопрофесійних тренерів, менторів, експертів, які мають практичний досвід; фондів, інвесторів, бізнес-ангелів, причому як українських, так і закордонних.

Початковою та, можливо, найважливішою сходинкою в інноваційній екосистемі є Стартап Школа Sikorsky Challenge. Вона була створена на базі НТУУ "КПІ" в 2013 році. Ця Школа дає молодим і амбітним фахівцям знання і навички, за допомогою яких винахідник під керівництвом ментора здолає шлях від формулювання назви стартапу до першої презентації  перед інвесторами. Упродовж 4-х місяців учасники першого випуску під керівництвом професійних тренерів навчалися інноваційного підприємництва-стартаперства, роботи в команді, розробляли власні ідеї та бізнес-проекти, набували досвіду в презентаціях та пітчах. Перший випуск Стартап Школи відбувся 23 травня цього року.

Підготовка цієї групи здійснювалася за програмою "Стартап у сфері мобільних додатків". Програма була розрахована на молодіжну аудиторію і спрямована на створення успішних стартап-компаній у сфері мобільних додатків з використанням технологій WEB 3.0. Учасниками  першої групи стали 22 переможці конкурсу (із 64 претендентів). За три місяці навчання майбутні інноваційні підприємці набули знань та навичок прикладного програмування на платформі Android; сформували 18 бізнес-ідей та вибрали 7 кращих з них; а потім, згуртувавшись навколо цих ідей, створили 7 команд і доопрацювали ідеї до рівня додатків для мобільних пристроїв; розробили 7 бізнес-моделей; провели апробацію ідей на потенційних клієнтах; розробили бізнес-проекти та презентації.

Два проекти першої групи Стартап Школи  були презентовані керівникам інвестиційного фонду "AVentures". Це проекти "TechnoEyes" – система на основі мобільних додатків для розробки маршрутів руху, що допомагатиме людям із вадами зору орієнтуватися у просторі, та "MYOG" – пристрій для розпізнавання рухів кисті та передпліччя, який може використовуватися для інтерактивної взаємодії з мобільними пристроями. Нині Фонд "AVentures" розглядає можливості їх подальшого фінансування.Закінчивши Стартап Школу, учасники залишаються у середовищі інноваційної екосистеми Sikorsky Challenge і на кожному наступному етапі отримуватимуть фахову допомогу в пошуку інвесторів / бізнес-ангелів та створенні прототипів бізнес-продуктів.

Попереду у випускників першої групи Стартап Школи – участь у Фестивалі інноваційних проектів "Sikorsky Challenge" і відкриття стартап-компанії в Бізнес-інкубаторі "Sikorsky Challenge".

Інноваційна екосистема Sikorsky Challenge  Національного технічного університету України "Київський політехнічний інститут" (INESC) покликана здійснювати відбір, залучення та навчання креативних людей для створення власного бізнесу та старпаів. INESC допомагає учасникам у пошуку інвесторів та просуванні стартапів.

Джерело: http://kpi.ua/ecoino

Питання:

1. Чи знаєте Ви про існування інноваційної екосистеми Sikorsky Challenge в Україні?

2. Які ключові елементи входять до структури ІE Sikorsky Challenge?

3. Що на Вашу думку є головною метою будь-якої інноваційної екосистеми? Поясніть основні завдання  інноваційної екосистеми Sikorsky Challenge?

4. Як Ви вважаєте, які навички Ви отримаєте у Стартап Школі Sikorsky Challenge?

Бізнес-модель  компанії «BlaBlaCar»

-    Модель ціле полягання

-    Модель створення цінності

-    Модель пропонування цінності

-    Економічна модель.

Кейс 1.1. Хмарні технології – нова тенденція у сфері управління бізнесом.

За результатами другого кварталу 2015 компанія Microsoft збільшила свої доходи від хмарної системи Azure на 88%. Останні кілька років саме цей напрямок в Microsoft показує активне зростання, тоді як продажі операційної системи Windows та офісного пакету Office демонструють негативну тенденцію.

Це пов'язано з тим, що світовий бізнес активно переходить до використання хмарних сховищ і сервісів. Їх основна перевага - можливість доступу з будь-якої точки світу, де є підключення до Інтернету.

Останніми роками в світі, і зокрема в Україні, спостерігається тенденція переосмислення ролі технологій у роботі бізнесу. Функція ІТ переростає з допоміжної - тобто, технічної підтримки роботи компанії - в стратегічну, де ІТ стає ключовою платформою, яка пронизує і активує всі бізнес-процеси підприємства.

Якщо раніше виробничий ланцюжок був в основному наземним і включав в себе тільки фізичні ресурси, землю, обладнання, фінанси, людей, то сьогодні створення цінності для споживача базується більше на електронних бізнес-моделях і на ключовому ресурсі бізнесу - інформації. Побудова хмарної інфраструктури - це трансформація, яка допомагає будувати сучасний, захищений і ефективний бізнес з фокусом на захисті та аналізі даних як цінному ресурсі компанії.

Джерело: http://forbes.net.ua/opinions/1399851-kurs-na-oblaka-sovremennye-it-sistemy

Питання:

1. Як Ви вважаєте, до якого виду інновацій можна віднести розвиток хмарних технологій?

2. На якому етапі життєвого циклу знаходяться хмарні технології?

3. Як ви гадаєте, чи затребувані хмарні технології українським бізнесом? Якщо "ні", то чому? Якщо "так", то яким: малим, середнім чи великим бізнесом?

4. Які можливості, що надають бізнесу хмарні технології, можуть бути корисні українському бізнесу? Назвіть принаймні п'ять таких можливостей.

5. Поясніть, яким чином використання хмарних технологій здатне підвищити прибутки / знизити витрати українського бізнесу?

Кейс 1.1.**** За інформацією аналітичного агентства IDC, ринок хмарних сервісів в Україні минулого року зріс на рекордні 47%, тоді як продажі інших ІТ товарів і послуг стрімко падають, переживаючи не найкращі часи.

Таке зростання викликано багатьма факторами, що мають місце в країні і на ринку, проте, головна причина полягає в тому, що ринок уже дозрів, щоб зробити сміливий і усвідомлений крок у бік «хмари». І це не дивно, адже хмарні сервіси пропонують те, що так важливо для бізнесу в непростий період - організацію віддаленої роботи бізнесу, захист його ІТ-інфраструктури та економію на капітальних інвестиціях.

Робота поза офісом стає все більш популярним трендом в Україні. Люди воліють працювати в коворкінгах і на вільних просторах, а деякі - в далеких подорожах. Все це стає можливим завдяки розвитку мобільних технологій. Майже половина (48%) українських співробітників малого та середнього бізнесу зазначають, що їм не обов'язково перебувати на робочому місці, щоб виконувати свою роботу. Про це йдеться в дослідженні компанії Ipsos MORI, ініційованому Microsoft.

Мобільні технології допомагають «офісному планктону» істотно підвищити ефективність і заощадити час - так вважають четверо з п'яти (83%) співробітників малого та середнього бізнесу в Україні. Крім того, для 74% респондентів дорога на роботу і з роботи перестала бути «мертвим часом». Вони можуть включатися в робочі моменти вже в дорозі. Кожен другий співробітник головним плюсом від впровадження технологій називає швидкий доступ до критично важливої інформації. Результати дослідження Ipsos MORI також показали, як саме співробітники компаній малого та середнього бізнесу в Україні працюють віддалено:

• 60% відправляють файли по e-mail, і працюють з ними вдома.

• 50% використовують віддалений робочий стіл.

• 34% отримують доступ до хмарних сервісів використовуючи свій смартфон, планшет або комп'ютер.

• 22% відправляють файли, використовуючи хмарні сервіси.

 Кейс 7.4. Захист авторських прав на комп'ютерну програму в США

В якій країні реєструвати авторське право на комп'ютерну програму?

Автор може зареєструвати права на створений ним об'єкт авторського права в будь-якій країні, а якщо ця країна є учасником міжнародної угоди про захист авторських прав, то такий захист буде діяти одночасно у всіх країнах учасницях міжнародної угоди. Таким міжнародною угодою є Бернська конвенція про захист літературних і художніх творів. Україна і США є країнами учасницями даної Конвенції. Таким чином, якщо наприклад авторське право на комп'ютерну програму зареєстровано в Україні, автор отримує автоматичну захист своїх прав на цей твір (включаючи комп'ютерну програму) і в США.

Перевага реєстрацію авторського права на програму в США

В Україні, на відміну від США діє так звана «явочна система», тобто авторське свідоцтво видається на програму в тому вигляді, в якому вона подається на реєстрацію, без проведення її експертизи по суті. Якщо надалі виникне суперечка, вже в суді сторони будуть доводити своє авторство всіма передбаченими процесуальним правом видами доказів і, той хто отримав авторське свідоцтво раніше матиме процесуальне перевагу. Важливою відмінністю реєстрації авторського свідоцтва в Сполучених Штатах Америки є перевірка програмного коду, який надається на реєстрацію на предмет вмісту в ньому вже захищаються авторським правом елементів.

Особливості захисту авторського права в США

Авторське право в США реєструється в Бюро реєстрації авторських прав при Бібліотеці Конгресу США (United State Copyright а department of the Library of Congress). Подавати заявку на реєстрацію авторського права може автор програми, його правонаступник, правовласник (за замовленням або за наймом якого твір створено), або їх представник. Слід зазначити, що автором може бути тільки фізична особа, правовласником - як фізичне, так і юридична. Електронна заявка на реєстрацію авторського права розглядається не менше 8 місяців. Мито буде становити від 35 до 55 американських доларів.

Існує також прискорена процедура, якщо в цьому у заявника є необхідність, - наприклад, йому необхідно подати позов до суду. За прискореною процедурою охоронне свідоцтво можна отримати в термін до 5 днів. Слід зазначити, що розмір мита за отримання свідоцтва за прискореною процедурою досить істотний і уточнюється в кожному конкретному випадку при заповненні заявки на реєстрацію авторського права. Без обліку окремих випадків і винятків, термін охорони авторського права надається на весь термін життя автора і 70 років після його смерті. Для об'єктів авторського права, створених під псевдонімом або за наймом - 95 років з дати першої публікації, але не більше 120 років з дати створення.

Крім заповнення заявки та оплати, необхідні: опис комп'ютерної програми, вихідний код або його частина, а так само інструкція користувача.

Основні дані, необхідні для заповнення реєстраційної форми (заявки) на комп'ютерну програму в CША наступні:

- дані про автора / власника авторського права; заявника прав (місце проживання, громадянство);

- назва комп'ютерної програми;

- для опублікованих комп'ютерних програм - дані про публікації (час, місце);

- якщо авторів декілька - інформація про внесок кожного у створення комп'ютерної програми;

- дані про представника, якщо такий призначений;

- адреса для листування та напрямки свідоцтва про реєстрацію.

Якщо ваші цінні інтелектуальні ресурси спрямовані на створення твору, довірте краще питання реєстрації професіоналам у галузі захисту інтелектуальної власності.

Джерело: http://itin.com.ua/zaschita-avtorskih-prav-na-kompyuternuyu-programmu-v-ssha.html

Питання:

1. Як Ви вважаєте, вякій країні краще реєструвати авторське право на комп'ютерну програму?

2. Визначте, переваги та недоліки (якщо вони є) реєстрації авторського права на програму в США.

3. Поясніть, особливості захисту авторського права в США.

4. Порівняйте, процедуру захисту авторських прав в США з тим, як це відбувається в Україні.

Кейс 11.2.

У 1990 році Вілл Томпсон був готовий змінити свою кар'єру, яка досі розвивалася дуже успішно. Після закінчення коледжу він пропрацював протягом декількох років у великій бухгалтерській фірмі, потім отримав ступінь магістра в діловому адмініструванні в одній з провідних бізнес-шкіл.

Він відчував у собі сильні підприємницькі інстинкти і можливості для занять великим бізнесом. Виконавши величезну роботу, за останні 6 років запустив з нуля два нові бізнеси, однак два аспекти його не задовольняли:

(1) прийняття рішень керівництвом здійснювалося набагато повільніше, ніж потрібно було 

(2) зростання його компенсації було обмежено діючою в компанії структурою оплати.

Тому Віл Томпсон почав шукати собі нову роботу. У нього було кілька пропозицій від ряду компаній, проте в основному вони були занадто великими і тому занадто негнучкими  з його точки зору. Він почав замислюватися про можливість заснувати в Силіконовій долині свою власну компанію, проте не був упевнений, що готовий піти на такий ризик або приділяти занадто багато часу цьому бізнесу.

Вілл знав багато про те, як засновувати нові структури бізнесу і як ними керувати, проте він також розумів, що йому потрібно кілька років, щоб накопичити достатньо ресурсів, які дозволять йому вийти на досить високий рівень активності в бізнесі. Тому він хотів працювати в компанії, яка була б достатньо великою, для того щоб не було необхідності постійно відшукувати нові ресурси, і в той же час досить маленькою, щоб в ній не пропадав підприємницький дух. Чим більше він думав про свою проблему і чим більше аналізував ситуацію, тим частіше його думки поверталися до однієї компанії, яка могла б задовольнити його прагнення в повному обсязі. Цією компанією була «Thermo Electron». Він міг працювати в «Thermo Electron» і користуватися, з одного боку, перевагами невеликої компанії, з іншого її вигодами як мультинаціональної структури. Таке поєднання здавалося чудовим, і Вілл вирішив вивчити «Thermo Electron» більш детально, щоб визначити, чи є в ній місце, на якому він міг би будувати свою кар'єру і заробляти гроші, порівнянні з тими, які зазвичай отримують підприємці.

До 1982 року «Thermo Electron» діяла, маючи модель бізнесу, яку не міняла майже 30 років. Вона добре служила цій компанії та її засновнику Джорджу Хетсопулосу (George Hatsopoulos).

Обсяги продажів росли приблизно зі швидкістю 30 відсотків, таким же постійним був приплив нових ідей щодо своєї продукції, які поставляла «Waltham», підрозділ «Thermo Electron», яке займається дослідженнями і розробками, що розташоване в Массачусетсі. Однак Хетсопулос почав уловлювати сигнали, що світ навколо нього змінюється, причому ці сигнали ставали все сильніше і сильніше, і він зрозумів, що модель бізнесу необхідно міняти.

Перший сигнал цього роду йшов від влади. Хоча урядові витрати на захист навколишнього середовища - головне джерело надходжень до «Thermo Electron» - протягом сімдесятих років постійно зростали, збільшуючись в середньому на 16 відсотків на рік, в 1982 році вони скоротилися на 4 відсотки. У той же самий час валовий внутрішній продукт США при обчисленні в реальних показниках скоротився, що вказувало на наближення економічного спаду та інтенсифікацію конкуренції.

«У нас з-під ніг висмикували килимок, спад повинен був сильно вдарити по більшості наших споживачів, - говорить Хетсопулос. - Компанії, зайняті у виробництві автомобільної та автотракторної техніки та устаткування, тобто споживачі, у яких використовуються виробничі процеси з великими витратами енергії і які взаємодіяли з «Thermo Electron», бажаючи отримати у неї технології, що дозволяють їм економити витрачання енергії, не мали тепер можливості платити за нашу продукцію. У результаті цього більшу частину нашої споживчої бази ми втратили ».

Зниження витрат на захист навколишнього середовища, супроводжуване меншою стурбованістю громадськості екологічними проблемами, свідчило, що майбутнє «Thermo Electron» необхідно пов'язувати з іншими споживачами, відмінними від тих, яких ця компанія обслуговувала в минулому. Таким чином, зміни на ринку викликали необхідність «Thermo Electron» змінити підходи до відбору споживачів і масштабів своєї діяльності.

Хетсопулос також вважав, що діюча модель бізнесу «Thermo Electron» не дозволяє належно оцінювати її ринкову вартість. «В кінці 1982 року ринкова вартість «Thermo Electron» оцінювалася в 60 мільйонів доларів, - розповідає він. - Порівняно з нашим піком, скорочення вартості на 180 мільйонів доларів було дуже великим. Однак ми розрахували, що якби кожна з наших складових частин стала публічною структурою, вартість «Thermo Electron» наблизилася б до 200 мільйонам доларів ». Хетсопулос і старші керівники в «Thermo Electron» почали міркувати про нові типи моделі бізнесу, які дозволили б їм забезпечувати велику цінність для акціонерів.

Вони також були стурбовані долею співробітників своєї компанії. У перший час зростання масштабів компанії кожен співробітник був у піднесеному настрої і старанно трудився, щоб забезпечити її успіх. Коли в 1967 році «Thermo Electron» стала публічною компанією, Хетсопулос мотивував співробітників, винагороджуючи їх опціонами на акції. Однак у міру того як «Thermo Electron» потрібно було все більше і більше технологій і розміри компанії росли, можливості мотивації діяльності співробітників ставали все більш обмеженими. У великій компанії практика винагороди менеджерів, відповідальних за окремі підрозділи виділенням їм опціонів, ставала малодієвою, оскільки не дозволяла враховувати результатів діяльності конкретного підрозділу.

«Видача батьківською компанією опціонів на акції кожної з наших підприємницьких груп означала, що для них всіх винагорода буде однаковою, незалежно від того, якою мірою та чи інша група забезпечує успіх всього бізнесу, через те, що такі опціони були прив'язані до конкурентних досягнень», - розповідає Хетсопулос.

Ставало ясно, що Хетсопулосу потрібен був більш досконалий спосіб мотивування своїх найталановитіших співробітників. У той же час збільшені розміри «Thermo Electron» призвели до того, що компанія стала більш дистанційованою від своїх споживачів. У п'ятдесяті роки, коли Хетсопулос тільки заснував її, він сам брав активну участь як у розробці продукції, так і в управлінні відносинами з клієнтами; з початку 1982 року як голова корпорації, яка коштувала 240 000 000 доларів, Хетсопулос виявив, що йому набагато важче управляти всіма видами діяльності і одночасно підтримувати відносини зі своїми споживачами.

Критичним фактором стало розуміння потреб замовників. Тому Хетсопулос повинен був розподіляти свій час між управлінням всією організацією «Thermo Electron» і впровадженням підходу «знайте вашого споживача», який вимагався від кожного співробітника. Вплинуло і те, що «Thermo Electron» сильно залежала від високої вартості капіталу в США. Публічні фінансування проектів «Thermo Electron» скорочувалися, а багато з її нових, потенційно дуже привабливих технологій вимагали декількох років фінансування, перш ніж вони зможуть бути запропонованими на ринку. Хетсопулос волів би фінансуватись через позики, так як в цьому випадку він міг би отримати податкові знижки.

Проте врешті-решт він вирішив, що з урахуванням технічного ризику і ризику галузі, в умовах яких він діяв, для нього було б нерозумно залазити в додаткові борги і отримати ще один ризик в ситуації, коли потік надходжень в компанію був нестійким. Розглянувши всі ці фактори, Хетсопулос зрозумів, що слід змінити модель бізнесу «Thermo Electron». «Нам слід було мати набагато більше в нашій «тарілці», ніж у нас було в минулому, - говорить він. - У деяких напрямках нашого бізнесу, наприклад, в економії енергії, втрачаючи позиції, ми намагалися відшукати способи прискорення реалізації наших проектів. Нам потрібні були нові підходи до управління новими проектами. Ось чому ідея переведення наших підрозділів в категорію публічних структур і дозвіл їм заробляти гроші самостійно виявилася актуальною. Такий підхід став основою для нашої стратегії «відпочковування».

Хетсопулос був упевнений, що модель, в основу якої покладена ідея відпочковування структур, дозволить вирішити проблеми, описані вище, а крім того, в значній мірі підвищити ринкову вартість «Thermo Electron». Тому в 1982 році Хетсопулос почав відпочковувати від «Thermo Electron» різні структури. Тут дуже важливо відзначити ту розбіжність, яку Хетсопулос проводив між стратегією відпочковування «Thermo Electron» і стратегією відділення, застосовуваної багатьма великими корпораціями. У випадку з «Thermo Electron» стратегія відпочковування прямо протилежна стратегії відділення.

Чому?

Насамперед Хетсопулос відпочковував основні ключові напрямки бізнесу «Thermo Electron». Іншими словами, першими у вільне плавання повинні були піти найцінніші структури. У більшості корпорацій найчастіше відокремлюються периферійні структури, а при цьому ключові напрямки залишаються і взаємодіють один з одним. Однак Хетсопулос знав, що для того, щоб збільшити ринкову вартість «Thermo Electron», йому необхідно відпочковувати від себе основні напрямки свого бізнесу. По-друге, Хетсопулос вирішив, що «Thermo Electron» не продаватиме власні акції своїм підрозділам.

«На початку ми вирішили, що ніколи не будемо продавати наші акції, - пояснює він. - «Thermo Electron» не продала своїм підрозділам жодної акції. Це в корені відрізняється від того, що роблять корпорації, які використовують стратегію виділення. Більшість корпорацій відокремлюють підрозділи для того, щоб отримати гроші для діяльності ключових структур. Вони кажуть: «Ми хочемо зосередитися на наших основних видах діяльності і можемо зібрати для цього капітал, продавши наші периферійні структури». Ми ж хочемо, щоб кожний відпочкований підрозділ мав власну ринкову оцінку і заробляв капітал для себе ». За рахунок цього «Thermo Electron» може зберігати тісний зв'язок з кожним зі своїх підрозділів.

За рахунок відпочковування структур «Thermo Electron» Хетсопулос надав інвесторам можливість розглядати кожен окремий підрозділ як структуру, яка пропонує окремі продукти і діє на конкретному ринку незалежно від батьківської структури.

Хетсопулос пояснює: «Єдиний спосіб отримати капітал за розумною ціною в цій країні - зосередитися на підприємницьких схильностях деяких інвесторів, людей, які не зацікавлені у великих конгломератах, тому що вони не відчувають, що в них відбувається. Ми розпакували наші структури таким чином, щоб інвестори могли купити всього лише один шматочок з цікавою для них технологією і можливостями бізнесу, які в максимальній мірі їх влаштовують ». Перетворення моделі бізнесу «Thermo Electron» значною мірою змінило уявлення аналітиків про цю компанію. «Культура роботи «Thermo Electron »сильно відрізняється від інших компаній, що мають 17000 співробітників, - говорить Пол Найт (Paul R. Knight), аналітик з цінних паперів агентства« Nat West ». - У багатьох інших великих компаніях створюється враження, що існує кілька шарів управління і що досягнення поставлених цілей (реалізація політики компанії) в певній мірі залежить лише від успіху роботи цих окремих шарів. Якщо ж говорити про «Thermo Electron», то тут децентралізована структура і той факт, що корпорація дозволяє своїм співробітникам відповідати за управління або бути окремою структурою, привели до створення в цій корпорації дуже відкритої і неполітизованою культури.

1. Які аналоги бізнес-моделей підприємницького типу Ви знаєте в Україні?
2. Яким чином здійснити контроль кожної бізнес-одиниці в моделі підприємницького типу?
3. Чому бізнес-модель відпочковування особливо притаманна IT-компаніям, чи можливо застосовувати таку модель для традиційного типу виробництва?
4. Яку еволюцію пройшла компанія «Thermo Electron» у становленні своєї бізнес-структури, які фактори і як вплинули на даний процес?
5. Чи достатньо вмотивовані працівники подібної бізнес-моделі, як підвищити їхню мотивацію та організувати процес комунікації між внутрішньоорганізаційними підприємствами?

Зміст

Вступ. 3

Типологія глобального інноваційного підприємництва. 5

1.Типологія глобального інноваційного підприємництва. 5

2.Фактори формування глобальної конкурентоспроможності країн. 8

3. Інновації конкурентоспроможності у Німеччині 11

4. Розвиток інноваційної системи Німеччини. 13

Висновки. 19

Список використаних джерел. 21